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为了从传统的项目管理流程向敏捷项目管理流程转型，应该怎么样构建好敏捷基础？
组织和个人的承诺对敏捷项目管理的承诺意味着会主动的有意识的采用新的方法努力工作，并放弃旧有的习惯。同时获得个人层面和组织层面的承诺是敏捷转型成功的关键。如果没有组织的支持，就算是最有热情的敏捷项目团队也有可能会被迫回归到旧的项目管理流程当中去。如果没有单个项目团队成员的承诺，接受敏捷方法的公司在成为敏捷组织的过程中可能会遇到巨大的阻力，甚至是破坏。
组织承诺组织承诺在敏捷转型中具有重要作用。当一家公司和公司内的各个部门都欢迎敏捷开发方法带来的变化时，对于项目团队成员而言，转型可以变得更加容易。 组织可以通过执行以下工作来实现敏捷的转型：
√聘请有经验的敏佳专家创建一项可行的转型计划，并指导公司实现该计划；
√在公司第一个敏捷项目团队成员的培训上就要开始有多投入；
√为支持精简的敏捷方法，允许Scrum团队放弃瀑布式的过程、会议和文件；
√为每个敏捷项目提供所需的Scrum团队成员，他们是开发团队、产品负责人，和Scrum主管；
√为敏捷项目提供专职的Scrum团队成员；
√鼓励开发团队跨职能工作，提供自动化测试工具；
√为Scrum团队集中办公提供后勤支持；
√允许Scrum团队自管理；
√给敏捷项目团队应有的时间和自由来进行必要的测试与试错；
√过程中要给予敏捷项目团队鼓励，成功后要进行庆祝。
成功转型敏捷后，组织的支持依然很重要。公司可以通过招聘具有敏感思维的项目团队以及向新员工提供敏捷相关培训来确保敏捷流程继续有效。组织也可以充当敏捷导师的角色，当项目团队遇到新挑战的时候，可以给予他们持续的支持。当然，组织是由个体组成的。组织承诺和个人承诺需要携手并进。
个人承诺在敏捷转型的过程中，个人的承诺与组织的承诺同等重要。当项目团队的每个人都采用敏捷方法工作时，敏捷转型对项目团队的每个人来说都会变得更加容易。敏捷转型过程中，个人可以使用如下方式：
√参加培训会议，并愿意学习敏捷方法；
√以开放的心态接受变革，愿意尝试新的流程。并努力培养新的习惯；
√抑制回到旧有流程的诱惑；
√愿意为项目团队成员中缺乏敏捷技术方面经验的伙伴提供指导；
√不怕犯错误，从错误中学习；
√在冲刺回顾时老老实实的反思，并承诺努力改进；
√积极融入跨职能的开发团队；√放下自我，成为团队的一份子；
√为团队的成功和失败承担责任；
√主动进行自我管理；
√积极地参与敏捷项目。
与组织承诺一样，个人承诺在敏捷转型之后也依然非常重要。第一个敏捷项目团队成员将成为整个公司的变革代理人，可以教授其它的团队使用敏捷方法。
如何获得承诺对敏捷方法的认可需要一个过程。你需要帮助你的组织中的人们克服抗拒变革的自然冲动。敏捷转型的一个好的起点是从资深经理或高管层中找到可以帮助确保组织变革的敏捷推动者。敏捷转型会改变一些基本的流程，这需要得到制定和实施业务决策人的支持。一个好的敏捷推动者将能够说服组织内与流程变革有关的人。 另一个获得承诺的重要途径是在本组织当前的项目中识别存在的问题并用敏捷的方法提供可行的解决方案。敏捷项目中管理可以解决许多问题，包括产品质量、客户满意、团队士气、预期和工期超时，以及项目整体失败等问题。最后强调一些敏捷项目管理的整体优势。一些驱动组织从传统的项目管理方法转型的切实看得见的优势有以下几点：利润优势。想比采用传统的方法，采用敏捷方法的项目团队可以更加快速得向市场提供产品。敏捷组织可以实现更高的投资回报。减少缺陷。优质是敏捷方法的关键组成部分。采取主动预防性的质量措施、持续集成和测试、以及持续改进都有助于生产更高品质的产品。更高的士气。敏捷实践。如开发团队的可持续发展和自管理，意味着团队拥有更快乐的员工、更高的效率、更高的效率，以及更低的人员流动性。更愉快的客户。敏捷项目往往有更高的客户满意度，因为敏捷项目团队能快速生产有效的产品，能够应对变化，并把客户当成伙伴一起来协作。
转型可能吗为了向敏捷转型，有哪些关键性的问题需要考虑？组织的障碍是什么？你的组织有价值交付或风险管理的文化吗？你的组织支持教练和导师管理机制吗？支持培训吗？如何定义成功？是否有开放的文化，能够对项目进展的情况保持高度的可见性？今天你是如何工作的？在宏观层面上如何计划项目？组织内的项目会被强硬的固定在规定的范围内吗？业务代表如何参与？会把开发业务外包出去吗？今天，你的团队如何开展工作，以及在敏捷方法下需要做出哪些改变？植入瀑布方法的程度如何？在团队中有较强的指挥和控制力吗？在任何地点都会产生好的想法吗？团队内成员互相信任吗？团队内成员相互分享吗？为了成功转型，你需要寻求什么支持？为了更好的驾驭转型，你能得到所需要的人、工具、空间和承诺吗？监管方面的挑战是什么？项目的流程和程序是否达到监管要求？是否有强加在你身上的来自外部或内部适用法规和标准的相关要求？为满足管理法规的要求，你是否需要创建更多的文档？你是否会接受合规性的审计？违背相关规定的代价会是什么？
当你分析你的障碍和挑战的时候，你可能会发现以下问题：敏捷方法将会揭示“组织需要变革”。当你比较谨慎与瀑布得实践和结果的时候，你会发现绩效并未达到其本应达到的水平。你需要解决这个问题。你的组织已经在原有的项目运行框架内运营，你的组织已竭尽全力，但却经常面对极端挑战。你必须承认所有参与方的努力，并介绍敏捷过程在产生更好结果的潜力。项目管理负责人会把敏捷过程视为一种威胁。现在的项目管理领导人是通过努力工作、长期的学习、资格认证和多年的领导力的修炼后才走到今天的岗位。他们会认为在转型的过程中会失去一些价值。在介绍敏捷方法时，要将其作为一种项目经理的能力和事业的拓展和延伸，而不会使项目经理努力捍卫的一切逐渐失去价值。从领导角色到服务角色的转变是一种挑战。当你移入敏捷方法时，领导者是做服务的，指挥和控制让位于引导和支持，这对于项目团队来说是一个巨大的转变。你必须考虑如何想每个人说明这样的转变会带来什么正面影响。切记，遇到一些阻力是很自然的，变革总是伴随着反对声。要准备好如何应对这些抵制，但不要让他阻碍你的整体计划。
何时是转型到敏捷的最佳时机在组织层面上，你可以在任何时候启动项目向敏捷方法转型。你也可以考虑几个不错的时间点。当你需要证明敏捷项目管理的必要性的时候。在一个大型项目结束的时候，你可以清楚的发现一些无效工作（例如，日落复审）。你能够清晰的阐述瀑布式方法的不足之处，同时获得启动第一个敏捷项目的机会。当你考虑做精确预算的时候。让你的敏捷项目在下一财年之前一个季度开始时进行（也就是当前财政年度的最后一个季度）。你会从你的第一个项目中整理出量化指标，以便于在规划下年的预算时心里会更有数。当你开始一个新项目的时候。在开始一个新项目的时候植入敏捷流程，会因为没有旧方法的拖累而变得更加轻松。当你有了新的领导层的时候。管理的改变是使用敏捷方法的好机会。当你正要进入一个新的市场或行业的时候。敏捷技术允许你快速的交付产品创新，以帮助你的组织为新客户创造产品。 |
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