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9分钟读完:《你的团队需要一个会讲故事的人》

2018-05-26  炫先森

与其说我们应该具备讲故事的能力,不如说我们应该学会用故事思维来解决问题。共计5770字。阅读时间12分钟。


 
 




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什么样的故事 最能打动人



  你冒过险吗?你是否有过孤注一掷的时候?如果有的话,可以将这种经历转换成一个不错的“我是谁”的故事;

 

  或者,当人们听你讲述自己失意的时刻时,人们会更加确信,你珍视这一品质;

 

  当然,你也可以分享有关你生命中的关键人物,或是素未谋面却对你影响至深的一个人的故事。这个人或故事,代表了你看重的品质,或是你的理想目标。讲述这个故事以表达对此人的欣赏或感恩。这不仅向对方宣扬了这类品质或目标,也向对方显示了你懂得谦卑和感恩。这两种品质是领导力的关键,也是人格尊严的精华。讲述这类故事还有另一个好处,人们会认为你本身就具有这些品质,拥有这类价值观和目标。你总不能站出来说“我很谦逊”吧。



  什么样的特质能让你影响一个你想影响的人呢?讲述一个时间、地点或事件,证明你拥有这些特质,显示自己有人情味的一面。


  我们确实需要发泄不满,也许讲述这样的故事确实能奏效,但却不要在我们想要打动的人面前这样做。



  我为何会在此?或者,需要告诉他人“你能得到什么?”炫先森联想到之前看到的一个故事。

 

  特斯拉早年遇到的最大问题是:延迟交货。

 

  这不是饥饿营销,而是公司就是没有办法把已经预售出去的车真实生产出来。客户和媒体都对特斯拉展开批评。

 

  一次,在门罗公园的展示会上,穿着皮夹克、宽松长裤和皮鞋的马斯克(特斯拉的CEO),在谈论将要装在车上的马达时,先是谈论了一下马达的性能,然后,出乎所有人意料,举起了重量超过45公斤的马达。


  结果是,虽然客户仍然对车迟迟不能交付抱怨很多,但马斯克的热情和对产品的热爱打动了他们。只有少数客户要求退还预付款。

 

  请相信,相比较单纯为了钱的人,那些热爱产品的人更容易让消费者心甘情愿地花钱。



  人们之所以会抵触领导的决策,往往是因为他们不理解工作流程 ,或是缺乏宏观印象。


  如果你习惯了在故事中,清楚描述重要决策的形成过程,加入决策人、决策时间、决策地点这类细节,员工与你之间的信任会逐渐建立起来,以防将来时间紧迫时,无须多言也能让员工理解。


  如果有那么一天,你需要发布任务,但是没有时间让你解释,你的团队会根据以往你讲述的故事,推断相信这次的决策和之前的决策一样,都是在深思熟虑的基础上做出的。





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怎样提高我们 讲故事的能力



  假如你想让员工感受到待遇公平,就留心员工所讲的关于公平与否的故事。他们的故事的寓意可能在于,工作努力与否并不要紧,处理好关系就能得到更多收益。



  一个雇主有四名员工,要将八小时的加班量分配下去。线性思维下的方案可能是:八小时平均分给四名员工,每名员工要加两小时的班。


  而非线性思维方案则会将最近听到的故事囊括进来,包括约翰的孩子在这周过生日,比利为了买摩托车正在疯狂攒钱。所以,你决定让比利加班八个小时。


  这个例子中,较主观的方案更行得通,因为顾及员工感情。当然,如果你从不听人们的故事,就永远不会知道这点。



  讲故事的能力也就是搜寻其他人故事的能力。


  首先,你要找到一个能让听众感到尊重的视角。听众会从你的声音里听出尊重,即使是脾气暴躁的人也会温驯下来。


  其次,你可以从多角度重新审视对你来说最重要的故事。这种过程能为故事平添细节和深度,让故事从平面转换为更多维度的生动故事,这样也能让抱有不同观点的人表示理解。不同角度审视故事也能让你感受听众所感。目的就是有意识地让故事变得更加有人情味。


  只有带有人情味的沟通才能让他人产生同感,从而也报以有人情味的回应。但如果你不是发自内心地喜欢,或不尊重自己的听众,将难以实现这一点。



  工会代表和管理者为了解决一项投诉而会面时,双方在进屋前都有着先入为主的看法。


  管理者可能认为,工会太自以为是,被暂时的权利冲昏了头脑,要么就是故意找麻烦,想趁乱从矛盾中谋取利益。工会代表可能认为,管理者总是和投诉人过不去。这就是无论我们有意还是无意,思想总是固守着自我的利益。

 

  其实,双方都可以用一个我知道你在想什么的故事打破僵局,提升对方对自己的好感。

 

  工会代表可以讲“我的父亲是这样跟我说滥用职权的下场”,或者管理者可以讲自己刚开始工作时“表现得过于刁蛮,我对此感到后悔”。这两个故事都能骤然改变谈话气氛。


  “我知道我知道你在想什么”的故事能打消对方潜意识中的反对意见,而不会造成对峙局面,并且还有可能说中对方的真实想法。


  其实认可对方,你不会失去什么,有时还能让对方做出实质性的让步。与之相比,如果否认对方的观点,你为之花费的时间、金钱、精力都会翻倍,还不如用来打动一个人划算。


  争论之所以会产生,大多是因为人们总是希望他人能聆听自己,能尊重自己,而很少是因为“固执己见”。这就是我知道你在想什么这类故事的用武之地了。





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为什么说 故事比责骂有效



  我有位朋友名叫帕姆·麦格拉斯,她是一名牧师,在进行福音布道会之前,讲述了一个自己的亲身经历。


  周五,一个母亲下班后,带着孩子购买生活必需品。超市里,孩子面对琳琅满目零食的诱惑而不停地吵闹。终于,母亲拉着孩子走到收银处排队付款,但收款机小票纸却用完了。母亲不耐烦地用脚敲着地面,孩子又开始伸手拿零食。收银员正在急忙处理,所有在她身后的排队的顾客都叹了口气。然后,她注意到收银员胸前的十字架很像她母亲之前佩戴的那个。


  两人一番交流之后,都笑了起来。


  帕姆用这个故事告诉人们,与其散发小册子来宣扬教堂的教义,远不如用善举和人性的关切来做到这点。



  我不禁要将上述这个故事和一些公司愚蠢的规定放在一起比较,这些公司试图用写好的问候语,硬性规定店员以积极的态度帮助顾客。


  一个收银员被迫要对客人说:“你找到自己所需的东西了吗?”我觉得这很不幸,这样清楚的问题实际上极可能会损害与顾客的关系。如果我说没找到呢?那在我之后排队的顾客是否应该等着?





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怎样用愿景 实现目标



  当我还小时,母亲为了让我遵守餐桌礼仪,跟我说“女王也许会请你去喝茶”。我已经50多岁了,虽然到目前为止,还没有皇室邀请过我,不过我还是有着很好的餐桌礼仪。“女王的茶会”就是我母亲所讲的愿景故事。


  所以,如果你想增进一种价值观,就必须通过讲故事来进行“示范 ”,解释这种价值观的意义,约束人们的举止。



  如果企业的核心价值不是口号而是一些包含这些核心价值的故事,那么就意味着企业能够在行动中更好地贯彻这些核心价值。


  或者,当有些人已经开始感到倦怠时,我让他们讲述自己当初之所以选择这行的故事,他们都感到心中有股力量,也重新欣赏起自己的工作。



  格雷格·富森上台介绍第一届葡萄藤年度会议,想要让社区的开发商们参加这个会议,他们要建设的不只是社区的外观而已。


  格雷格怀抱着自己的女儿,说:“我今年有幸两度成为父亲——第一次是在七周前,我的女儿安娜的出生,然后就是在今天,诞生了我们共同参与的这个会议。成为父亲之后,我对安娜的责任感让我肃然起敬:一个人对另一人的照料。我想到了社区的本质,在至纯的形式下,社区的本质就是这么简单:每个人都肩负着照料他人的责任。”


  格雷格的这个故事,有两个启发:


  一是,讲故事之前,问问自己,我想交代的核心信息是什么?


  二是,立场问题。


  解决不了不协调、自相矛盾、价值观冲突的问题,就是造成演讲过程支支吾吾、流于表面、细节冗杂的根本原因。想象一下,老板在会议上,对全公司管理者做售后服务现状的报告。如果售后服务就意味着顾客永远是对的,而公司又宣称“员工就是我们最重要的资产”,那么他们的立场是相悖的。


  表明立场能达到清晰、简洁的效果,也能显示出清楚、干脆的信息的力度。


  将员工的利益最终放在第一位,以这种理念支撑售后服务,这是一个相当有说服力的观点。



  试图通过逻辑来控制人们的看法会让对方戒备心增强,会驱使对方离你越来越远。相比之下,故事能让人们站在你的角度看问题。


  想一想成瘾行为。酗酒的根本原因就是摄入酒精过多,所以从客观来讲,为了消除成瘾行为,就必须停止饮酒。然而,这种方法的成功率却很低。相反,匿名戒酒会让人们进行小组体验,唤起了“更高层的力量”。这种聚会几乎全部时间都在分享故事,最终让人们有了相同的认识,这种更高层的力量能够让人们每天进步。


  这个故事,还有一个启发:解决问题的方法有可能与问题本身无关。





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价值观不同 如何沟通



  我们每日交流中,讲述的故事和比喻,在一定程度上,显示了我们的价值观体系。比如说,我们比喻这款产品是“稳准狠的战斗机器”。如果将人比喻成“稳准狠的战斗机器”,显然缺少人情味。



  一个公司用“白璧无瑕”这样的比喻来形容其会计业务是可以的,因为这就是我想让帮我报税的人做到的是:完美执行。但这个公司也需要相补充的比喻,顾及人性的一面——人是复杂的个体,并不能达到普遍认为的那种完美。


  人们说“顾客永远是对的”,但这个概念要和相应的价值观放在一起才能行得通,例如,信任、宽容、互惠、宽恕等涉及现实生活中含糊不清的方面。事实情况是,脱离了正确的价值观,顾客就并不总是对的。



  在我看来,正直就是在无人知情的情况下,仍旧做正确的事。正直对不同的人有着不同的意义。我的父亲是一个退休的政府职员,也是一个预备役部队的中校,对我的父亲来说,正直意味着他按照老板的要求去做。而对我而言,正直意味着,如果我的客户让我做些与我的价值观抵触的事情,我会拒绝。


  只有人们衡量了坚守价值观的结果后,仍继续投资于价值观,才能让价值观有所回报。因此,在行动中体现出价值观的故事是如此重要。


  一个将尊重作为核心价值的组织,其内部应该充满努力给予人们尊重的故事。如果你找不到有关尊重的故事,并不意味着你不擅长收集故事。这可能意味着,当下团队里有其他的价值观盖过了尊重。



  每种文化所看重的价值观各不相同。两种文化相碰撞时,最好开始分享体现价值观的故事,否则,人们会得出“他们不值得信赖”或“他们为人不正直”这样的论断,而实际上,他们只是对这些价值观有不同定义而已。


  了解自己秉持的价值观,坚守自己的准则,这不仅是好的商业头脑,也决定着你的幸福感高低。





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这些方法也可以 助你讲好故事



  如果你想讲述一个能赢得人心的故事,就需要练习倾听的能力。


  逃避倾听的最佳方式是嘲弄对方(对方一开口,你就在心里嘲讽“这个混蛋又在胡说八道”),许多人都曾这样做过。当你心里抵触,或者表情透露了内心的不满,再怎么装作认真倾听都于事无补了。


  即便对方讲述的故事与你的观点相悖,你还是要认真倾听。先把自己的故事放在一边,不带任何成见地、全身心地感知对方的观点,这才是真正倾听的关键。


  当然,倾听也可能有害。如果一个人能够听完一个女人的所有经历,那么整个世界会劈成两半——真正理解女性的喜悦、爱、磨难后,就能够颠覆你的以往认知。但是,停下来思考他人的经历,就不会让你丧失决策权。



  导致儿童营养不良的根本原因包括贫穷、饥荒、腐败。但暴露出来的根源问题超出了我们的解决能力,这些问题不会在一朝一夕间消失。


  来自救助儿童会组织的杰瑞·史坦宁并没有追寻根本原因,而是在越南一个营养不良情况较普遍的地区,找到这一地区少数营养状况良好的孩子,得知他们的母亲用蛋白质丰富的小虾做成米饼,加上其他母亲觉得不值一提的甘薯,这样给孩子吃“成人食物”的故事。


  史坦宁让母亲们分享自己的故事。以解决方案为中心的故事,不仅是有感情价值的故事,也是创造和延伸解决方案的教导类故事。这些母亲的故事大幅改善了这一地区的人口营养状况。


  与此相仿,10年前,多芬品牌旗下聪明的员工开始更多关注用户和顾客的观点,收集了10个国家的用户观点后发现,仅有2%的女性觉得自己是美丽的。多芬并没有寻找女性觉得自己不够美丽的根源,而是通过“竞选真正的美”传播自己的品牌理念。多芬树立起美丽的、“正常体型的”女性广告牌,邀请女性讲述故事,阐释什么才是真正的美。结果,多芬的市场份额猛增。


  很难保证有足够的信息和明确的含义,可以证明一个故事有强大的影响力,所以,我们不如把故事丢出去,让听众来选择。在产品设计、内容营销、讲故事中,如果你或你的团队不敢猜测或实地测试,那么你就不能成功地用设计满足人们的需求,也就不能写出好的内容或成为讲故事好手。





                                 精彩句子


  ★我们无法通过智力去影响别人,情感却能做到这一点。事实确实重要,但情感却能将事实的意义传达给你的听众。没有故事来赋予数字意义,就算是大数据也会降低实用价值。无论收集了多少数据,我们总是需要故事来理解和影响人类莫测的欲望和恐惧。

 

  ★要找寻和讲述能让自己和听者都产生共鸣的故事,一旦掌握了这种技巧,你也就具备了说服、沟通、打动他人的基本技巧。一个善于讲故事的人懂得利用自身的情绪反应,来判断他人的情绪反应,从而加以运用。

 

  ★学着讲自己的故事,实际上就是,学着在自己发出的信息中包含一丝人情味儿。

 

  ★故事思维需要融合情感中的情绪、认知、精神层面。我们只不过是利用故事思维找寻自我和他人的情感和认知规律,以此来补充客观现实。

 

  ★故事思维的关键在于,首先了解哪些故事能够撩拨自己的感情,然后找到那些能够撩拨他人感情的故事。这种从内心开始练就的技能能够让你明白,故事能够激发我们的斗志,让我们开始行动。

 

  ★你是否有过发出清楚的信息(至少对你而言如此)却造成了事与愿违的后果的经历,这可能是因为你没有找到可以传达本意的那些关键故事。

 

  ★一个好的故事,如果需要经过集体同意之后才能讲述出来,往往会缺失魔力。

 

  ★一个比较注重收集团体故事的团队,能够更好地让内部和外部的热情合拍。站在对方的立场行事:这样的调查之下所产出的故事,能让顾客、员工重新感到自己是受重视的。

 

  ★坦白说出一些丢脸的事情非常不容易,但却能获得情感上的自由。如果你还没有原谅自己,或是没有完全从中走出来时,就先别讲出来。等到你能对其一笑了之的时候,再讲述这个在行动中体现价值的故事。

 

  ★如果你想影响自我团体之外的人,最好选择符合听众文化、历史、种族的人物。当涉及价值观的时候,不要妄下结论,给你启发的人不一定能给别人一样的启发。

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