来源：众恩咨询原创文章；作者：卞志汉
日本的经营之神稻盛和夫先生创建的阿米巴经营管理方法，受到很多企业追捧，中国企业纷纷效仿。
阿米巴就是细胞的意思，把公司的经营划分为最小的经营细胞，做虚拟利润的考核。稻盛和夫先生创建阿米巴的方法的初衷是培养经营性管理人才，希望每个员工都像总经理一样思考问题，管理企业经营活动。稻盛和夫本人曾一再强调，要首先学习他的经营哲学，然后才能学到他经营的实学。但是在国内，很多企业在学习了阿米巴经营之后，简单的生搬硬套，将阿米巴做成一种利益分配的机制。本末倒置，而不是推行精细化的管理，这就违背了阿米巴的初衷。很多企业学阿米巴，其实是企业老板想轻松点，希望以包代管，就像承包责任制一样，让企业能够自动运转，但实际结果却让自己更忙了，企业更混乱。
1、内斗内行，外斗外行。企业通过设置一些内部经营的虚拟单位，运用阿米巴的管理方法进行内部结算。这样就导致了在企业内部，各个部门为了夺取资源，争夺更好的定价权，相互之间经常扯皮，很难形成合力。因为把大量精力用在了内部斗争，所以很难服务好外部客户，也很难开发出好的产品，并在外部竞争中赢得市场。大家都知道，怎样从公司内部挖钱，怎样从内部进行利益切分，但是站在整个企业的角度，如何服务好客户，服务好市场，却远远做得不够，所以就形成了“内斗内行，外斗外行”的局面。
2、关注短期利益，忽视长期利益。通过划分小的阿米巴，公司开始考核阿米巴们的虚拟利润，一旦确定内部转移定价，对每个阿米巴来讲，如果要想做大利润，最容易做的就是控制内部费用，于是阿米巴们开始缩减人员编制，让现有人员承担更多工作，或者降低上下游的服务水平和满意度；另外，尽可能砍掉未来各种投入，如新产品开发，新设备引进，团队能力的提升，新产品市场推广等。最后呈现的结果是数据好看，但本质并不是稻盛和夫先生所倡导的通过提升经营管理能力来提升盈利能力，反而是降低管理水平，降低了投入产出的效率，通过增加员工单位时间投入的，或者牺牲未来的成长机会，而获得的当下的虚拟利润，这种表面上的增长不是有效增长，而是杀鸡取卵，饮鸩止渴的做法。这就是为什么国内很多企业实施阿米巴后，整个企业的运营处于收敛的状态，而不再是扩张的状态，企业的各个经营单位注重短期利益，而忽视对企业持续发展长期利益的关注。
3、只看数据，忽视亲临现场解决问题。企业在推行阿米巴的过程中，特备强调内部核算。有的企业化大量成本实施企业的ERP和其他内部管理软件，甚至有的企业专门上一套阿米巴的管理软件，把企业所有的经营活动都进行量化管理，细到办公用的一支笔，一张纸都要明确费用承担的主体。每天，每周，每月进行PDCA循环改进。如此精细化的管理，会将各级管理者将全部注意力放在数据分析上，忽视对业务本质的理解和洞见，这又违背了稻盛和夫先生倡导的现场有神灵，答案在现场，管理者要亲临现场发现问题解决问题，而不是坐在办公室盯着数据发号施令。过多过细的关注数据，还会导致整个企业文山会海，各种数据，各种表格泛滥，反而让我们离业务，离现场，离市场，离客户太远，而不能贴近一线快速反应，现场解决问题。
4、过渡授权，山头主义盛行。阿米巴的初衷是培养经营管理性人才，提升经营管理水平。所以推行阿米巴必然要求基于虚拟利润考核的要求，将经营活动管理的权力和责任下放到各个阿米巴，只有这样才能让各个经营主体能够主动自发管理好自己的阿米巴。但是事与愿违，现实中，却发现很多推行阿米巴的企业，往往导致山头林立，互相扯皮，互相抢夺资源，架空总部各个职能部门，形成一个个小山头，山大王。企业各种前瞻性、战略性、全局性、协同性的管理要求很容易踏空，无人关注，每个阿米巴只关注自己一亩三分地，无暇顾及公司层面的经营管理要求。整个公司就像个体户集中营，各自自扫门前雪，事不关己高高挂起，成了一个团伙，而不是一个团队。
阿米巴在日本容易成功，和日本鲜明的集体主义文化有很大的关系，而中国文化更多的是家文化，圈子文化，阿米巴在日本就是一条龙，在中国就变成一条虫，这里面底层的原因其实就是文化的差异，就是橘生淮南为橘，生淮北为枳的道理。
延伸阅读丨推行阿米巴的困惑
某企业实施阿米巴，开始内部模拟定价，但领导不可能核定所有的定价，于是只好让每个阿米巴上报自己的价格，当然他们还让人附带了定价依据。阿米巴的定价依据是什么？要么是成本加成法，要么是外部标杆比对法，反正什么有利于自己就选什么价格作为依据。领导也不可能比较每个阿米巴报上来的“单位时间附加值”，很快就通过了。于是，企业开始正式运行阿米巴模式。
一个产品生产出来，居然发现各个环节加成出来的成本比市场售价还高，要是按照这个价格来卖，根本卖不掉。老板生气了，你们不是骗我吗？你们还信不信“敬天爱人”的稻盛哲学了？于是乎，让各个环节压缩自己的成本，各个阿米巴都不干了，都是一句话“我敬天爱人呀，我们的定价没问题呀！”老板没办法，从市场价格开始往回走，强行下压了每个环节的“单位时间附加值”。大家不乐意，但也不敢多说什么。
阿米巴们真的很有经营意识，他们心想，既然你管控了我的单价，那么我就做大工作量，这个你总管束不了我吧？结果IT阿米巴，一个小小的软件改动，也要给你谈价格，而且一拖就是拖几天，拖大工作量。采购这项服务的阿米巴疯了，他们说：“我不是搞IT的，你也别玩我，你不干，我在外面找其他人做。”老板不干了：“你们不要嫌弃我的IT团队，对于我们的队友，要不抛弃，不放弃，你们怎么不‘敬天爱人’呢？”采购服务的阿米巴崩溃了：“老板，你让IT阿米巴去‘敬天爱人’呀，他们都不‘敬天爱人’，我凭什么‘敬天爱人’呀？”
说到这里，真正的问题似乎出来了。领导定不出价格，只有在市场里通过比价才能“比”出真正公平的价格，而阿米巴模式中，更多还是提倡内部供应。这样一来，企业内部应该存在的“供应链”实际上就成为了“供应棍”，即交易关系是固定的，而非像链条一样，可以找到其他的环节（外部供应商）进行重组。这样的情况下，大家反正都卖得掉自己的产品，肯定就会索要高定价或造出工作量来做大自己这个环节的收益，击鼓传花式地把压力给销售部，最终倒霉的是销售部。
老板为什么不开放外部供应？道理也很简单，有的企业本来就有资源的投入，例如，兴建了一个IT团队，又如，投入了某类固定资产。此时，如果不从内部购买服务，资源就会被闲置，更是亏损。但一旦要使用保护经营这些资源的阿米巴，又肯定不可能是公平的定价。
人家还说得振振有词：“我们的东西是贵点，外面的是便宜，但质量不一样呀！”
采购的阿米巴火大：“特么确实不一样，你比人家差远了，要不老板护着，我早就不想用你们了。”谁有道理？这个时候是扯不清楚的。因为，这个时候的服务都具有“资产专用性”，也就是说，是专门为内部提供的，与外部的服务没有可比性。如果让阿米巴自主决定，人家肯定不会采购，但老板不会愿意。老板根本没有想明白一个道理：如果让部门成为公司，肯定会有一些公司被淘汰，否则那就不是市场。
这样的心态下，老板不敢再像以前设想那样，定价之后就放手让阿米巴们开展经营，于是，他们开始收权，用“看得见的手”强势地协调交易。此时，阿米巴已经完全失去了经营的动力，阿米巴模式变成了一种“另类的绩效管理”，还是由老板决定考核结果，只不过计量绩效的形式不是KPI罢了。如此一来，传统科层制下绩效管理模式的弊端再次袭来，大家“各扫门前雪”，直管找领导要钱，阿米巴之间居然出现了“阿米巴墙”。
上游供应服务的阿米巴总会说：“你要我干事，可以，拿钱，不给就不做。嫌我的价格不合理？那没办法，爷就是垄断的，就此一家，别无他处！”下游采购的阿米巴不服，找到老板，老板头大，只好一边打五十大板，然后再确定了一个价格标准。下一次，只要在议价上达不成一致，阿米巴们又会找到老板来仲裁……原本希望阿米巴们开始自主经营，而现在又变成了都“盯着老板”，老板几乎要累死，阿米巴们还都不满意。
