用股权激励人才，有四种模式可供选择

前言

迄今为止，企业界践行的员工持股模式有四种基本类型：全员持股、精英持股、控制权博弈、相互算计。这四种模式在极大程度上反映了企业实行合伙人制的理念、心态、思考和智慧。采取全员持股模式的企业，既有可能更具胆识和胸怀，也有可能对合伙人制一知半解；釆取精英持股模式的企业，要么别具心意或背景，要么对合伙人制欠缺全面认知；釆取控制权博弈模式的企业， 要么胆魄非凡、智慧卓然，要么谨慎有余、信心不足；而釆取相互算计模式的企业，要么太过自私，要么对“合伙事业”充满深深的无奈。

通过阅读本章，不仅可以使你更加清晰地理解合伙人制，而且将有助于你的企业在选择合伙人制时，确保一开始便走在正确的道路上。

一、归纳：四种实践模式

在过去几年中，经常有企业家一脸迷茫地问我们：有许多企业都实行了合伙人制，看起来每一家企业的合伙人制各不相同，我们公司究竟应该学习哪一家的合伙人制？

这的确是一个问题。现实中有大量实行了合伙人制的企业，每一家的制度设计看起来各不相同，甚至是大相径庭。比如，从公开的信息来看，华为、阿里巴巴、海尓、万科、小米、苏宁、美的、碧桂 园、温氏农业等等，这些标杆企业所实行的合伙人制，从内容、形式上来看，都有着很大的区別。本书第6章和第7章共介绍了六家著名公司在此方面的经验。

这个问题最初对我们也构成了某种程度的困惑：不仅企业界并没有给我们以现成的经验性答案，而且大量出于各种目的对合伙人制进行大肆宣扬的理论界人士也没能给我们以明确的观点。在这种情况下，为了给我们的学员和客户一个基本的交待，我们不得不自己着手研究。

经过大量的资料收集、比较研究和无数次的内部研讨，以及与外部客户的思想碰撞，我们逐渐从错综复杂、异彩纷呈乃至光怪陆离的现象背后，看到并归纳出了不同的企业所实行的合伙人制的异同。

大致说来，迄今为止，各企业实行的合伙人制，就其员工持股方式、目的和其背后的思想逻辑而言，可以归纳为四种基本类型：全员持股模式、精英持股模式、控制权博弈模式、相互算计模式。每一种模式的背后，都蕴含着不同的理念、心态、思考、智慧乃至某种程度的无奈。了解这四种员工持股模式，既可以帮助我们更有效地评价各企业的合伙人制经验，也可以指导各企业选择适合于本企业的合伙人制模式，还可以启示那些已经实行了合伙人制的企业如何优化自身的合伙人制度设计。

二、全员持股模式

“全员持股”并不是指每一位员工都持有公司股份，而是指每一位员工都有机会持有公司的股份。

但需要首先说明的是：并不是每一家号称自己的员工都有机会持有股份的公司，它们践行的都是真正意义上的全员持股模式；也并不是说，全员持股模式就是合伙人制的最佳形式。是否应该采取该模式，完全取决于企业在客观上究竟是否适合采取此种模式。即便客观上适合于采取全员持股模式的企业，也并不意味着一定善于设计和驾驭这种模式。

*模式的特征识别

有一个问题立即摆到了我们面前：一些企业只让极少数的人才持有公司股份，而且理论上讲，公司里的其他员工满足了一定的条件，也有机会持有公司的股份。这类持股计划是不是都可以称之为全员持 股模式呢？

比方说，一家拥有1000名员工的公司，它只是让10名高级管理者和技术精英持有公司的股份，其他990名员工并不持股。但是，理论上讲，这990位员工只要达到相应的职务级别，或工作达到了一定的年限，或业绩达到一定的标准，也将可以被公司授予股份，这类持股计划属不属于全员持股模式呢？我们的观点是，这不是真正意义上的全员持股模式。

我们经过大量的比较研究后认为，全员持股模式应同时具备以下四项特征：

①持股员工占公司员工总数的30%以上；

②员工持股计划覆盖到高层、中层和基层管理与技术岗位；

③有公开和明确的标准来定义哪些员工可以持股，哪些员工暂时还不能持股；

④员工持股的条件并不特别苛刻，一位大学应届毕业生在公司努力工作三年便有可能达到持股标准。

按照上述标准，现实中采取了合伙人制的企业，只有一部分属于全员持股模式。比如，我们将在本书第6章中介绍的三个案例 ——华为、阿里巴巴、温氏农业——就属于这种模式。因为，这三家知名公 司合伙人制度中的员工持股计划都能满足上述四项条件。

现实中，有大量实行了合伙人制的企业，它们对外宣称自己推行的是全员持股计划，或者被一些专家解读为全员持股模式，但事实上却并非真正意义上的全员持股模式。

*模式被选择的原因

我们的研究发现，一家企业是否会选择全员持股模式，通常与该企业的发展阶段、业务类型和管理理念有极大的关系。

处在创业期或扩张期起步阶段的企业（参见本书第4章的内容），更容易选择全员持股模式。因为，在这两个阶段，企业的业绩成长迅速，对人才的需求旺盛，在激励员工方面往往更具进取性。当一家企业发展到扩张期的中后期或成熟期，才计划或决定实行合伙人制时，往往无法做到让全员持股。因为，这时企业的员工数量较大， 管理日趋成熟，盈利也趋于稳定，这时候实行全员持股计划，不仅可 能会降低对优秀人才的吸引力，而且其必要性也会是一个问题。

不过很显然，对于那些在创业期或扩张期的前期已经采取了全员持股计划的企业来说，在随后的发展阶段，其业务类型、员工规模及管理风格等方面，对这种模式可能会构成一定的挑战，但是到了那个 时候，企业也只能选择在全员持股模式方向上继续前行。

业务类型对员工持股模式选择的影响也是显而易见的。传统的制造和服务型企业往往不会倾向于选择全员持股模式。因为，在这两类 企业中，有大量的基层和一线员工，他们的工作已经形成了流程化和 标准化，他们只需要按照企业确定的流程和标准进行工作即可，并不需要有太多的创造性。此外，这两类企业相对容易从人力资源市场获得大量劳务性员工，这也是它们不倾向于选择全员持股模式的重要原因。更为重要的原因是，这两类企业发展到一定阶段以后，企业的获利空间受限，让更多的员工持有公司股份，在利益上对员工的激励效应是不足的。

与之相对应的是，那些非传统制造和服务型企业，如高科技公司、互联网公司、新兴服务业公司以及专家定位型的咨询公司等等， 往往会倾向于选择全员持股模式。因为，这类公司的发展对人才能力/ 素质的依赖程度高，经营环境不稳定，工作模式很难形成标准化，因而公司的发展极大地依赖于员工的自主创造性工作；并且，这类企业发展所需要的员工，不易从人力资源市场上获取，员工离职对公司发展的影响往往较大。

不同企业创始人或大股东的管理理念和个人知识与性格的不同， 也会相应地影响其员工持股模式的选择。有些企业的创始人或大股东，深信企业的发展要靠大多数员工的共同努力，而另有一些企业的创始人或大股东则认为，只要抓住了少数关键人才，就能确保公司的有效发展；还有些企业的创始人或大股东，在设计员工持股计划时， 考虑更多的是企业的长期发展需要，而有些企业的创始人或大股东， 在设计员工持股计划时，考虑更多的则是如何通过股权激励来解决当下对某些特定人才的管理问题。

此外，当一家企业的发展阶段和业务类型并不适合于采取全员持股模式，却又受限于其认知水平或个性特征时，则它也有可能采取全员持股模式。反之，也有大量的企业，就其发展阶段和业务类型而 言，更适合于采取全员持股模式，但其创始人或大股东可能会固执地采取精英持股模式。这两种情况，在现实中都十分普遍。

*模式有效的条件

我们假定选择全员持股模式的企业都是理性的，即本企业所采取的全员持股模式，既是符合本企业的发展阶段，也是符合本企业的业务类型的，但即便如此，也并不意味着这种员工持股模式就一定能够 达到理想的人才激励与管理效果。

我们的研究和实践经验显示，相对于精英持股模式，全员持股模式对企业的相关配套管理水平要求会更高。具体说来，这种员工持股 模式，更有必要采取我们在本书第3章中介绍的“合伙人制度的1+4模 型”来建立全套的管理体系。理由很简单，采取全员持股模式，意味着股权激励计划将覆盖到大量的岗位人员，并且要让公司里的每一位员工都有动力成为合伙人。这意味着，很有必要做到以下五（如果不能做到，未来的管理一定会出现相应的问题）。 首先，在公司层面要有清晰的事业梦想和有效的业务逻辑，否则便不足以让全体员工产生工作激情、并对公司的未来充满信任。如果不能做到这一点，实行合伙人制与不实行合伙人制，将没有本质区别。

其次，需要有有效的合伙人选拔及分层分级管理方案。如果选拔合伙人的标准存在缺陷或合伙人的分层分级标准不清晰，企业未来管理政策的运用空间就会受到限制，长期来看，将对企业的发展构成不 利影响。

再次，要基于上述合伙人选拔及分层分级标准来设计出有效的股权激励政策与相关规则。如果股权激励方案存在缺陷，将会出现两种可能的结果：要么达不到理想的激励与管理效果，要么使创始人或大 股东的利益或信用受损。

第四，要设计出有效的合伙人贡献评价或考核标准，并基于贡献考核结果对合伙人的分红、身份和后期持股实施动态管理。否则，将必然会带来一系列严重的后续管理压力、问题及风险。

最后，要发展出与实行合伙人制的目的相配套的以及符合本企业特点的合伙人文化规则与培养体系。如果不能做到这一点，就将无法确保合伙人制长期有效。也就是说，合伙人制的效果必将随着时间的 推移而不断衰减。

三、精英持股模式

2015年，我们曾帮助一家工业品生产企业设计合伙人制度。在最初接触该企业时，我们了解到，该企业的员工规模接近1000人，但该公司的董事长只计划让5位高管成为合伙人，共持有公司12%的实体 股份。在我们的“游说”下，该公司最终决定让38位公司中高管持有公司12%的股份。即便如此，该公司的合伙人制也并非我们刚刚介绍过的全员持股模式，而只是此刻我们要说的精英持股模式。

客观上讲，有许多企业更适合于选择精英持股模式，而非全员持股模式。但是，我们的观察和分析显示，现实中的企业究竟选择哪一种员工持股模式，往往并不源于企业的客观需要，而是取决于企业创始人或大股东的主观意志。我们同时注意到，更适合于采取精英持股模式的企业，在选择了该模式以后，也并不意味着一定能够使这种模式发挥最佳的激励与管理效应。

*模式的特征识别

这种员工持股模式很好识别。当一家采取了合伙人制的企业，其 股权激励的对象仅仅覆盖了极少数的中高层管理者或技术精英时，该企业实行的极有可能是精英持股模式。

精英持股模式的具体特征有以下三个：

①持股员工占公司员工总数之比远低于30%；

②员工持股计划仅仅覆盖到极少数的中高级管理者和技术精英岗位；

③中基层岗位的员工，只有升级到中高级岗位，并满足公司对其工作年限、业绩目标等比较严格的要求，才有可能被公司授予一定比例或数量的股份。这意味着，公司里的绝大多数员工没有希望成为公 司的合伙人。

很显然，现实中的大多数企业实行的合伙人制，只是精英持股模式。

*模式被选择的原因

如前所述，选择精英持股模式往往并不出于企业的客观需要，而大多取决于企业创始人或大股东的个人知识、理念和意志。

客观上讲，那些经营业绩由关键岗位上的核心人才来决定的企业，更适合于选择精英持股模式。但是，我们的大量观察显示，有许多企业之所以采取这一模式，仅仅是因为企业的创始人或大股东认 为，公司未来的命运只是由少数精英来决定的，而事实可能并非如此。下面通过三个案例来说明这一点。

【案例一】

两年前，一家国有控股公司的党委书记在参加了奇榕咨询公司开办的合伙人制度设计公开课以后，邀请我们前往他们公司洽谈合伙人制度建设的咨询项目。

到达该公司后，我们了解到的情况是，该公司已经处于成熟期， 有一万多名员工，公司的经营业绩一直处于接近亏损的边缘，而公司未来的业绩将是由行业经济景气周期和公司的整体实力来决定的。 公司一方面希望通过推行合伙人制来使公司重获生机，另一方面却只是决定让其经营决策委员会的十几位高管持股，即实行所谓精英持股计划。

我们判断，在不改变业务结构的情况下，无论是采取全员持股模式，还是采取精英持股模式，该公司都不可能解决其发展过程中所面临的重大问题。然而，该公司却仍然坚持要实行既定的精英持股计划（原因请参考本章所指出的“相互算计模式”）。为此，我们无缘达成合作。

【案例二】

有一家处于创业期的物联网公司，2016年初决定请我们帮助设计合伙人制度时，其最初的想法是实行精英持股模式，但在我们的“说 服”下，它最终选择的是全员持股模式。因为，该公司的创始人最初认为，公司是否能够如愿地获得良好发展，将主要取决于公司的高层管理者和技术精英。而我们经过分析后认为，在当前阶段，公司的发展确实命悬于少数几位精英，但长期来看，公司需要各层级的人才协同努力，才有可能发展得更好。推行全员持股模式既有助于人才招 聘，也有助于公司的文化建设，还将有助于获得风险资本的青睐。

【案例三】

一家员工规模在500人左右的工业电器设备制造公司，计划推行像华为公司那样的全员持股模式。而我们在介入其合伙人制度方案设计的前期调研中发现，该公司并不适合于推行全员持股计划，而应选择精英持股模式。主要理由有三——

其一，该公司只决定拿出8%的股份让员工持有，而该公司的盈利率并不高，销售增长的潜力也是有限的。推行全员持股计划，对员工不具吸引力。

其二，该公司的运营体系相对健全，已经实行规范化管理，众多 基层岗位的员工们只是按部就班地工作，工作本身不需要有太多的创造性，而且他们的文化层次较低，只关注当下的工资和奖金收益，并不太能理解持有公司股份的价值和意义。

其三，公司的未来发展将极大地取决于中高层管理人员的稳定性、创造力和工作意愿。只要他们心往一处想、劲往一处使，敢于不断挑战更高的业绩目标和不断解决工作中的现实问题，公司就会有良好的发展前景。而且，调查中发现，该公司的中高层管理人员普遍都希望公司实行合伙人制度。

在我们的建议下，该公司最终选择的是精英持股模式的合伙人制。但该模式除了覆盖到了全体中高层管理者和技术精英外，还覆盖到了部分重要的基层管理和技术岗位的员工。

*模式有效的条件

我们的研究和咨询服务实践经验显示，即便是采取精英持股模式，也最好是能够按照“合伙人制度的1+4模型”来建立全套的管理体系。因为，即便是采取这种持股模式，梦想和逻辑同样是重要的，对合伙人进行选拔和分层分级也是必要的，同样需要精心地设计股权激励计划，同样需要设计合伙人的贡献考核体系并基于考核结果来管理合伙人，也同样需要建设合伙人文化和对合伙人进行持续培养。

四、控制权博弈模式

当一家公司推行合伙人制的目的之一，是要让公司的创始人和管理团队拥有公司发展的控制权时，该公司便是在实行“控制权博弈模式”。

实行控制权博弈模式的公司，通常有这样一个背景：公司在发展过程中，需要不断地对外融资，融资的过程就是创始人的持股比例不断被稀释的过程。当创始人的股权被稀释到一定比例以下时，创始人便有可能会失去对公司的控制权。

在上述情况下，企业将面临三种选择：一是，容忍企业的控制权逐渐地从创始人向投资人转移；二是，创始人为了保有自身对公司的控制权而拒绝稀释手中的股份；三是，创始人推动全员持股计划或精英持股计划，并采取“同股不同权”的制度安排（也称“双层股权结构”），以确保公司的控制权掌握在创始人及其管理层手中。

当一家公司采取上述第三种选择时，就意味着它在采取控制权博弈模式。需要特别说明的是：采取这种持股模式，往往同时采取了全员持股模式或精英持股模式；换言之，控制权博弈模式通常是叠加在 全员持股模式或精英持股模式基础之上的。

现实中的许多公司都采取了这种模式，比如阿里巴巴、万科、百度、GE、Facebook等等，而且有越来越多的正在推行或计划推行合伙人制的企业，都十分看好这种模式。但必须指出，采取这种模式是有苛刻条件的，详情请参阅本章最后一部分的内容：了解“双层股权结 构”。

五、相互算计模式

如果一家企业所采取的员工持股计划是管理层或大股东中的某一 方发起的，其目的是为了更多地争取或维护自身利益，并为了实现其目的而不惜损害另一方的利益。这类持股计划一旦付诸执行，该公司 也就是采取了相互算计模式。

为了使读者快速了解和理解什么是“相互算计模式”，我们首先来看以下四个案例。

【案例一】

请回顾一下本书第2章我们介绍过的可口可乐公司的案例。

2011～2013年，可口可乐公司连续三年业绩下滑。但是，由职业经理人控制的公司董事会依然向公司股东会提出了新增130亿美元的股权激励计划。理由是，只有对职业经理人实施更具进取性的股权激励计划，才有可能扭转业绩颓势。

可口可乐公司的大股东们在收到董事会提出的股权激励计划时大为光火。持有可口可乐10%左右股份的伯克希尔·哈撒维公司的CEO巴菲特，还曾一度公开谴责可口可乐公司高级职业经理人群体的这种行为。但是，在股东大会就这项提案举行投票表决时，巴菲特最终还是同意了董事会的提案。

【案例二】

国内某知名公司 2014年推出了员工持股计划， 被激励的对象共500多人，包括公司总部及各事业部的中高层管理人员，以及各事业部门的研发、品质、制造、供应链等相关骨干人员。

该公司的员工持股计划，是在呼声日隆的“合伙人制将取代传统雇佣制”的大舆论背景下、由职业经理人率先发起的。职业经理人们提出这一计划时，该公司的大股东们都感到十分意外，因为此前大股东们压根儿没有想到，要让公司的核心管理人员分享公司的发展红利。但是，大股东们不参与公司的日常经营管理（公司的日常经营管理是由职业经理人群体来全权负责的）。在这种背景下，大股东们不得不认真考虑管理层的提议。最后，大股东们在外部咨询师的帮助下，一方面同意了让管理层持股，另一方面也向职业经理人提出了“对等”的业绩要求。

【案例三】

2016年初，国内某著名上市公司面向43位高管推出了“固定价格下的股票期权激励计划”。用于激励高管们的股份多达1100万股，锁定的价格为该公司推行股权激励计划时公司股票在二级市场前一周的平均收市价格。按照规则，这43位高管的行权期为10年：满第5年，行权20%；满第8年，行权30%；满第10年，行权其余50%。行权条件主要是业绩达到公司的要求。

该计划推出以后，被激励的高管们心不甘情不愿。主要有两点原因：一是股票的行权价格太高，选定公司股票在二级市场的平均收盘价的时机，是公司股票价格高位运行期，据说这一价格在未来几年内不大可能会有大的上行空间；二是股票行权期过长，意味着需要被公司用股权这种“金手铐”绑定十年，才能全部行权完毕，这对于大多数年龄已经在四十五岁左右的高管来说，意味着其余下的职业生命就只能服务于这一家公司。最终，高管们在权衡股权激励计划对自身的利弊得失之后，不得不被动接受公司的安排。

【案例四】

2015年， 一家总部位于浙江台州的大型民营公司， 在传统工业品制造业务的销售额和销售利润连年下滑的背景下，决定进入电子商务、机器人制造和VR业务领域谋求新的发展。

鉴于老的业务风光不再，新的业务又前途未卜，公司董事长决定在公司推行“合伙人制”——让公司50多位中高管持有公司10%的实体股份期权。行权价格以公司估值为基准，公司的净资产总值约1亿元，估值为3亿元。规定的行权期为5年，满第三年行权20%，满第四年行权30%，满第五年行权50%。行权条件是公司未来五年的销售额和利润分别达到一定的增长幅度。

该股权激励计划推出以后，遭到了几乎所有被激励对象的一致抵制。被抵制的理由是，公司的发展前景不明朗、股份估值过高、设置的绩效目标无法实现，以及被激励对象届时无法拿出足够的资金来行权。由于有近半数的被激励对象明确表示，如果公司一定要强行推行该计划，他们将选择辞职。最终，该激励计划只能不了了之。

以上四个案例，均呈现出了浓重的职业经理人与大股东彼此进行利益博弈的色彩。其中的前两个案例，均是由职业经理人发起、公司大股东不得不跟进或有条件地接受的员工持股计划。在这两个案例 中，显然职业经理人更为强势。换言之，如果公司的大股东对职业经理人的提议“麻木不仁”，那么，大股东的利益就极有可能会因职业经理人“不高兴”而受到某种程度的损害。为了不至于造成更大的损失，大股东不得不在妥协的同时，就业绩、定价和时间等方面对职业经理人提出限制条件——“对赌”。

而后两个案例，则均是由大股东发起、职业经理人不得不被动跟进或有条件地接受或拒绝的员工持股计划。在这两个案例中，大股东显然都是更为强势的一方。换言之，如果职业经理人对大股东的提议 不予同意，职业经理人的利益就极有可能会因大股东“不高兴”而受到更大的损害。为了不至于造成更大的利益损失，职业经理们不得不在妥协的同时，以各种理由讨价还价——压低大股东的要求、提出自己的要求，甚至以辞职相要挟。

*模式的特征识别

这种模式也是很容易识别的。当一家企业在推行员工持股计划时存在以下三个特征，就属于相互算计模式。

①管理层和大股东中的一方执意要把“员工持股计划”强加给对方，被强加人出于自身的利益权衡（两害相权取其轻），不得不有条件地跟进或认同。

②管理层和大股东均为了自身利益最大化，无不尽其所能地向对方提出更高或更多的条件；员工持股计划的最终达成，是双方反复讨价还价或相互妥协的阶段性结果。

③除了“有条件地授予股份”之外，并无其他配套的管理方案；号称“合伙人制”，但其实质则仅仅是围绕股权而进行的利益争夺 “游戏”。

*模式被选择的原因

我们的观察和分析显示，相互算计模式之所以被一些企业选择，通常是因为在这类企业中存在相应的“土壤”。具体而言，存在以下两种情况。

一些企业的经营管理是由职业经理人主导的，大股东不参与企业的日常工作。在这种治理结构下，职业经理人的行为会直接影响股东的利益。即便股东对职业经理人的某些想法或提议不满意，但只要职业经理人提出的条件不是特别过分或者有商量余地，大股东也会有条件地接受。因为，如果大股东不接受职业经理人提出的“并不过分的要求”，职业经理人随后的行为就极有可能会给股东的利益造成损害。当然，大股东可以通过更换职业经理人的方式来威胁职业经理人不提出过分的要求。但在三种情况下，大股东的威胁将是无效的：一是职业经理人“抱团取暖”；二是涉及的职业经理人人数众多；三是一个时代的职业经理人的想法是相似的。

另一些企业则是由少数或单一大股东主导的，企业中的经理人不足以形成与大股东抗衡的势力。特别是在这类企业的业务相对稳定、管理相对规范、企业经营管理所需要的人才可以较容易地从人力资源 市场获取的情况下，如果大股东是极端自私和强势的，他们便有可能会为了自身的利益而对职业经理人提出过分的要求。在这种情形下，职业经理人一定会采取某种方式一定程度地进行抗争；但如果他们没有选择或没有更好的选择，则有可能满足大股东的意志。

合伙人制已经成为被普遍接受的管理思潮，在此时代背景下，从上述两类“土壤”中孕育出这种“相互算计模式”，可以说一点也不奇怪。但我们必须同时指出：上述两类“土壤”并不必然会孕育出 “相互算计模式”。因为，如果博弈情形中占据强势地位的一方不是特别自私，并且是有智慧的，他们便有可能会提出并采取更加温和、可行和有效的员工持股计划。事实上，采取更加温和、可行和有效的员工持股计划，对双方都是有利的。商业领域的普适价值观一直在提醒人们：只有双赢/多赢的合伙人关系，才有可能长久。

*模式有效的条件

需要特别说明，尽管这种模式在形成阶段充满着异常激烈的利益博弈色彩，但如果最终博弈双方能够达成“中性”（即对各方都有利）的持股计划，则这类员工持股模式也是有可能结出“善果”的。

举例说明。某著名家电公司的多轮员工和经销商持股计划，都是由在企业中居于中心地位的职业经理人群体提出来的。但该公司的员工和经销商持股计划，是与员工和经销商的业绩严格挂钩的。 所以，尽管每一轮员工和经销商的持股计划都会导致一部分企业股东不满，以及导致董事会与股东会之间激烈地讨价还价，但该公司的员工和经销商持股计划，却很好地促进了公司的业绩增长和人才的培养 与保留。

我们的研究和实践经验显示，即便一家企业在推行员工持股计划之初采取的是“相互算计模式”，但如果该企业知道并善于运用“合伙人制度的1+4模型”来建立和健全其合伙人制度，则该企业的员工 持股模式依然可以转变成为本章前面所介绍的“全员持股模式”或 “精英持股模式”。