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5月15日，新兴咖啡品牌瑞幸咖啡向星巴克“开火”了，指责星巴克的垄断行为： 其中最重要的两点包括，星巴克与很多物业签订合同中的排他性条款令瑞幸咖啡无法租赁闲置铺位；星巴克对供应商施压要求停止对瑞幸咖啡供货。 瑞幸咖啡认为星巴克的这些行为“损害了市场公平竞争环境，阻碍了中国咖啡业的发展”。 星巴克则淡定回应：“我们无意参与其他品牌的市场炒作，我们欢迎有序竞争。” 从公开信看，瑞幸咖啡的确受了一些“委屈”，但在商业的角度，星巴克的做法似乎也没有什么不对。 只是作为完全不在一个等级上的瑞幸咖啡和星巴克，瑞幸咖啡的这封公开信更像是公开“碰瓷”。 虽然成立不过半年的瑞幸咖啡已经拥有了500多家门店，但比起1999年就进入中国并在中国拥有超过3000家店的星巴克，还只是个小朋友。 怒砸10亿，迅速扩张 不知道从什么时候开始，瑞幸咖啡像雨后春笋，突然占领了人们的视线。瑞幸咖啡的创始人钱治亚更是提出，要用10亿元来进行品牌宣传和市场教育。 具体来看，瑞幸咖啡通过社交网络营销和门店自提+外卖送货手段迅速扩张。 朋友圈转发的“注册送咖啡”、“买二赠一”、“买五送五”都是瑞幸咖啡的社交营销方式。只要推荐新用户下载APP，推荐人和新用户都能免费获得一杯咖啡。 这种方法也成效显著：截至5月8日，瑞幸咖啡共获得130多万用户，300多万个订单，销量达500万杯。 瑞幸咖啡的迅速扩张也让我们看到了它的野心：打败星巴克的肯定不是下一个星巴克，瑞幸咖啡正在尝试用新零售弯道超车。 瑞幸咖啡创始人钱治亚曾表示，瑞幸咖啡是用“新零售”的思维，借助移动互联网的手段改造咖啡业，但是新零售不等于是纯外卖。 “新零售模式是自提+外卖，线上+线下的最佳融合，从而达到产品、价格便利的最优均衡。” 自提+外卖很好理解，但是线上+线下的融合不只是同时满足自提和外卖。线下门店的存在，更多的是为了满足线上需求。 线下门店要满足线上需求，就需要足够高的密度，否则不仅难以保证咖啡能在30分钟内送达，保证口感；门店与用户的距离远，还将大大提升外送成本。 这也是为什么瑞幸咖啡在不到五个月的时间内“火速”开店。而这些门店的选址，是根据此前积累的外送订单数据，找到需求最集中的地点，配置出最佳门店位置，以此最大效率地提升门店销量。 此外，由于购买数据、用户偏好都能在瑞幸咖啡的APP中沉淀，对于此后的单品选择、营销手段等等都将大有帮助。 10亿，能赢吗？ 而与星巴克相比，瑞幸咖啡最大的两个优势就是能够提供外卖服务与性价比较高。 星巴克并不是闭门造车的老顽固，中国的外卖经济让星巴克心动，迟迟不下手的原因是外卖的配送时间很容易影响咖啡口感，服务水平也参差不齐，很容易造成用户对品牌的不信任。 比起便捷，星巴克更倾向与打造“第三空间”。星巴克想给客人们打造忙乱繁华都市中的一个小绿洲，让奔波于家庭和办公室之间的现代人有个落脚转换的“第三空间”。 因此，星巴克更希望用户们到店消费，习惯在需要一个落脚点或者一杯咖啡的时候选择星巴克。 正是因为如此，星巴克留给了瑞幸咖啡发展的空白区。 懒人经济是瑞幸咖啡能崛起的重要原因，在星巴克不管是堂食还是外带，都免不了几分钟甚至十几分钟的等待，如果能有外卖，直接坐在办公室或者家里等待就可以了。 在价格方面，瑞幸咖啡卡位21元/大杯、24元/大杯和27元/大杯，基本上比星巴克每杯便宜10元左右。加上各种促销，实际价格还不到20元，直接比星巴克30-40元/杯的价格低了三四成。 对大多数人来说，或许口感上相差并不明显，但足够价差加大了吸引力。 但是补贴并不是长久之计，星巴克也从来不是以价格取胜。 早在2008年，麦当劳就高调宣布进军咖啡市场。 尽管麦当劳深入社区的门店（彼时美国门店约1.4万家>星巴克约1.2万家）、低廉的定价，都使得在当时经济危机来临的背景下，比星巴克具备更强的竞争力，但是星巴克的做法仍然不是降价。 反而是宣布将付出约3.4亿美元费用关闭600家经营不善的自有门店，并通过改善产品品质强调星巴克世界顶级品质咖啡的定位，传播第三空间的情感链接与体验。 即使短期内星巴克不可避免地产生了一些收入和利润上的下滑，但这个决策成就了星巴克今日的高品牌价值，也向竞争者和消费者们表明了鲜明的立场。 对餐饮行业而言，难以建立护城河的关键原因在于低进入壁垒所导致的激烈竞争，叠加转换成本缺失导致的价格战。如果品牌不具备高价值和定价能力，则很可能在价格战中被打败，或无法弥补原材料和劳动力成本上涨，亦难以实现跨市场复制。 瑞幸咖啡的创始人为神州优车的前COO，经历过网约车的激烈竞争，自然对价格战的打法了然于心，并将价格战充分地应用到了瑞幸咖啡。只是这种方式是否能够真正的打造品牌价值，我们不得而知。 对餐饮行业而言，人工与房租成本刚性上涨是长期存在的事实，因而克服成本上涨，保持优势以取得行业领先的利润率是公司护城河的重要来源。历史表现上，星巴克的毛利水平长期保持在 58%-60%的水平。 但作为号称咖啡豆成本高于星巴克20-30%的瑞幸咖啡，加上更低的定价，恐怕很难获得这么高的毛利。 盈利水平也是为什么星巴克能在全世界的大部分国家复制开店的原因。 星巴克在中国的发展其实经历了一个比较谨慎的过程。从1999年在中国开设第一家门店开始，星巴克在中国发展主要分为三个阶段：从初始的授权模式，到小股权联营，再到合营，乃至最后全面控股。 在这个过程中，星巴克印证了盈利性，每家店铺的ROIC（资本回报率）在20%以上，高于WACC（加权平均资本成本）。也就是说，每开设一家店，星巴克都能获得正向的收入。但是对于目前的瑞幸咖啡而言，很难做到。 星巴克：欢迎竞争，而不是畏惧竞争 据中投顾问发布的《2017-2021年中国咖啡行业投资分析及前景预测报告》显示，目前全球咖啡消费平均增速只有2%，而中国的咖啡消费量每年增长幅度在15%-20%，中国已成为世界咖啡消费增长最快的国家之一。 这也正是为什么有不少的“搅局者”想要与星巴克一争高下。 但在星巴克看来，中国咖啡市场，依然容得下任何竞争者。不管是陆续出现的各种网红咖啡，还是新零售咖啡代表企业瑞幸咖啡、连咖啡，都有各自的独到之处。 但是如果无法同时实现品牌塑造和持续盈利，超越星巴克几十年建立起来的壁垒，都将只是一纸空谈。 |
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