战略篇10-方法论与工具-BLM（业务领先模型）-战略解码

战略含有大量“未来”元素，必然有很多“务虚”成分，把它转换成可以落地的东西，需要一系列复杂的过程（绝对不可以简单化）。对于一个中大型的组织，更需要有一套完善的战略框架和组织机制。

一、从开好两种会议（战略务虚会、年度商业计划会）开始

简单来说，战略务虚会是“抬头望天会”，是需要开“脑洞”的会议，就战略层面的各种问题进行探讨。这种会议最大的忌讳是开小圈子会，小圈子很容易陷入思维定式，眼界难以开阔。这种会议可以引入外脑、甚至竞争对手、跨界优秀案例等等。

年度商业计划会，这个东西华为在BLM模型上优化了战略解码的东西。可以用来参考。

两种会议的目的大不相同，形势与内容、甚至参加的人员也应该大不同。

我们经常听到企业抱怨：“我们花了很多钱，请了XX咨询公司帮我们做了战略规划啊，没有什么用，只能锁在保险柜里。” 呵呵，一般来说，经费再充裕，咨询公司再厉害，它的战略规划最多只能算战略务虚会的优质输出。

二、在华为改进版的BLM(Business Leadship Model)中，把战略落地的抓手称作战略解码。

华为战略落地的能力如此强，有两个核心原因：一是管理体系起到了非常重大的作用；二是企业文化，文化导致华为的执行力特别强。本文主要讲管理体系如何增强了华为的执行力。

华为早年有个“五看三定战略管理框架模型”。其核心理念是“以客户为中心，以目标为导向”。

战略洞察和战略制定必须以客户为中心，才能在大概率上保证正确的发展方向，从而做正确的事。以目标为导向就是讲如何把事情做正确，这个核心的纵轴就是目标，首先是要把目标确定好。

华为的目标制定非常明确，要分解到产品线、行业或客户销售线，也一定要分解到各个部门，这个过程就是战略解码的过程。即把战略目标分解成不同的目标，落地到各个组织，让各个组织得以实现。

三、组织绩效目标的战略解码

战略解码的核心原则是，价值创造决定价值分配，华为战略解码的核心输入有两个：

首先是对公司战略和业务目标的支撑。简单讲就是公司的战略要分解到各个部门，变成部门业务目标。自上而下的垂直分解，从公司到体系，再到部门，最后到岗位，要保证组织KPI和个人PBC从上到下是一致的，大部分公司也是这么做的。

其次是对业务流程的支撑。本质上所有的业务流程只有一个核心目的，就是赚钱。打造一个能持续不断的、最简单高效的业务流程，是每年管理工作的核心。业务流一定会穿过很多职能部门，要让这些职能部门在支撑这个业务流时高效协同，在这个过程中一定要有很多KPI互锁，这个过程也是设置KPI核心的输入。

整个战略解码过程是，从公司的战略洞察到战略分解，到指标体系，再到确定各个组织的KPI，然后到个人PBC。

战略是结构效率，执行是运营效率。结构效率大于运营效率，但是没有运营做支撑，战略就无法有效落地。

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