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战略就是要“闻”到有钱味的地方 战略就是要“嫌贫爱富” 战略就是要迅速“闻”到钱的位置 2018年1月19-20日，由乔诺商学院组织的《以客户为中心、以目标为导向的战略洞察、战略规划与战略解码》精品公开课在上海洲际酒店顺利举办。 部分参与学习的主流企业： 立邦涂料、VIVO、新希望六和、康弘药业、广汽研究院、歌尔股份、脉链集团、亨通光电、光迅科技、华平信息、豪客来、康恒环境、云谷科技…… 前言 华为的整个战略框架核心用两句话来形容：一个是以客户为中心，一个是以目标为导向。华为最后构建的是一个以客户为中心的流程化的运营与管理体系。 这张胶片可以说是华为整个战略管理的核心框架图，叫“五看三定”模型，它整个的流程包括了四个部分： 第一个部分叫战略洞察，通过“五看”的方式（看行业趋势、看市场客户、看竞争、看自己、看机会）最后输出战略机会点； 第二个部分叫战略制定； 第三个部分叫战略解码； 最后一个部分是战略执行与评估。 今天重点分享第一个部分：战略洞察，它核心的输出就是战略机会点，通过“五看”的方式。 1看行业：价值转移趋势分析 商业模式、利润模式的创新，带来新的战略机会点。 美国80年代有一个纸箱的生意，毛利润很低。有一家做高端纸箱的供应商，它有两类客户：做药品的客户、做食品的客户。这家企业最初的打法很简单，就是卖箱子，等着箱子坏了再卖。 但是CEO发现商业逻辑有问题：我卖箱子给客户，为什么天天希望客户的箱子要坏掉呢？后来一琢磨，发现食品公司、药品公司在这些箱子的集散点都有箱子的库存，当箱子寿命结束了，就赶紧换新箱子，以免食品、药品损坏。这个CEO想，其实客户买的不是箱子，客户买的是装箱的服务。 想清楚了之后，他就去和客户谈判：基于你现在的一年用的箱子成本，乘以80%，我跟你签五年的合同。然后这个供应商在箱子产品开发上做了创新，用了新材料，将箱子的成本降低20%，而箱子的寿命提高了100%到200%，所有箱子的毛利率大幅度的提升。他用这个方法，迅速成为美国最大的箱子供应商。 这里面本质的逻辑，是利润模式的创新。 再讲一个案例，这家企业是做水处理的，超过600亿人民币。 它原来卖的就是一个过滤水的薄膜材料，后来接了很多的工程项目，以后连续很多年的运维也接下来了，生意大了很多。它过去是一个卖材料的，现在变成一个治理污水的公司，业务范围、商业模式、利润模式发生了变化。 这在中国应该还有类似的很多机会点，但需要深度地设计和规划。 识别利润区域、发现利润区
比如猪肉产业链，我们把整个猪肉链行业打开。种猪，就是小猪进行饲养、防疫、管理等等。成猪，基本是屠宰、分割、加工，再到渠道、零售、消费者。 两年之前，中国的猪肉产业很悲催，所有成本基本都是透明的，每个成本层层叠加，毛利率都很低。但是这个产业链有两个部分很赚钱的，一部分是种猪，另一部分是渠道。 有两家公司做了业务上的创新，一家是温氏股份。 温氏股份是主抓种猪。过去种猪都是进口，因为国外的种猪出栏率高、长得快。温氏股份将国外的种猪引进，然后授权给养殖户养，迅速长大后再收购，再卖给各地的渠道。通过这个方式，赚了很多钱，这个比较典型地把产业链延伸到了种猪。 另外一个是牧原股份，这个公司打了另一个套路，为中国提供高品质的猪肉。 他们去清华招生，希望他们跟他们去河南养猪，月薪2万，还不包括奖金。过去几年，中国环保政策要求养猪行业必须远离污染地区，所以散养户迅速消失。消费者也不断消费升级，希望可以吃到全程可追溯的猪肉，牧原股份就这么做，整个过程都有摄像、跟踪，猪肉都是低抗生素的。这种猪肉很畅销，后来又加上自己的渠道建立，今年估计120亿。 这两家都是典型的产业链延生的案例，去发现产业链有哪些机会。当然也不要延生到不赚钱的地方去，要延生到赚钱的地方。所以我们说战略就是要“闻”到有钱味的地方。 2看市场/客户：市场交易地图 在华为，每个销售都需要讲清楚自己的市场地图，这是IBM推销给华为的。所有销售都需要清楚：客户是谁？客户买什么？谁买？谁决定买？什么渠道买？ 1、通过分解客户购买行为分析客户需求 用OPPO做个案例，假如一个五六线城市的居民想买个手机，然后在各个店铺一看，都在说OPPO手机好，最后他就会决定买OPPO。这个整个过程就叫市场交易地图。调查发现，客户粘度排名OPPO仅次于苹果。 用两个角度描述，可以说OPPO算计了这个居民购买手机的整个过程，也可以说OPPO服务了这个居民购买手机的每一个环节。 汪瀛老师的家乡也在五六线城市，汪老师曾问过他的家乡人：觉得华为手机好，还是OPPO手机好？大部分回答：当然是OPPO好，华为一看就很差，OPPO还是进口，到处都是广告。 这段对话很真实，反映了OPPO真正做好了五六线城市的服务。 第一个问题：客户购买的是什么，只是手机产品本身吗？ 不是，所以OPPO、VIVIO在第一个环节——广告上做的很好，而且广告做了很多年，灌输了很多理念。 第二个问题：在哪里买？ OPPO有很多店铺，所以吸引了消费者去那些场所和渠道。 第三个问题：导购都推销这手机，为什么不推销华为或小米？ 因为提成相对高、激励高。这些渠道相应的装修也是OPPO和VIVO支持的，他们绑定了一个利益共同体，这些渠道都是和OPPO、VIVIO一起成长起来的。 所以OPPO和VIVO购买的整个过程都做的很好。 对于2B的企业，再比如你们来听课程，你们最需要满足的是什么？你们的时间成本远远高于我们的这个学费，所以乔诺课程带来的是我们最重要的是课程内容的价值。课程是最核心的关键，如果课程不行，乔诺的其它因素都是次要的了。 2、基于客户的系统经济学看客户和需求，客户和需求是变化中的 “看客户”更适合2B类的企业。变化的客户、变化的需求都是特别有价值的。 谁是你的客户？客户是谁？谁付钱、谁买单，谁是客户，非常重要！ 第二个逻辑，什么是需求，需求是什么？华为对于需求的理解非常深刻。 IBM教给我们需求的三个重要层次： 第一个层次是requirements 第二个是wants 第三个是pens 举个例子：小孩饿了要吃汉堡，结果妈妈带他去吃披萨，结果也很开心。requirements是吃汉堡，真正的requirements是他饿了。客户要的requirements，不是真正的requirements，需要深入理解requirements的背后，才能提供客户需要，这后面有大量的战略机会。 以数据中心为例。 数据中心就是卖存储和服务器的。谁是客户？阿里和腾讯是他们的客户，但更深入，其中负责采购的主管才是销售数据中心的客户。阿里是需求方，不是建设方，建设方是中国电信。但是阿里会确定一个品牌选择名单。 中国电信会确定哪些名单是可以购买的，市场份额是由中国电信的采购主管所决定的。所以阿里、中国电信的采购主管都是销售数据中心的客户。但是中国电信的采购主管对于销售数据中心更重要。 阿里运维主管有一个明确的wants：阿里数据中心三年的电费就等于整个阿里中心的成本。中国政府严格要求降低耗电，而且用电量越高，用电单价越高。所以阿里数据中心有强烈需求，就是希望降低电费。但怎么降电费，阿里采购主管不知道。所以这个时候，如果单单卖服务器，不能满足客户需求，需要销售整个解决方案，解决客户的wants，这就成为真正的战略机会点。 在这点，华为就做的非常好。客户是谁、客户买什么、需求是什么，这需要深入了解研究，会发现很多战略机会点。 针对购买者，就是要考虑产品； 针对运维者，考虑运维降低成本； 针对CFO，要考虑资金成本； 对于CEO，要产生更多的销售。 你要去想谁是你的客户，可能是采购主管，或者CFO。 再举一个2B业务中，把客户的消费行为打开的案例。 华为在北非开展无线设备业务的时候，当时不是想卖出去，而是想把产品送给客户，但是都找不到客户在哪里。华为的销售把客户的所有采购行为打开，有CEO、CPO、CFO等等，没有一个人愿意理会华为的销售，只有一个运维部门愿意。 即使客户已经购买了阿尔卡特或者爱立信设备，但是当这个设备不小心坏掉，当运维打电话找他们寻求售后维修时，他们回电却是业务太忙，没时间。华为对此的应对就是：我们也是做这个业务的，我们来维修，而且免费。 我们当时在中欧、北非，完全免费提供了2年。当时考核指标就是为客户免费提供这些脏活、累活。当时我们觉得真的很傻，感觉不赚钱。我们干了两年免费的脏活，才把我们的产品送进去了。 华为的无线业务，真的是全世界的顶尖。这是通过华为很多年才构建的，同时，这个也是老外教给我们的丰富的打法。 3看竞争：全方位地分析对手竞争要素 分析竞争对手，如果只分析对手的产品，肯定不够。 当年华为无线扩展到中国发3G牌照的时候，华为做了安徽移动的采购、运维、营销主管等人的工作，想着可以打败爱立信。 结果爱立信找到安徽总经理，说安徽移动在做人力资源咨询，而爱立信拥有全球顶尖的人力资源咨询团队，爱立信可以帮安徽移动提供免费的服务。结果这些安徽移动的岗位说明书，全都是爱立信做的。可想而知，他们的无线业务做成了，华为被爱立信打的丢盔弃甲。他们通过咨询做成了业务的一种营销。 华为后来也学会了这个方法，用这个方法在南非把竞争对手打败了。 这个案例告诉我们：一个竞争对手真正的强大，不仅仅是产品强大，产品强大仅仅是结果，还有很多影响的因素。 很多人说微软开发了系统，然后垄断市场，赚了很多钱。 微软开发出可视化操作系统的时候，在市场中排在第五名之后，根本没有什么竞争力。不过有一点，这些排名靠前的公司都很“拽”，他们只提供后端服务，而且很贵。微软怎么做？微软选择做了前端。所以你们很难想象微软是通过低价倾销的方式打败对手的，这是第一步。 第二步，通过渠道做了很多低价销售工作，然后对盗版“睁一只眼闭一只眼”，迅速打开了渠道。 微软之所以强大，不是因为搞垄断，而是通过“臭不要脸”的方式做到了强大。 4看自己：商业模型画布-分析自己
“看自己”就不细讲了，主要是通过这个工具分析。判断自己能力的时候，10个框框的能力如果非常强，那么业务非常好。如果10个框中大部分都比较差，那就需要掂量掂量自己有没有能力做了。 前面做战略规划、战略洞察，需要发现很多机会点，这是加法；而这里掂量掂量自己，是一种减法。当然，这里就既有加法又有减法，很多业务不是你的菜。最后输出的东西是很具化的战略机会点。
5看机会：通过SPAN图判断机会的优先级
第一个叫做市场空间，第二个叫做增长速度。 比如说，传统某个行业市场空间巨大无比，但是没有增长速度，这对华为来说也不是很好的选择。增长速度越快当然越好，越有可能有变化，华为总是找这种速度比较快的市场。 第三个就是利润，或者毛利率。互联网很多毛利率很低的情况，华为肯定没法做。 如何描述战略机会点？有两个维度，一个维度是市场吸引力，一个是公司竞争地位。竞争地位，主要通过市场氛围、控制点、竞争优势来描述。 基于这个SPAN图，如果你处在“明星”位置，那说明你这个机会点非常好。在华为有好多机会点，但主要找问题区域、明星区域。 而在金牛区域，属于老的业务，那就处于收割阶段，以现金流为主，主要考核净利润率。 华为捕捉机会点，主要就是靠这个。 当年华为确定的手机业务，就是处于问题区域。市场吸引力是足够的，国内智能手机领域出现了很多牛的产品、企业，而华为在当年没有任何优势，没产品、没营销、没渠道。 其实这张图就是一家公司未来的格局。 把公司的业务放在这里，如果所有业务都在金牛，那就比较危险，说明公司虽然很大，但是不强，而且没有未来的规划。在华为，要求70%的业务收入要来自明星区域。这是考核一个产品线总裁的主要考核指标。 华为做了4年手机战略规划，都没有下定决心，为什么这么慢？就是因为还没到这个明星区域。现在慢慢进入金牛区域，如果进入了金牛区域，那未来就需要新的增长性的业务了，比如智能汽车之类。 战略机会点在SPAN上的表现，就是第一个阶段的输出。我说的机会点不是很宽泛的，一定要非常的量化和具体化，去证明是一个真正的机会点，让投资委员会愿意投资你。 结语 今天重点分享了华为发展进程中的战略洞察，它核心的输出就是战略机会点，通过“五看”的方式。在整个战略规划过程中，战略洞察仅仅是一个开始。 华为在多年全球市场运作中，战略管理、战略规划的工作是所有业务开展之前必须审慎做好的。同时，在战略管理的各个阶段都会遇到不同的问题和困难。尤其是在战略洞察之后战略制定、战略解码、战略评估与执行。 战略洞察之后如何设计和构建战略控制点？如何抓住战略机会点？从战略到运营逐层分解常见的问题有哪些？ |
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