 北滘，古称“百滘”，意为“百河交错、水网密集”之地。你很难想象，就是在92平方公里的小镇上，却汇聚了美的、碧桂园两个世界500强的千亿企业。 这两家企业的创始人，也有许多的相似之处，比如，行事作风低调，尊重人才同时积极创新、大胆布局，企业蜚声国际。 轻轻家教，一对一上门辅导 广告  今天，凤鸣桂园为您带来我们的“邻居”美的创始人何享健的故事。  1942年出生，出生于广东顺德。少年的何享健经过着新中国最困难的一段时期，他务过农，当过学徒、工人、出纳，1968年5月，他和23位居民集资5000元，创办了“北街办塑料生产组”，生产药用玻璃瓶和塑料盖。 在那个还没有开始改革开放的年代，何享健什么苦都吃过，为了推销塑料瓶盖，没日没夜地坐火车跑向全国各地，睡澡堂和车站，吃难以下咽的干粮或干脆饿着。 从最初靠一把风扇走天下，到白电全品类产品技术与营销模式的持续创新；从中国第一家完成股份制改革的乡镇企业，到声名远播的世界五百强；从全球销售到全球并购…… 明者因时而变，知者随事而制。美的集团无疑是一家成功的企业。 因时而变 几乎没走错一步 “为人低调，性情温和，普通话一般人听不懂，但几乎所有人都承认，何享健是一个天生的企业家。”《中国企业家》这样描述何享健。 创新变革，融入何享健的骨子里，也融入美的的文化体系。正是得益于这种因时而变的精神，美的几乎踏准了每一次市场节奏，甚至快同行一拍。 1980年，何享健开始制造风扇，进入家电行业，同年11月，美的的第一台40厘米台扇问世，当时叫“明珠”牌。也许是对这个牌子不很满意，何享健发起征集商标，“美的”、“彩虹”、“雪莲”，最终定为“美的”。 他于1981年8月注册商标，同年11月工厂更名为“顺德县美的风扇厂”，自任厂长。从资料看，这一年共生产风扇13167台，产值328.4万元，利润41.8万元，员工251人。到了88年，美的电器已经实现了产值1.24亿元。其中出口创汇810万美金，美的从此确定了出口与内销的两条腿战略。 93年美的成为最早在深交所上市的企业之一，更是第一家上市的乡镇企业。不过到了1997年，在美的正准备迈进年收入30亿大关的时候，何享健第一次感觉到美的瓶颈。 明者因时而变。当时何享健的“变”极具前瞻性。同期崛起的佛山企业中，健力宝、科龙均因产权问题而遭遇重挫。 何享健的“变”还隐含着一种“勇”。勇敢者都敢于不断否定自我，突破自我局限，不以小疵掩其大醇。
1997年，美的已拥有空调、风扇、电饭煲等五大类，共计数百个产品，全部由何享健一个人管理，事无巨细都要大老板签字。 反思之后，何享健顶着90％高层反对的压力，大胆启用事业部制改造，实行分权。当时美的事业部负责人手中的权力大到惊人，一个几千万元的生产计划项目，何享健让他自己决定。 1997年开始，空调、家庭电器、压缩机、电机、厨具5个事业部相继成立。何享健下放权力，由事业部负责生产制造及销售。并且引导企业开始走向股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式。之后，他开始退出了美的日常经营管理活动，美的开始走向现代化管理机制。 应势而动 成就千亿企业航母 2001年至2010年，美的开启十年扩张路，陆续将小天鹅、荣事达等企业收入囊中。2010年，美的突破千亿的喜悦汹涌而来，何享健却第一时间感觉到不对。因为“辉煌的成绩中，有惊人的包袱”。 “宁可走慢两步，不可走错一步。”冒险是企业家的天性，何享健的高明在于，既可以前瞻性地对企业进行变革，又在冒险求变中时刻保持警醒。
2011年，在众人的质疑中，何享健带领方洪波等美的高管启动战略转型。千亿民企以壮士断腕的决心改变过去30年的增长方式，从规模领先转向产品领先，实现从产品战略到精品战略的转型。 2016年，中国经济进入深度转型期，美的以2015年221.735亿美元营业收入和20.219亿美元净利润的骄人实力，成为中国家电业首家闯进《财富》世界500强榜单的企业，实现佛山制造和中国家电在全球崛起的首次突破。 不畏浮云遮望眼，只缘身在最高层。担当瞭望者和总舵手的何享健，在一个又一个关键时刻，带领美的沉着应对，应势而动，时刻保持清醒，最终成就了中国家电业首家世界500强企业。 随事而制 开民企传承职业经理人先河 何享健身上不仅有勇于变革的精神，也有大将的胸襟和远见。 “70年代用顺德人，80年代用广东人，90年代用中国人，21世纪用全世界的人才。”正是因为其麾下的美的集团始终秉持着这样的理念，方洪波等一批优秀职业经理人才得以脱颖而出。
▲ 方洪波，美的集团董事长兼总裁，1992年11月加入美的集团，曾任美的市场部部长、美的空调事业部总经理、美的制冷家电集团CEO等。 在何享健的胸襟之外，美的建立起一套科学的控制机制和代理机制，真正实现了三权分立，即股东会、董事会、经营层分权管理。 “一个企业成功的关键在于人才的质量与数量，而激活人才的关键在于机制与制度创新，在于治理结构、组织与人才管理机制。”中国人民大学教授、博士生导师彭剑锋如是说。
何享健深谙此理。他曾说，宁可容忍一个亿的投资失误，也决不容忍机制的弱化和衰退。 美的选拔人才有一套赛马机制，能者上，庸者下，英雄不问出处。方洪波原本只是美的一个内刊编辑，通过赛马脱颖而出，30岁就被提拔到主管年销售额30亿的空调事业部副总经理岗位。 分权的度如何把握？和职业经理人的关系如何平衡？所有管理上的难题，对何享健来说很简单，他全部用机制来解决。 何享健认为，做企业的人不能整天想着自己怎么把所有的事情都做好，而是要想如何让别人来干，找谁来干。所以他思考的是如何为美的长远发展做好制度安排，保证持续健康运转。为此，他亲手拟定长达32页的《分权手册》，归纳出“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”的16字方针。 有人说，何享健最成功的不是把美的做大做强，而是培养了一大批忠于美的且能持续做出业绩的职业经理人。这与何享健尊重人才、舍得分享的胸怀密不可分。 何享健相信制度的力量。靠老板、感情、物质激励都不能长远，企业持续发展要靠一套行之有效的选拔、放权、培养、激励、约束机制。 “无论是一千亿还是两千亿，最终美的应像西方的大企业那样，用制度、企业文化来经营管理。即使没有大股东在，董事会都是职业经理人，也一样运作得很好。” 知者随事而制。何享健正是这样的智者。
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