一个SaaS创业公司,在产品Ready、销售打法Ready、团队规模也扩大后,第5个阶段的任务是升级销售组织运营能力。为什么呢?因为你作为创始人或销售VP,再也无法事事亲力亲为了。销售打法升级需要各地自主探索、各地团队的培训需要有擅长组织的人手(在纷享称作“培训校长”)、各个团队自己的文化及团队建设得有人进行组织运作。 就拿最常见的培训来说,总部安排的“通用”型培训效果普遍很差。为什么?因为每个团队的能力成熟度、组织活跃度、氛围状态都不一样,靠硬性要求“今晚7点都来参加视频培训”,人到场心不到场也没意义。不能“管理”,就只能“运营”了。 关键任务首先要有组织保障,有专人负责才有延续性、能够越做越好。58同城、纷享销客这样的公司都有很强的销售运营团队。
第6阶段,市场部应该要起很大作用了。 一个新市场的开拓,初期靠销售精英硬啃,把冰捂出水来,但这个效率在团队规模扩大后很难延续。《跨越鸿沟》里说的很清楚,“尝鲜”客户是极少数,大量客户在后面观望。况且SaaS产品面对的是企业客户,即便是小微企业也需要市场教育;面对中大企业的SaaS产品则更是很难“说服”客户产生需求,更多情况下是市场激发了客户的需求,销售去捕捉、推动和成交。
2015年4月,我随罗旭到硅谷拜访了十几家SaaS公司,我看到客户成功管理(CSM)是SaaS公司标配。与被动热线服务不同,CSM会主动了解客户使用情况、上门交流给出进一步用深产品的建议,是公司续费管理的核心部门。而续费才是SaaS公司的核心利益,关于这一点请见我的另一篇文字《SaaS的本质和SaaS公司的大坑》。
该阶段的任务就是打造客户成功部门的能力和梳理跨部门的服务流程。
多说一句,国内的大部分SaaS公司还没那水平每月把这些数据算地明白。人靠理性决策,但决策本身就是感性的判断,绕来绕去、不够直观的指标起不到多大作用。 作为CEO和公司经营一把手,我认为SaaS公司应该每月关注日常业务指标,包括:
各部门应该每月开数据会,把自己的指标异常分析透,然后上公司月度数据分析会,让大家来挑战你的分析和对策是否靠谱。管理本身是盖高楼,要的是持续改进,尽量少推倒重来。如果一定要推倒重来,请先做好从0开始折腾团队的准备和动员。 说明一下,创业过程难以规划,本文强调的是每个阶段的关键任务和每个阶段之间的依赖关系。违背这些逻辑关系很危险。 举例来说,“路线图”第一篇发出后,有朋友提到产品、营销、管理三个团队阶段不一致的问题。 我认为这很严重,说几个创业公司的死法吧: ①产品研发闭门造车,营销侧没有配合启动,v1.0发布后,营销人员发现完全没有找到客户的痛点,再花6个月大刀阔斧地改产品,销售团队——等待死; ②产品没ready,销售打法没验证,销售团队就急于扩张,销售团队没业绩、个人没收入团队,散摊死; ③人均单产合格了,扩招销售团队,但市场线索跟不上,自开拓能力又不足,饿死...... #SaaS创业路线图# 第一篇和第二篇把路线图上的8个阶段过了一遍,但这还不够完整。我会再以“产品和商业模式”、“团队与文化”、“业务”、“融资”4个线条串起来讲讲。
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来自: WangMengMax > 《创业投资》