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一、前言 每一次推行绩效管理体系的项目，都像是在面对一场没有销烟的战争，利益重新分配下的暗流涌动，公司、部门、员工之间的相互博弈，新旧两个体系的互相碰撞，让我们每走一步都如履薄冰，战战兢兢。
而每一次实施项目所遇到的问题都不一样，所以讲通用的经验可能给大家的感受不会那么深刻。 所以，接下来我将以近期实施的经历和大家做一个分享，如果大家有更好的经验和方法，也欢迎大家点评和指导！
二、案例介绍 首先我简单介绍一下项目背景 1.制造业（产研销一体化）； 2.项目实施周期2017年1-3月（春节放假20天，其实只有2个月）； 3.部门数量近40个； 4.人员规模1300人； 5.管理基础很薄弱（之前文章有提到）； 6.原来已经实施绩效方案，只是年年改，没有对经营起到很好的支持； 就是在这样的背景下，董事长要求用3个月的时间，完成新绩效管理方案的拟定和落地。 由于过去整个人力资源管理体系的薄弱，造成我们所面临的问题愈加的严峻（简直就是一座座山，一座座山川,一座座山川相连,那就是青藏高原）：
1.高管的绩效奖金与固薪比是2:8，甚至还有1：9的，请问，如果你是高管的话，你还在乎奖金吗； 2.40多个部门居然有200多个奖金方案，导致绩效组5个人，尼玛天天算奖金都要延迟2-3个月才算完，更不用谈绩效管理了； 3.原来绩效方案在推行过程中，只注重结果，忽视了人员发展； 4.公司在制定绩效目标比较随意，或是说以拍脑袋的方式定目标，而且还是以最理想的状态来定目标和预算，结果之后预算花了，人员扩编了，业绩断崖式下滑，于是各部门又开始了和公司反复博弈的漫长而艰苦卓绝的斗争； 5.负责新绩效管理方案设计的总负责人来公司才2个月，绩效经理又在准备离职，其他绩效管理小组成员只会核算奖金，无法独立承担绩效管理其他领域的工作； 6.公司给的项目周期很短，要求2个月完成新方案的设计和落地，时间短、任务重； 7.公司没有预算找外部咨询公司参与项目； 8.奖金这个东西，每年发不发没有定数，发了就当天上掉饼，基层员工早就不以为然了； 9.…… 我这里只是列举一些具有公司典型特点的问题，其他问题我就不一一列举了，不然光写问题清单就能写3、40条； 请问，在这样的场景下，如果是由你来负责推进绩效管理体系的改革，你怎么办？怎么做？
三、工作思路 接下来要介绍的不是如何设计绩效管理方案和KPI指标，有其他牛人会分享的，我更多的是介绍一些工作开展思路，希望能够给到大家一些启发。 （一）先拿下攻坚战 1. 获得董事长的全力支持（还好公司都是董事长一个人说了算，没人敢不服，当我们和董事长达成共识后，这就成了我们在推进绩效方案的尚方宝剑，不服就砍呀，非常之时做非常之事自然要有非常之权）； 2. 抓住老板关注的痛点问题（奖金一定要和利润挂钩，所以第一步我们就调整了固浮比，然后扩大完成挑战目标后获得的总奖励，增加吸引力）； 3. 抓住各部门都关注的痛点问题（比如部门协同一直是各部门最头疼的问题，我们自然不会忽视嘛，在所有的KPI都增加了一项10%权重的部门/工作协同指标，其主要目的在于获得更多部门的支持而已，只是缓兵之计，不要幻想这项指标有太大的实际意义。这时候如果每项指标都是实打实的，可能死得更快，要具体情况具体分析）；
（二）再拿下阵地战 4. 重新树立全体员工对绩效管理的共同理解以及认可。 a) 颁布新的绩效管理制度，明确规定绩效评分的标准、奖金的计算公式、发放周期（由一年变为每季度发放，你想员工认不认可，高不高兴）； b) 组织大规模的宣讲（高层讲、中层讲、基层讲）； c) 反复讲、讲反复、反反复复讲（宣讲完，再安排早会学习） d) 组织在线考试，试题难度8（如果10分是最高的话），这就要求员工必须对新制度有非常清晰的认识，特别是重点考方案目的、原则和对员工有利的地方；（普遍不达标的部门将组织再次宣讲，不合格的继续补考）
（三）集中精力打歼灭战 5. 抓关键人员的落地（副总裁、各事业部经理都实施了，其他人员还有什么理由拒绝） 6. 抓关键部门的落地（只有5条人，4条人算奖金，剩下1条人哪有空跟进全公司的落地呀，抓大放小） 就这样，在努力获得大部分人认可的前提下，新方案顺利完成了落地。
当然在后续的过程中，我们又遇到了许多问题，也和大家分享一下： 1. 部分部门的绩效考核流于形式；应理解这是正常状态，人手不足导致的，先控制他们ABCDE的比例，其他以后再说。 2. 绩效考核信息不准确，有些还不一定有数据来源渠道；刚来公司2个月的人，在一些指标的设定上肯定有考虑不周的地方，没关系，讨论的时候圆回来就是了。 3. 绩效管理还是没有很好的促进个人和组织绩效的提升；后来加强了绩效面谈的培训和跟进，较好的改善了这个问题（前一篇有讲到）； 4. 各部门反馈绩效考核结果非常非常慢；后来我想了个招，先列个部门清单，按时提交就绿色，没交就红色；然后建了个绩效项目群，把董事长、各部门负责人、绩效工作接口人拉进群，然后每天公布进展情况。人都是要面子的，而且董事长亲自要抓的事情，你天天红色，那不是等着找抽吗，果然，一周内全部全员提交，大家可以试试） 5. 部分部门长的绩效考核指标很晚才能确定；主要部门先定，其他非主流慢慢谈吧。 6. 第二季度销售大幅下滑，原方案设计时所设定的依据（业务发展良好）被粉碎，导致董事长不愿意按制度发放奖金；后来经强力坚持，董事长只好按制度发放奖金，这为人力资源部未来推进绩效工作奠定了强大的群众基础，因为他们认为人力资源部还是说话算话的。人无信不立，自己还是要爱惜自己的羽毛。 经过半年以后，其实就会发现制度或考核指标有不合理的地方，我就以开展半年度绩效工作实施访谈的理由，对各部门进行访谈和交流，然后以公司综合意见的方式，重新调整了原方案的不足之处，完成方案调整的顺利过渡。
五、寄语 以上就是我最近在推行新的绩效方案的一些经历和思路，虽然只是万里长征走完了第一步，但没关系，只要有套路，我们总是会不一样。 背后18般兵器，等的就是见招拆招，只要我们心中有光（估计是泪光），又何惧前路迢迢！ 你觉得呢？
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