|
第一章 引述 1、运营管理体系 以发展战略为导向，通过运营体系的设计和运行，对公司经营、项目开发等各环节进行集成管理，为实现战略目标提供保障。 始于战略，终于战略 运营设计，集成管理 2、三级计划体系 （1）一级计划 经营计划 按照集团发展战略及各年经营计划，指导经营安排的开发计划，通称“经营计划”，包含以下内容： 未来三年内各年经营指标：销售额，销售面积，销售利润率，结算额，结算面积，结算利润率，现金流贡献，占用资源回报率等。 未来三年内项目各分期分区节点（5个）：施工许可证、总包底板开工、开盘、竣工备案、集中交付。 （2）二级计划里 程碑计划 按照一级开发计划要求，指导项目开发实施的里程碑计划，通称“里程碑计划”。包含以下内容： 项目前期关键节点：2+X个。其中2个为固定节点，其余节点可根据项目具体情况增设。简称“前期关键点”。 项目各分期分区里程碑节点：19个。简称“里程碑节点”。 （3）三级计划 作业计划 按照二级开发计划要求，指导项目具体工作实施的作业计划，通称“作业计划”，分为各专业部门作业计划、阶段性专项计划。包括但不限于以下类型： 专业部门作业计划：以专业部门内工作流程为主制订的计划。包括总体作业计划、设计与报建作业计划、工程作业计划、采购作业计划、营销作业计划。 阶段性专项计划：以里程碑节点为目标，多部门配合实施的计划。包括优展区专项计划、开盘专项计划、竣工备案专项计划、集中交付专项计划。 3、计划管理三项原则 项目计划管理应坚持三项原则，按照制度或指引无法处理的问题，应按三项原则作出判断处理。 使命必达：产出成果，职业经理人的价值所在 任何级别开发计划一经发布，即作为相关责任方的责任承诺，在执行过程中应推动内外资源，实现计划任务，在结果上“承担责任，兑现承诺”，在时间上“准点运行，力争提前”。若在执行过程中发生任何不利情况，均应采取措施减少影响，并在下一环节做出弥补，保证整体计划不受影响。 合作意识：合作共赢，大家好才是真的好 任何级别开发计划均需要多个部门联合完成，在各环节均要求上下游充分、密切配合，减少时间、资源的浪费，倡导无边界的合作意识、积极主动的工作态度，反对任何形式的“等靠要”及责任推诿 有效决策：智勇兼备，智于决勇于行，高效运转 开发过程中的任何决策，均应由具备相应权责的决策者或机构做出决定。决策前必须获取足够的信息和进行充分的分析，以保证决策的有效性；决策过程应满足开发进度要求，避免决策滞后。决策后应按决策结果坚决执行，杜绝反复决策，除非在执行过程中出现未预见的严重问题。 第二章 WHY-为什么需要三级计划 1、作用 以16节时速（29.6公里/小时）行驶的50万吨油轮，要经过44分钟航行7海里（13公里）才能停下来！ 时间跨度大：单期104周以上 从设计、报建开始至入伙结束，通常最少要2年时间，共计104周 涉及人员多：单期15人以上 项发、财务 营销、销售 建筑设计（水、电、结构）、装饰设计、景观设计 报建 成本、采购 土建、装修、给排水、暖通、电气、景观、绿化 招商、客服、物业 任务分工多：单期三级计划可以多达千项以上 2、项目管理面临的挑战——“项三多” 3、计划管理 ：项目管理的核心工作 项目的一个分期，涉及： 数千项管理任务 数十个责任人 时间跨度在500天以上 计划管理的作用： 使项目团队能统一目标、统一步骤，有分工、有合作，将各项任务按时按质按量完成，从而完成项目总体目标。 计划管理的关键： 编制阶段：“设计”出合理计划，承载项目运营思路； 执行阶段：时间资源不可复制，计划的严肃性必须得到充分保障。 第三章 WHAT-什么是三级计划 1、三级计划的一般特点 任务最终分解到个人，每项任务只有一位责任人 关联任务可以成为“一组任务”，由多个人共同完成，这“多个人”属于一个正式或虚拟的小组 里程碑节点是小组成员的共同目标 任务可以方便起名，名称能够被直观理解 任务分解尽可能到一周或以下 当符合以上特点时，这个计划就可以称为一个“三级计划（作业计划）”。 2、三级计划的管理逻辑：PDCA循环 3、三级计划的管理原则 计划编制要统一思路 在编制过程中，团队统一思路、达成共识才是关键，而计划文件仅是一份结果记录。 风险预判宁多勿漏 风险无处不在，宁可多做准备，未雨绸缪，不可心存侥幸，麻痹大意。即使最后风平浪静，保险措施也是值得投资的。 问题快速暴露不超一周 问题一定存在，但有问题不是问题，而问题没暴露才真的是问题。只要及时发现，就能及时处理，原则上不超过一周，越快越好。 障碍解决比追究原因更重要 当项目遇到阻碍，首先要设法解决，决不可停滞不前；待项目可以继续推进后，可再投入精力分析总结原因。切勿颠倒优先顺序。 承担责任、总结提高并行 每个团队成员都负责独一无二的任务，要杜绝等靠要、避免遇事推诿，出现问题要勇于承担责任，同时总结提高，避免问题恶化或重复发生。 4、三级计划的主要类别 第四章 如何进行三级计划管理 1、熟练掌握三类软件 2、P 计划编制步骤： ①按照公司经营计划，由项目总主持，项目群共同讨论，形成里程碑节点计划，提交公司决策、集团审批后生效 ②各专业以里程碑节点为目标，制订各专业作业计划 ③项目总以里程碑节点为目标，制订阶段性作业计划 ④以上计划初稿发放项目群审阅后，由项目总主持，项目群合议后进行调整，形成终稿 ⑤计划编制过程中，同步预判项目开发风险，经项目群讨论后，制定应对策略，并形成风险备忘文件 ⑥项目总根据需要整合项目总体作业计划 *对于项目计划的编制过程，统一思路、达成共识是关键 3、P工作结构分解方法：WBS（Work Breakdown Structure） 概念： 按照某种思考逻辑（如时间顺序或专业逻辑），将目标分解为结构化的步骤，持续分解最终成为“作业任务”。 “作业任务”是最底层的计划项，简称“任务”。“任务”的达成包含两部分，一是时间，二是结果。 “任务”是最小的“可交付成果”，可以很容易识别出完成它的活动、周期、组织、资源。 内容： 必要：任务名称、开始时间、完成时间、责任人（资源） 辅助：分级、序号、前后置关系、是否完成、备注、文档、链接 要求： 任务周期定义不超过一周，尽量在1-3天。 WBS层次不超过6层，建议在2-3层。 每项任务对应唯一责任人。 在分解过程中，团队要实现： （1）明确工作范围和内容 （2）确定工作顺序 （3）分派责任，规定人员职责 （4）估计资源投入和做好资源准备 （5）成果应作为项目进度测量和控制的基准 4、P预判风险： 概念 风险是可能发生的、会造成不利影响的事件 风险有发生的概率 风险一旦发生，会造成相应的后果 要求 要有风险管理意识，杜绝侥幸心理，在计划编制阶段展开思考 要集合团队经验，对可能的风险进行充分的预判和讨论 对于概率较高、后果严重的风险，要采取预防措施，或准备第二套方案，以起到保险作用 记录成为风险备忘文件 *虽然风险管理会增加投入或延长时间，但对保证项目的成功实施是非常关键的。要正确进行管理风险，杜绝侥幸的心理。 5、D+C计划使用： ①建立项目运营会议体系，每周至少召集专业部门会议、项目工作会议 ②在专业部门会议上，由部门负责人主持 ，各责任人按专业计划汇报进展，提出问题并讨论专业解决方案 ③在项目工作会议上，由项目总主持，各责任人按项目计划反馈完成情况，对延误情况进行说明，讨论解决方案或调整计划，由项目总进行决策 ④若有风险发生，或预判存在新的风险，任何人应在项目工作会议上及时提出，并讨论应对策略，更新风险备忘 ⑤在2、3会议讨论中，超过部门、项目决策权限的事项，由部门负责人、项目总分别整理后，提交公司决策 6、（1）A管理改进： ①以月度为时间单位，统计计划完成情况，评判计划管理成效 ②总结计划管理问题，提出改进意见，并在新的月度中落实 ③强调计划管理的纪律，计划执行情况与组织、个人绩效挂钩，以促进计划管理的完善、提高 *对存在的问题应勇于承担责任，关键在于总结提高，避免问题再次发生；时间资源不可复制，计划的严肃性必须得到充分保障。 （2）月度计划管理情况统计及汇报： ①由项目总负责，运营岗配合，以月度为时间单位，统计计划完成情况。将月度初计划作为对照版本，统计任务按时完成率、任务完成率，范围可按照项目总体、各专业、各负责人分别统计 ②由运营岗负责，根据计划管理历史数据，分析评判本月度计划管理工作是否具有成效，对存在的问题进行总结，并提出改进建议 ③由项目总负责，根据项目执行情况，对计划做出修订，成为新的月初对照版本计划，指导项目工作 ④建议1-2项在公司月度会议上进行汇报，3项应经过公司审批 *持续保存历史数据非常关键，计划管理的改进是一个渐进的过程。 （3）经验总结改进： “经验”是提升项目开发管理水平的重要因素，积累“经验”的主要途径： a.工作贴近项目，参与具体的开发业务； b.对重要事件记录并总结，形成案例； c.对案例进行存档，并交流分享； d.关注行业动态，参与行业交流。 本 期 课 程 1、成都☞6月22日至24日 设计管理的三大使命与施工图质量管控的31项管理要点及54个实战案例 2、成都☞6月22日至24日 工程质量品质提升之建筑零渗漏原理分析及实施路径 3、青岛☞7月04日至06日 企业精装修项目管理与施工技术管控要点、常见错误、缺陷及实战案例操作 4、成都☞7月13日至15日 景观六大阶段精细化流程管控与重点空间景观设计要点、措施及实战案例 5、上海☞7月27日至29日 基于甲方视角的装配式建筑全产业链解决方案与项目实施全过程管控关键技术解析 6、北京☞8月10日至12日 标杆房地产企业组织管控与人力资源效能提升6大关键秘诀及操作方法研修班 |
|
|
来自： guoxiongxin > 《地产》
