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而企业在制定其运营战略时，需要将战略一步步具体化，并分解为结构性决策与基础性决策两大类，具体可细化为十小类（图2）。 结构性决策是运营战略中至关重要的部分，而基础性决策虽然更容易并可快速实施，但也离不开正确运营思想的指导。通过对超过300家企业的研究显示，结构性策略以及基础性策略均直接影响企业的运营效率，尤其对产能（硬）、生产流程（硬）、计划与控制（软）以及质量（软）有着及其深远的影响。 如世界五百强之首沃尔玛，以“天天平价”为战略来吸引顾客，企业也进而从硬件以及基础性方面支持其薄利多销的模式：比如在供应网络方面，与别的商家采取的代销方式不同，沃尔玛果断实施买断进货方式，以其巨额订货数量来降低货物成本。同时，在计划与控制方面，沃尔玛采用最先进的信息技术建立强大的物流管理系统，从下订单到送货只需2天，物流费用比起竞争者低60%；以及成立数据中心为集团内所有店铺、配送中心建立起完善的信息网络，并与供应商信息共享、互相联网来进行分析及预测，正是这些战略决策构成了对战略的支持，进一步巩固了沃尔玛独占鳌头的位置。 然而失败的却很多。高达80%的企业制定了成功的战略决策，可只有不到14%的企业可以真正将战略落实到位，这凸显了战略实施之路的诸多障碍与困难。通常庞大的组织规模和人性的复杂性给造成企业战略的实施造成诸多困难，其主要体现在战略制定，人员行为，以及组织结构三个方面，这些造成的战略失败的具体原因见图3。 企业战略在在战略制定到具体实施的每一阶段都应充分重视这些困难，及时采取应对方案，避免其战略失败。曾经的手机巨头诺基亚（Nokia），从2000年鼎盛时期市值超过3000亿欧元到2013年以72亿美元被出售给微软，再到2016年以3.5亿美元的价格被再次出售，一个曾经辉煌的手机传奇企业地陨落，为其他企业敲起了警钟。诺基亚的战略失误是其落败的重要原因之一，诺基亚早期以科技为本的战略曾颇为成功，2008年曾经取得了市场占有率高达超过4成的优异成就。然而当苹果公司（Apple）在2007推出的iphone手机掀起了触屏风潮，同时Apple Store以及Android引领了手机系统平台化之时，诺基亚却由于种种原因未能及时调整发展战略以顺应市场新形势，仍然一意孤行地一方面坚持巨额研发费用的投入，一方面固守物理按键并坚持自行打造系统生态圈，而且在2010年企业转型的关键时刻又任命美国CEO掌管这个北欧企业，对转型中的诺基亚更是雪上加霜。直至今日，诺基亚的案例一再成为业界的研究课题，但其战略决策和实施的一再失误是其走向下滑的关键原因。 质量原则卓越运营的核心目标之一就是满足客户需求。基于此，可以从两个维度理解质量，即客户角度和从企业（客户产品的提供者）的角度。 首先，客户眼中的高质量产品体现在两个方面：第一是基本适用性，也就是说企业提供的产品或服务匹配其基本需求。第二是设计品质，即产品设计中体现了较高的质量特性，比如高性能，耐久性，安全性，美感等都是高质量特性的因素，平庸和优质企业之间的差异性通常就是由设计品质体现出来的，苹果手机iPhone 7系列之所以成为市场宠儿，其设计品质的优异表现功不可没。 其次，从企业角度，根据客户需求进行产品设计和规划，最终以产品或服务交付为客户，而质量特性则体现对客户需求的符合性上，即运营过程中是否完全按照基于客户需要的设计和规划进行运营活动，并保证不出现偏差或变异。其过程可反映企业的运营水平和能力，例如人员调配、生产工艺、质量监控流程等。 这两种质量含义最终交汇在客户满意上，换言之，企业希望通过企业运营过程中的高符合性、以合理的代价、最大程度上满足客户对产品适用性和设计品质的要求，这些原则和相关要求通常被企业总结为质量原则或质量方针。实际上，企业通常以简洁易懂的方式高度概括其质量方针，并作为指导其运营活动的指南。 以世界500强企业ABB为例，其企业方针如下： 而作为世界500强的中国制造业翘楚华制定了质量方针，其内容如下： 如此简短明了的质量方针是企业卓越运营的重要体现 对比两个500强企业各自质量方针，尽管内容不完全一致，但是，对质量的高度关注度和致力于客户以为中心的改善运营的原则是一致的。 鉴于质量的重要性，许多管理学大师都针对如何改善质量做出了深入的研究，其中以管理大师爱德华·戴明（W. Edwards Deming）的影响最为深远，戴明强调通过统计质量控制针对生产过程进行不断改善，以达到高符合性和低变异性的目的。需要注意的是，以往狭义的生产过程质量管理随时代的发展已逐渐扩展到广义全方位的企业卓越运营中，但戴明的理念以及他所倡导的应用工具，例如戴明环（PDCA）直至今日仍非常具有借鉴性和实践性，并在众多企业的运营改善中广泛采用，同时，一些知名企业也根据自身需求制定符合自身运营发展战略的运营改善体现，如500强施博世集团的BPS（Bosch Production System）、霍尼韦尔的HOS(Honeywell Operating System) 体系， ABB集团的4Q卓越运营体系等。 运营成熟度运营成熟度（OM：Operational Maturity/Operations Maturity）是帮助企业将运营战略转化为具体的落地实施行动的有效方法和战略工具。 作为企业的战略工具，运营成熟度OM不仅可以评估企业运营管理水平，而且还能够识别未来改善的领域和方向。 运营成熟度一般设计成主要针对运营活动中所涉及的各个关键领域进行的分项评估，它是企业运营各相关领域各方管理水平的综合反映。多年来国内外学者和OPEX实践者根据不同侧重点总结出一些运营成熟度评估类别，需要明确的是，通常并没有一个统一标准的运营成熟度评估体系，不同企业可根据实际情况制定自己运营成熟度评估指标，但一般的运营成熟度评估应包含以下步骤：定义、目标和评估。 表1为某世界500强企业针对自身的运营重点制定的运营成熟度评价体系（一级指标），它定义了运营管理基础、质量体系、流动性、人员、销售以及绩效6大类评价领域，每一领域都有相关细化的评定标准（主项）。具体应用时，企业相关专业人员针对每个细则评定标准都需具体的做出评估。 以绩效细则中的准时交货率为例（表1中以*标出），表2展示了详细具体的评价标准。根据运营成熟度不同等级的标准，用实际证据评估现在状态、展望未来目标、并对落实制定截止日期和负责人。完成每项评定标准的分析之后，6大评定方面的平均运营成熟度可做出可视化图表，如图6，直观的对比当下运营成熟度较往年的成长，以及与目标成熟度的差距。 企业根据运营成熟度评估不仅能够全面掌握运营各领域水平的优劣，同时可据此制定包括长期及短期的针对性改善规划，并由具体团队实施相关改善。 定期对企业运营成熟度进行评估可直观看到企业改善的进步或退步，图6的蜘蛛图为某企业根据运营成熟度评估结果，有针对性地实施改善行动后，再次评估得到的前后对比，从对比图看出，从去年到今年各方面运营成熟度的改变，尤其是在绩效和运营基础两个方面均有较明显的提高，这说过去一年实施的相关改善项目已见成效。 实践中需要注意的是，这些评定领域也不是一成不变的，应根据企业自身战略重点进行调整，如图7为另一家世界500强企业采用不同的评定领域和标准，同样为其提供运营相关领域的状况评价，已经对未来运营能力提升的目标级别。
企业根据运营成熟度评估不仅能够全面衡量运营活动相关领域的管理水平和能力，同时将运营管理中的薄弱环节进行定级化、可视化，为相关改善和实现企业战略目标提供可靠依据。而运营成熟度工具的优势则更可发挥到淋漓尽致。 方针矩阵Hoshin X-Matrix当企业的质量方针确定其运营活动的指导目标，同时借助运营成熟度工具对运营现状的评价而看到差距，下一步去必须依靠有效的工具以及管理手段确保战略的实施，Hoshin X-Matrix是将战略转化的初步实施行动的工具之一。 方针管理（Hoshin Kanri），源于日文Hoshin Kanri的直译，原意为指引方向的闪亮金属指针—指南针。Hoshin Kanri既是一种源于日本企业、针对企业整体管理，将企业愿景分解实施的长期循环计划、管理的有效方法，也是将以人为本作为基本理念，重视过程，进而达到从上到下有序地推进及落实战略的目的的实施过程。 具体实践中，Hoshin X-Matrix可看成是一套从上到下，将战略分解成具体活动的规划工具，它通过将企业高层管理层的战略目标与日常运营管理相结合，使企业发展战略在可操作的基础上得以规划，图8描述了某企业应用Hoshin X-Matrix为达成一定的战略目标，进行高层（一级）分解的实例。
如图8所示，X-Matrix以左下方企业的长期战略目标为起始点，以顺时针次序对战略逐级分解,其中相隔级别用点（·）来表示其关联，最右侧为各部门以及其相关责任人。灰色阴影代表着相关人员对其相关层次战略的应尽职责和贡献。实际中，可通过使用多个X-Matrix进行再细化分解（二级、三级……），下沉到每个层级，从而将企业长期性目标得以系统性地规化。 通过Hoshin X-Matrix方式，不仅可大幅提高企业战略部署的效率，促进各部门之间的沟通，同时，由于Hoshin X-Matrix是一个系统性的从上至下的推进方法，其整个过程透明、可追溯，给员工带来改善动力，大大促进基层和高层的企业目标团结一致。 小记在推动战略部署的时候，卓越运营需要企业上下首先需要了解战略意图，然后通过合适的工具，各种简单易行的表格和可视化工具，将卓越运营推向企业的每一个层级。 作 者 熊光宇：南山工业书院研究组，圈中称 “小熊”，欧洲大学研究员、500强科学家、高级专家、运营改善经理。具有丰富的实践经验，解决实战难题，著有《走向卓越--卓越运营实践指南》一书 编 审 孟采菽：《知识自动化》主编 |
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