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接上篇 五、如何进行成本控制 成本预估的目的一方面是为了给客户提供报价，另一方面也为后续整个开发制造过程进行成本控制提供依据，这也是被很多企业忽视了的重要作用。 本节探讨成本控制的一些思考和方法。 1、了解成本控制的重要性，加强成本意识。 前面我们对成本的概念和重要性已做了详细的说明，这里不再赘述。要做好成本控制企业从高层管理者到普通员工，全员要有成本意识，在满足客户要求和保证设备性能的前提下，合理有效控制整个过程中的各项费用支出。要处理好以下几个关系： 1）处理好交期、品质、成本之间的相互关系； 在很多中小企业，管理制度还不够完善，有一种较为普遍的现象：大部分人在管交期（项目进度），少部分人在管品质，几乎没人管成本。 因为交期是显性问题，交期延误的问题很容易暴露出来，处理不好就会引起客户抱怨，严重时客户会直接投诉到老板。因此各部门以及各级主管对交期比较重视，各阶段都有专人在跟催进度。尽管如此项目延期的现象也时有发生，因为“头痛医头，脚痛医脚”从来就不是解决问题的好方法。（查看本公众号《如何做好项目的计划排配与管控》） 很少部分人在管品质，当然这里说指的品质是广义的品质，涵盖设计、加工、装配、软件系统等的品质在内。很多企业虽然有品质部门，也只是对重要零件的部分关键尺寸进行检验，对整机结构装配进行有限的检验。所谓有限，仅仅是对一些较为明显的问题如外观、是否装配完整、螺钉是否拧紧等做一些检验，根本谈不上对包括整机结构性能的综合品质的检验，更谈不上对个开发过程和制造过程的全面品质管控。 几乎没人管成本，只有老板每次在喊要控制成本，业务在抱怨报价太高。一般认为财务部门有成本控制的职能，但最多也只是在项目完成后做一下成本分析，虽然这个工作对企业来说很重要，但对具体的项目而言只能算是“马后炮”。 要改变上述现象，首先要对交期、品质、成本都要引起足够的重视，平衡好三者之间的关系，而不能顾此失彼，任何一项的缺失都会对整个项目产生很大的影响，最终都会导致成本失控。如设计为了赶进度，设计的图纸漏洞百出，一定会导致交期的延误，也会导致成本的失控。同样装配为了赶进度，降低了装配的品质，对后期售后服务会留下很多的隐患，同样也会影响设备正常投产，售后服务时间无限期延长，售后成本失控。 2）处理好显性成本及隐性成本的关系； 在预算计划内要付出的成本成为显性成本，反之计划外不可预知的成本称为隐性成本。以买车为例，买车时的所有费用包含后续保险费、保养费等称为显性成本。但故障维修、使用年限、安全性、售后服务、驾驶体验等发生的费用为隐性成本。买价格偏高的车显性成本虽然高了，但如果算上隐性成本综合成本不一定高。 非标设备企业采购为了做到最低的价格，询了几天的价，结果耽误了发包时间。表面上来看是节省了一些采购费用，但耽误了交期，整个生产计划被打乱，结果很可能是得不偿失。 3）处理好直接成本和间接成本的关系； 选择价格低廉的品牌，可很快把采购成本降下来，但给后期装配、调试留下隐患，耗费大量的人力物力来进行弥补，业务要花很大精力来向客户沟通解释，导致最终的成本不降反升。 用较低工资请来的工程师虽然直接成本低，但其创造的价值也会相对低一些，花在其身上的间接成本也会会更高一些，培训费用、效率低下导致加班、失败费用等，综合成本可能会更高。 4）处理好内部资源和外部资源的关系； 很多非标设备企业都有面临生产计划不确定的问题，存在时忙时闲的现象，合理利用好外部资源是降低企业成本的重要措施，正所谓“借力使力不费力”。凡事都不能走极端，核心资源包括设备、人才、研发必须自身具备，信奉“拿来主义”，强调所谓“轻资产经营”，不明白“养兵千日用兵一时”的道理，没有自己的核心竞争力，靠关系靠低价竞争，这样的企业走不远，更不能妄谈做大做强。掌握好一个“度”体现企业负责人的抉择能力。（京东自建物流体系的案例） 5）处理好材料成本及人力成本的关系； 为了节省材料采购成本，降低对加工厂商的要求，发包给路边小店加工，结果是交期和品质都得不到保证，标准件采购无品牌无商品无生产厂家的“三无”产品，造成后续装配要花费更多的人力来修配零件，设备还没有验收，零部件就不断状况百出，花费人力不断拆装维修，最终不仅可能材料成本没省下来，还造成更大的资源浪费。 6）处理好短期利益和长期利益间的关系。 为了确保利润，不惜采用各种非正常手段来压低成本，甚至不惜牺牲设备的功能和可靠性，导致设备满足不了要求或是设备刚到现场就问题不断，得不到客户的认可，始终没法通过验收，结果很可能是“搬起石头砸自己的脚”，更严重的是影响企业的声誉，造成无法挽回的损失。 合理的报价也要兼顾好长期和短期利益。有时候出于战略考虑，为了维护客户关系或打入到新客户，适当在价格方面有所让步也是常有的事。 2、成本控制的方法 成本控制必须有系统的观念，不是哪一个工程师或一个部门的事情，只有从设计、采购、零件加工、装配调试到售后全员参与全制造过程管控才能取得良好的效果，这也是很多非标设备制造企业成本管控做的不好的根本原因。企业必须从管理和技术上探索成本控制的方法，明白事前预防重于事后追责和调整，避免不必要的成本发生。 先来回顾一下非标设备开发的几个阶段：设计（含方案）阶段、采购阶段、零件加工阶段、装配阶段、调试阶段及售后服务阶段。为了讨论方便下面以开发流程为主线分析各阶段的特点，探讨成本控制的方法。 2.1 设计阶段如何进行成本控制 大家知道“品质是设计出来的“，其实“设备成本更是设计出来的”，设计阶段（含需求沟通、调研、方案设计、零部件设计）决定了设备成本的90%。产品设计对成本控制有着关键性的影响，是系统成本管理的核心。因为产品成本的20%—80%在设计阶段已经确定，待产品投入生产后，降低成本的潜力并不太大。 设计的成本包含直接成本和间接成本，直接成本是指直接参与项目设计的人力所花费的时间成本，间接成本则是指具体设计的产品所花费的综合成本。 2.1.1 提升设计的效率，减少人力的浪费。（降低直接成本） 1）建立一支强而有力，“能打胜仗“的开发设计团队。 开发设计的团队的强大不是单纯指人数的多寡。非标设备开发要的是“精兵强将”，不适合“人海战术”。加强提升整体实力，倡导“团队合作”，而不是个人英雄主义。 2）人力合理安排 a）主管要充分了解工程师的能力特长，尽可能做到把人放到合适的位置做合适的事情，做到人尽其才，最大限度的把每一个人的能力高效的发挥出来。 b) 采用项目组模式，实行项目负责制。团队组成新老搭配以老带新，不同项目组负责项目类型有所侧重。 c）对设计经验不足的工程师采用“专家”式的培养模式，先让其负责相对比较成熟的项目或功能模组，培养成为某一方面的“专家”，其一可以让他们快速了解设计流程，尽快进入角色胜任一部分工作任务；其二可以增强他们的信心，同时获得参与感和成就感。 3）制定完善设计开发流程，做好项目管理 a) 好的设计流程应该是符合设计开发的普遍规律，简单明了，运作顺畅。既有可操作性和指导性又便于监督管控。 b) 及时做好项目管理计划并确保计划目标合理有效、能落地执行、能圆满达成。 4）充分了解并消化客户需求，尽量做到“一次就把事情做好”。 结合客户的实际状况，深入到客户生产现场，充分与客户沟通，切实掌握客户的想法和意图，听取客户建议，忌断章取义，主观臆断。避免方案阶段方向性错误及大幅度的反复修改造成的人力和时间浪费。 5）注重技术积累和传承 a) 推行标准化、模组化设计，遵循“能外发的不要自制”的原则。 b）注重技术总结和交流 项目完成后要对项目进行总结，并把项目的经验进行分享。不仅要分享项目中的技术亮点，还要分享项目过程中出现的问题及解决方案和实施过程。这样做的好处既能提升工程师的设计水平，还可让工程师了解企业哪些设备做过，哪些结构可以拿来参考甚至直接借用。 c）做好项目资料的存档，保证资料的完整性，除图纸外，还应包含装配技术要求、检测数据，工程变更记录、成本预算、最终采购成本等相关资讯，便于查阅、调用和参考。 6）每一次方案制作后，无论是否接到订单，都要进行完善和资料的整理归集，以方便后续参考和使用，至于完善的程度处决于项目的可推广性或结构的适用性，否则很多时候作了方案没接到订单就真的是做无用功了。 2.1.2 优化设计降低材料成本 （1） 管理层面 1) 分阶段定期召开方案检讨会。（检讨内容涵盖设计品质及成本） 2) 建立严格的审核制度，包括自审、审核及核准，制作审核的通用标准模板。 （2）技术层面 注重设计优化，要兼顾设备性能的可靠性和成本控制。设计优化的基本要求和原则： 1）优化设计方案，在满足客户要求的前提下，方案越简单越好，优先选择最简单可靠，成本相对低廉的方案。 2）在满足使用性能要求的前提下，零部件结构尽可能简化，零件数量尽量减少。 3）提高零件的加工工艺性 a）严格审核零件结构的工艺性：减少装夹次数，减少不必要的结构，选择合适的原材料。 b) 做好防呆设计,合理布局，提高装配的工艺性,结构要考虑方便装配和调试，防止误装、漏装。 c) 合理制定零件的设计要求包括尺寸公差、形位公差、表面粗糙度、表面处理等，防止“品质过剩”导致成本的上升。 4）合理选择外购件 a) 俗话说“一分价钱一分货”，但也不是越贵越好，合适最好。 b) 制定公司内部标准件的选型指南，含常用标准件类型、品牌分类、适用场合等。 c) 选型时尽可能选择最常用的基本类型。 d) 尽可能减少标准件外购件的种类。 5）尽可能采用成熟的原理结构，降低设计风险 非标设计就是“搭积木”，不要盲目进行过多的拍脑袋式“创新”。对于首次设计的结构首先要做到原理上没问题逻辑上说得通，重要结构要有理论计算数据做依据。对于有技术风险的核心制程工艺，有必要预先进行仿真分析和实际验证，以最小的投入来避免失败风险。 6）优先使用库存品 做好库存管理，物料统计必须资料齐全，包括名称、型号、品牌、料号、库存数量、存放地址等要完整，方便工程师查阅和调用。 2.2 采购阶段如何进行成本控制 在企业里，采购部门常常控制着40%—50%的销售金额，减少材料成本也许是整个降低成本计划中最有效的一步。 1) 发挥成本预算的管控作用，原则上控制在采购预算范围内，超出预算必须审核报备。 2) 采购人员的专业能力提升。这里的专业能力不仅包含采购能力，包括议价能力，谈判沟通能力，在不降低材料品质交期的前提下，把采购费用降低最低。还要了解非标设备零件的特点，对自己负责的采购部分做到心中有数。 3) 加强供应商资源管理，建立合理的供应商资源，签订战略合作协议及付款条件。 4) 实行三家比价原则，同等情况下采用价格优先原则，但并不代表采购物料品质和交期的要求降低。 5) 适当建立常用物品的库存 6) 价格波动期间，能准确做出预测，并提前做好布局和应对策略。 7) 重点关注重要物料和核心零部件的采购，因为这些物料的替代、变更会对成本产生重大影响。 8) “往前跨出一步”，在设计方案完全确定后，在没有接到工程部门正式发包单前主动与项目工程师进行沟通，了解设计状况和物料类型，提前布局，对采购周期长的零件可提前分段发包，这样可降低因下单时间紧迫而导致的采购成本上升。 2.3 生产阶段如何进行成本控制 1) 依项目计划分解展开详细生产计划，同时要有应变机制，在交期紧急的情况下，对生产计划及时作出相应调整。充分发挥PMC部门的计划管理职能，避免只跟崔不管理，只看结果不注重过程的现象，提前发现问题并提出解决对策，确保计划落实。 2) 制定合理的生产装配工艺，避免漏装、重装造成的工时浪费。 3) 合理利用好外部资源。生产任务紧急时，可迅速启用调动外部合作资源。 4）加强物料管理，制定严格的出入库管理制度，做到账物相符，防止物料丢失重复请购。 2.4 成本管控部门如何进行成本控制 1) 明确成本控制部门职能，协助设计工程师进行成本预算 2) 做好历史采购价格的统计和数据库建立 3) 定期对采购成本进行统计分析，并对采购价格和费用支出进行严格管控 4) 项目结束后，做好成本分析，找出预算成本与实际成本之间产生差异的原因。是采购价格太高还是预算偏低，还是客户需求或方案发生了变化？ 2.5 业务部门在成本控制中的作用 1) 客户需求发生较大变化对成本构成影响时，要及时与客户进行反馈沟通，并签订补充协议。 2) 现场售后服务要与客户沟通清楚，非设备的原因，导致的验收延误，服务时间延长费用如何结算等要在正式的采购合同中明确提出。 3) 备品、易损件费用、物流运输费用等是否包含在正式报价中等等。 4) 建立良好的客户关系，“花小钱，办大事”，也是在中国这样人情社会的潜规则。 六、如何进行报价 1、报价原则 1) 兼顾报价的原则性、合理性、及时性、策略性。报价一定要有依据，要有数据作支撑，切忌凭感觉拍脑袋。 2) 每个企业都有自己的报价的方法和策略，依照不同类型的客户、不同项目的类型、批量的大小、可推广性、技术难度、竞争对手等综合考量，在预估成本的基础上，加上相关的费用，乘上一定的系数作为最终的报价。 2、报价的方法和步骤 2.1 方法一：依据客户需求进行价格预估和报价 根据客户需求，参考客户现有生产模式、产能效率、良率及产量预期等，通过效益分析、回收期等讯息初步推算客户的大致预算，以此为依据进行报价。 比较适合项目初期预报价，也可用于快速对项目进行筛选。若报价得到客户认可，则反过来以价格来测算出各阶段的成本，并以此进行成本管控。 此方法的优点是价格比较容易得到客户的认可，但同时对方案设计工作提出了挑战，客户是否下单很大程度上取决于在有限成本和交期内设备制造商能否满足客户要求。 具体步骤如下： （1）了解客户需求，收集相关资讯包括现有生产模式、产能效率、良率、预计产量等，进行效益分析、回收期评估得到客户可接受的心理价位。 （2）效益评估说明 某企业生产一款产品，预计产量为a，生产周期为两年。现采用人工产线模式，每条产线n1人，产能为m件/小时，良率为k1，设备投入费用为c1。现有需求改为自动线。 改为自动线后需要人力为n2，C/T 为t1秒，良率为k2，设备导入费用为c2。 1）每小时需求产能：a1=a/360/2/16 （大致估算，实际客户提需求时会给出） 2）人工线的实际产能：m1= m*k1 3) 自动线的实际产能：m2=3600/t1*k*k2（k为理论产能转化为实际产能时打折系数） 4) 人工线的数量：q1 =a1/m1 5) 人工线的总人数：N1 = q1*n1 6) 人工线的的设备成本：C1 =q1*c1 7) 自动线的数量：q2 =a1/m2 8) 自动线的总人数：N2 = q2*n2 9) 自动线的设备成本：C2 =q2*c2 10) 人力节省：N =N1-N2 11) 人力节省费用：C=N*w （w为每月人力成本，单位：元） 12) 设备回收期：T=（c2-c1）/C （单位：月） a）本方式为简易评估方式，具体项目可能还要考虑场地面积、设备使用成本（维护保养、水电消耗等）。综合效益评估除了有形的经济效益外还包含无形的社会效益。 b）设备回收期的预算原则（参考） 投资回收期半年以内，客户一般都会投入； 投资回收期在一年以内，客户投入的可能性较大； 投资回收期一年半内，客户有投入意愿； 投资回收期超过两年以上投入的可能性不大。 c）客户是否会投入，与客户企业的性质、设备的类型、设备可替代性、产品的生产周期和预计生产量等因素有很大关系，在与客户沟通过程中也要注重收集相关信息，一方面作为报价的参考，一方面可用来评估项目导入可能性。 （3）了解客户同类型设备的采购价格及相关讯息，也可作为新设备的报价参考依据。 2.2 方法二、以预估成本为依据进行报价 此方法适合在初步方案得到客户认可后，在工程部门提供成本预估的基础上进行报价。 很多企业是在成本预估的基础上直接乘以一定的系数来作为报价，报价一般由业务或专门的部门操作。其问题也是在这个系数如何确定，多少才算合适？说实在要想确定这个系数其实也涉及到很多方面的考量： 1）与客户的合作关系，是重要客户、还是一般客户？ 2）项目的类型，是制程设备还是改善性设备？是否可以被人工替代？ 3）设备的要求，设备精度、产能、良率等是否容易达成？ 4）包含哪些核心技术，有无技术风险？ 5）竞争对手有几家，实力如何？ 6）设备的可能需求量，是否有一定推广性？ 7）交货期是否紧急，会影响到采购成本吗？ 8）付款方式 9）战略层面 10）是否可能有其他费用的支出（如商务费）。 考虑这些因素的目的是为了既能接到订单，又能保证合理的利润。因此报价不仅仅是乘以一个系数这么简单，不仅要收集到足够的资讯，还要有专业的判断能力。 为了简化起见，先按固定的算法，算出一个基本的价格（俗称底价），然后再作适当调整来报价。具体方法如下： 预估成本：A （包含材料费、工时费、包装运输费，由工程部门提供） 管理费用：B =A *8% 利润为：C =（A+B） *15% =A*16.2% 税金：D =(A+B+C) * 16%(增值税）=A*20% 设备总价为：A+B+C+D =A*144% （此价格为最低基本价格，不包括其他任何费用） 报价：A*144%*K （K为调节系数） |
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