根据#SaaS创业路线图#8个阶段的逻辑,形成普遍意义上的“产品价值及商业模式验证”,是第2阶段的关键任务。
“作者介绍 - 吴昊,纷享销客天使投资人、前执行总裁,20年企业信息化和6年SaaS营销团队创新经验,每天一篇2000字SaaS创业文章的坚持者。欢迎关注公众号:SaaS白夜行。
#SaaS创业路线图#中说到,第2个阶段“产品打磨和商业模式验证”,就需要有营销人员参与了。形成普遍意义上的“产品价值及商业模式验证”,这是第2阶段的关键任务。
虽然不是闭门造车,但显然“闭门”的时间远远大于在一线与客户交互的时间。最后结果呢?经过几个月的研发后,刚刚到位的营销人员拿着产品见客户,发现完全没有切到客户痛点,产品和营销的兄弟都垂头丧气......
而且C端需求比较感性,B端需求非常理性,别想拿“未来”的东西忽悠我“现在”的钱!
此外,toB与toC相比,还有一个很大区别 —— 客户需求一致性较差。换句话说,即使在一个行业里,各个企业间的业务和组织差异就很大。也许一个创意点子在创始人头脑里很完美,但一到市场上,必然面对南北差异、一二三线城市差异、规模差异、老板素质差异,甚至门店位置差异的问题。不同客户的需求有偏差,找到共性需求成为很大的难题。
大家如果都卡在了“客户用不好会员系统,因此没机会用更深、更有价值的功能”,那我认为就要在产品上想尽一切办法,让客户直接用“有价值的”功能,把不好用的功能跳过去! 也就是说,咱们要“逆向”设计这类商业SaaS,让价值需求优先于基础功能需求。这点说服产品经理和研发团队会很难,我干过8年研发,知道技术男们对逻辑严密的要求有多高但一定想清楚,如果突破不了第一关(让客户用),后面所有的努力都没有意义。 4、不要想一次把功能做完整和闭环,新产品应该胜在“锋利”而非“完整”。这也是MVP(最小可验证产品)的题中应有之意。《精益创业》和《跨越鸿沟》是这个阶段需要重点读的2本书。详见我的文末的读书推荐。
这里还有一个分支问题,也是最近我在中欧商学院、在mini创业营多次和同学在讨论的,就是在大公司里孵化新项目的尴尬局面。 很多大公司设立了新项目创业团队,但这些团队由于自身业务特点,在薪资上、工作方式上、激励方法上与老团队完全不同。我认为大老板一定要给内部孵化的创业团队独立的资源,在人事和管理制度上、办公区域上、甚至在公司架构上,要让创业团队有独立空间。否则新组织根本没机会生存。 举个真实的场景,一个公司里,新项目的很多决策需要上公司管理例会,老部门的大佬毕竟是公司元老、手握公司主要营收,说难听点儿,“你们新项目这些人就是我养的”。在这个场景下,你可以想象,多数新项目负责人是不敢据理力争、要些特殊政策的......
换句话说,没有决断力的,做不好创始人。 关联阅读: |
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