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作者：陈镭【整理编辑：时英平】 关键点一： 必须有时间限定 一定要有截止时间， 不设截止时间的目标， 不是目标， 起码是不完整的目标， 在执行时往往会造成一拖再拖。 任何目标都应该考虑时间的限定。 不但要确定最终目标的完成时间， 还要设立多个小时间段上的 “时间里程碑”，以便进行工作进度的监控。 将工作通过WETASK（任务跟踪系统） 汇报， 有什么工作任务也通过WETASK分配下去， 所有工作细节都在WETASK中体现出来， 什么时间要完成什么工作， 完成之后要对任务进行汇报、 总结等。 长久执行之后， 员工就会养成良好的汇报工作的习惯， 就无须管理者单独去强调时间管理。 一个工作完成时限往往是提高效率的好办法， 它能避免将大量时间用于内在消耗上， 时刻提醒你现在已经是该做事情的时候了。 很多营销人员都有这样的经验， 自己需要完成的工作总是在最后半小时或者是最后一个晚上熬到半夜才做完， 而在开始做这项工作之前的许多时间里， 虽然无所事事， 却不断安慰自己还有很多时间去做。 我们需要切实可行地给自己安排一个目标时限， 确保按照计划执行。 关键点二： 评级在 ０.６ ～０.７ 分之间 Google员工通常每季度会制定 ４ ～ ６ 个OKR， 目标太多也会令人焦头烂额。 到了季度末， 员工需要给自己的关键结果打分— — —这个打分过程只需花几分钟时间， 分数的范围在 ０ ～ １ 分之间， 而最理想的是在 ０.６ ～ ０. ７ 分之间。如果达到 １ 分， 说明目标定得太低； 如果低于 ０.４ 分， 则说明工作方法可能存在问题. ２３ 魔方团队 （国内利用互联网思维提供个人基因检测服务的专业机构）取了 ０ ～ １ 之间数值作为打分标准， ０ 分代表没有进度， ０. ３ 分是有所进步，而 ０.７ 分则表示完成了一个比较困难的目标， １ 分则非常优秀。 ２３ 魔方对于关键结果的期望值会在 ０.６ ～ ０.７ 分之间， 如果大部分人完成度太低， 那就说明难度设定过高， 可以根据执行的反馈进行调整， 只有多做几轮才能找到一个合适的程度， 最终起到激励而不是打击的效果。 该公司 CTO王勉认为， 创业者千万别对目标进行打分， 目标就是初心，只有关键结果才是可以拿来衡量和打分的东西。OKR是要有野心的， 有一些挑战的， 有些让人不舒服的 （按照Google的说法， 完成不可能的６５％ 也要好于完成普通的１００％ ）。 正常完成时， 以０ ～１ 分值计分， 分数 ０.６ ～ ０.７ 是比较合适的 （ 被称为 “ 最佳位置”）； 如果分数低于 ０. ４， 就该思考， 那个项目究竟是不是应该继续进行下去。 要注意， ０. ４ 分以下并不意味着失败， 而是明确什么东西不重要及发现问题的方式— — —这与 ＫＰＩ 要求 “跳一跳够得着” 看似类似， 然而其实是更鼓励设置有挑战性的目标。 关键点三： 不与绩效挂钩 OKR相对于 KPI而言， 不是一个考核工具， 而是一个更具有指导性的工具， 说白了， 是一个 Ｐｌａｎ － Ｄｏ － Ｒｅｖｉｅｗ （ 计划—执行—评估） 的周期。 它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工， 而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。 正是因为OKR不与绩效挂钩， 才让对OKR进行评估的部门经理和 Peerreview（员工评估） 的人可以松一口气， 因为分数不与绩效挂钩， 也就意味着OKR的分数不会与绩效奖金挂钩， 这样就不会影响员工的收入。 为什么KPI等绩效考核难得人心？ 就是因为考核与人们的收入挂钩了， 而且很多民企， 是从工资总收入中扣除一定比例， 如 ３０％ ， 作为绩效奖金， 不是额外拿出一块进行奖励， 这样主管在评分时， 自然就多了许多顾忌， 只要下属平时工作没有明显过错， 分数基本上都会给高分， 不会影响他的绩效奖金， 除非是实在不走运，被老板或其他高管查到， 直接以重大事故为由， 进行绩效扣分。 所以OKR的分数结果不与绩效挂钩， 突破了底线， 反正不影响奖金， 因此在评分时， 就会显得更加轻松， 也就会更加真实地评估结果。 正是因为这个原因，OKR才释放了自由和奔放的个性， 也就是Google所谓的制造影响，才会有了原动力。 举个例子， Swipely（社交购物营销平台） 销售团队的部分奖金与完成的订单有关， 合情合理。 但如果OKR也与钱挂钩， 就再也不会看到其他形式的目标了。即使训练团队对公司的长远发展至关重要， 但销售人员也不会建立类似目标。 问题还不仅如此， 假如真的将OKR引入绩效考核， 并因得分低而惩罚员工 （扣除奖金）， 那么员工只会厌恶OKR， 而不会反思问题所在， 更不会努力更上一层楼。 将绩效考核同OKR分离还有另一大好处。 在OKR引入Swipely前， 大多数员工获得反馈或表扬的形式都比较单一： 一股脑的来一回绩效考核。 而现在， 当OKR的更新和评价正常地开展后， 同事之间、 员工和管理者之间的对话， 以及相互间的认可也随之增多— — —这在个人目标之外， 又是一大益处。  关键点四： 全程透明 在 Google， 上至 CEO LarryPage （拉里·佩奇） 下至每一位基层员工， 所有人的OKR都是对内公开的， 所有人都能在员工名录上查到任何一位同事的当前OKR和以往的OKR评分。 ＯＫＲ 的公开化有助于Google员工了解同事的工作。 例如， 克劳负责Youtube网站主页时， 有些同事可能想在Youtube上放一段产品推广视频， 这时候他们可以查看克劳的OKR， 了解他在当季度的工作， 从而判断该如何与Youtube团队协商这件事。 关键点五： 月度评估跟进， 季度评估调整 Google既有年度OKR， 也有季度OKR： 年度OKR统领全年， 但并非固定不变， 而是可以及时调整； 季度OKR则是一旦确定就不能改变的。 此外，Google从公司、 团队、 经理到个人都有不同层级的OKR， 所有这些OKR共同确保公司按计划正常运营。 每个人都有自己的OKR， 每个团队有团队的OKR， 无论级别高低、 团队大小， 都需要制定和服从OKR。 这个OKR在每个季度结束之后要做一个评分。 评分高低并不直接决定一个员工的晋升和待遇， 而更多的是提醒员工，这个季度工作完成得怎么样， 未完成的工作为什么没有完成， 下一阶段的工作重心是什么。 明道主要是通过两方面来保证执行效果： 周会 ／月会的定期检查。 一般来说， 每个季度反馈一次比较合理。 反馈的内容包括对上一季度的ＫＲ 完成度和 Ｏ 的实现度打分， 分值在 ０ ～ １ 分。 除了分数制， 颜色也是一种区分方式。 领英是用绿色代表轻松完成， 黄色是差一点完成， 红色是没有完成。 反馈是为了了解员工的实施情况。 另一个需要检查的工作是 ＫＲ 和 Ｏ 的关系， 豌豆荚就曾遇到 ＫＲ 都做到了， 但 Ｏ 没有实现的状况， 这说明一开始制定的 ＫＲ 就不切实际， 不能真正支撑 Ｏ 的达成。 基于上面的两种现象， 就可以制定下一季度的OKR。 有时不用等到季度 末， 如果在上个季度就已经发现问题了， 工作中就应该随时修正OKR。 |
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