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每年，德勤公司都会对全球各行业公司的高管及人力资源从业者进行调研，发布一份年度人力资本趋势报告； 每年，我也会在第一时间为国内企业的高管做出针对这份报告的解读。做这件事，今年已经是第3年了。 今年德勤的这份报告出现了几个让我（和企业高层）非常兴奋的地方，针对报告的十大趋势，我整理了10篇专题文章和大家分享、切磋。 本文要点：
1. 事不过三，聊聊钱的事儿 在2018年德勤的调研报告中，奖酬机制问题排列第三。 德勤报告英文版用的是“Reward”, 中文翻译为“奖酬”，突出薪酬机制的激励作用。 调研结果显示，大家认为现有薪资机制起到作用差强人意。 受访者认为目前的奖酬机制的有效性（能起到的作用百分比%）如下：
现行的奖酬机制到底存在什么问题? 德勤报告指出，公司目前的奖酬计划与员工的偏好有三个脱节。 脱节之一： 企业为什么总是“让奖酬飞一会儿” 脱节的第一环，是企业和员工之间对奖酬的发放方法预期不同。 企业出于组织利益的安排，倾向于“延迟”员工的奖励，让奖金飞一会儿； 但是，员工却倾向于更频繁地获得“及时”的激励反馈。 这就形成了第一个现实与预期的脱节。 脱节的危害是企业花了大量人力预算，却总显得吃力不讨好。 最近在为一个客户推荐人才过程中，遇到一个问题：公司与候选人对于年薪的总额没有异议，但对于发多少次薪水 （13薪还是16薪）有不同看法。 20年前，我们在谈论工资时，一般说月薪多少？比如每月八千或两万元。 如果年底老板再发第十三个月的工资作为奖金，那是意外惊喜。 最近，改为用“年薪”表述一个人的收入水平。例如，某某人年薪120万。其中包括他的基本工资和奖金的现金收入部分总和。 这个时候，说到第13薪或16薪时，是指将年薪分成多少份儿发放。 以年薪120万为例。 12薪，每个月的收入为10万元； 13薪，每个月的收入为92,000元； 14薪，每个月的收入为85,700元 15薪，每个月的收入为80,000万； 差额部分要等到年底兑现。 在这样的话语情景下，13-16薪不再是“意外惊喜”，而是“秋后算账”。 在说文解字中，对“酬”的解释与饮酒有关。在宴席上，主人向客人敬的第一杯酒为“献”，客人还酌为“醋”，主人再自饮一杯为“酬”。 套用以上解释到薪资计划中，公司发工资为献，员工交付业绩为醋，公司发奖金为酬。 如果将工资的一部分放到年底发放，属于将“献”作为“酬”了。 这是员工感到不爽，也是期望脱节的原因。 企业文化中都强调“信任”的重要性。 可是，一些公司的薪资政策却损害了公司与员工之间的信任关系。 人与人之间、人与组织之间的可信赖程度与他们的言、行、感受及自我中心程度相关。 可信赖度 = （可信度 x 可靠度x 亲切感）/ 自我为中心
如果企业文化中，“说”我们信任员工，在薪酬计划中更多地以“企业利益为中心”，会损伤公司与员工之间的可信赖度。 一项研究发现， 那些定期以金钱、积分或感谢的形式获得小额奖励的员工比一次性领取薪酬和奖金的员工的敬业度高八倍，令人感到吃惊。 德勤的研究显示， 20% 的公司每年对员工进行不止一次的绩效评价，绩效考核频率加大。 但只有 9% 以这种速度调整薪水，喜欢“让奖金飞一会”。 我的建议，按照人才市场的行情标准，“献”上全额工资， 根据员工绩效考核标准，年底再论功行赏，“酬”捞员工。 这样可以在相互信赖的基础上，不断提升员工的敬业程度。 脱节之二： 企业的奖酬方案缺乏“产品思维”。 传统的奖酬计划缺乏弹性，忽略对员工激励措施“个性化”要素， 德勤2018年调查中发现：
什么是“个性化”？ 我最近在一家日本人开的裁缝店，体验了“个性化定制服务”。 服务员测量尺寸时，问我是否经常带手表？这样可以决定左袖口的大小； 她发现我的左右臂长度不同； 我的脖子比一般人长......。 我问服务员：你们是手工制作衬衣吗？ 服务员答：是机器自动加工。她说数码机床可以根据数据，裁剪并做出不同尺寸规格的衣服。 互联网技术，可以实现根据不同员工情况计算、发放不同的薪资。 在公司的薪酬机制中，有两种：一种是军队制服：统一规格、统一样式、统一颜色；另一种是定制化服装：尺寸体贴、时尚大方、因人而异。 现在问题不是计算问题，而是思想意识问题。 传统的薪酬管理意识强调标准化和统一性，忽略不同人才的个性化需求。 如何解决“个性化”问题？ 话说当年德国汉高公司担任人力资源总监的时候，我起草了薪资政策去让中国区总裁审批。 总裁海曼，来自德国总部。 海曼问：什么是一个好的薪资政策？ 我懵：？？？？（这哥们在考我） 海曼又问：你认为一个薪资政策应该适用于多少比例员工？ 我果断回答：当然100% （制度面前人人平等吗） 海曼嘿嘿一笑：最多70% 我：其余30%？ 海曼：20%的核心人才，不受制度上限限制。10%庸才要低于制度标准。 见我一头雾水，海曼讲了一段他自己“法拉利跑车”的故事： 他在总部工作时，一位核心人才----丽萨提出超出公司规定的 要求。 丽萨是化妆品部门的市场部总监，按照公司福利政策，她可以享受租用宝马五系轿车。 丽萨希望用同样的预算租用一辆红色法拉利，这是她的梦想。 丽萨向HR提出这个要求后，得到坚定的回答：No--这不符合公司规定。 于是，丽萨求助与老板海曼。 ...... 海曼回忆说：这事儿最后闹到了公司最高管理委员会。 最初，管理委员会支持人力资源部的意见，不同意丽萨租用法拉利跑车。 海曼说：“如果不同意，自己就辞职。” 后来，管理委员会问海曼，如果所有员工都提出类似的要求，那不乱了套吗？ 海曼答：让他们来找我。如果他们满足以下条件，我就答应： 一，连续三年在人才盘点中，列为核心人才（前10%)范围； 二，40岁还没有结婚（独身）； 三，将红色法拉利跑车作为自己的梦想。 后来，丽萨开上了红色跑车。 后来，海曼在公司人气爆棚，被冠以“法拉利海曼”。 后来，海曼一路晋升，来到中国担任总裁。 后来，他对我讲了这个故事。 后来，“70%适用”的理念成为我制定薪资政策的准则。 个性化为什么越来越重要？ 最近，很多人都迷上了手机游戏： “跳-跳-跳”和“抖音”游戏。 我自己有几次玩它到通宵。 这两款简单的游戏为何让人着迷？ 著名学者普林斯顿心理学博士亚当 · 阿尔特（Adam Alter）的关于行为上瘾著作《欲罢不能：刷屏时代如何摆脱行为上瘾》一书中，给出答案。 他列举了五项行为上瘾的构成要素，分别是：
我们在制定薪酬计划时，应该注入“游戏化”产品意识，让员工在繁忙的工作中享受“爽”的赶脚。 如何将“产品思维”运用到员工的工作体验中？ 卡尔森，是北欧航空公司CEO，提出著名的“15秒钟理论”。 卡尔发现，北欧航空每年大约运载一千万名乘客。在乘坐航班时，每位乘客平均接触北欧航空公司5名员工。尽管每名员工每次服务旅客的时间或长或短，但至少有15秒钟是“关键时刻”。 也就是说，这一千万名乘客每人每年都对北欧航空公司产生5次印象，全年总计五千万次。这五千万次的“15秒钟关键时刻”决定了公司未来的成败。 他认为给客户100个1%的小确幸，比一次性给客户100%的满意更重要。 年底发奖金，是给员工一次性满意的做法。 所以，第二个脱节是发放奖金的频次不够。 同样的预算，为什么不多发几次，让员工更爽呢？ 脱节之三 都是KPI/OKR惹的祸 大多数员工认为现行的奖酬计划是不公平的。 在对十大科技巨头公司超过4000名员工的调查中： 只有 45% 的高薪员工认为自己的“薪资合理”。 不了解工资支付流程的员工离开企业的可能性高达60% 。 绩效工资、工资公平性和支付合理性不再是新鲜的话题。 人力资源部已经就这些话题争论了数十年。 根据 2017年一项研究，超过 70% 的公司报告称正在制定“持续的绩效管理”方案。 为了提 高透明度和信任度，公司对比竞争公司的全面薪酬，定期对本公司的薪酬总额进行对标，并让员工了解与竞争对手相比 每个工作族的薪酬情况。 邱本立是我中欧国际工商学院的校友，一家创业5年多的公司总裁。 最近的沟通中，他说在公司实行了平衡计分卡体系、建立了明确的KPI/OKR； 公司人力资源部实行了三支柱模型，有严格的岗位级别和薪资体系。 ...... 邱本立最近比较烦恼。他说， 1，每个人的KPI/OKR都完成的很棒，但公司的总体业绩没有完成； 2，公司的HR经理走马灯似地更换； 3，公司不能吸引到优秀人才。 针对邱同学的困惑，我给出了诊断和建议： 1. 为什么会每个人的KPI/OKR都完成的很棒，但公司的总体业绩没有完成？ 因为公司将工作目的与KPI/OKR混淆了？ 举个例子。 比如，健身的“目的”是健康。于是，很多人开始了锻炼，制定了锻炼KPI：跑多少步？减肥多少斤？参加第三次马拉松......。 最后，将自己练残废了。躺在家里休养。 这是追求KPI而忘记了“健康”的目的。 再比如， 一位招聘经理的KPI是在多少家互联网招聘平台上发布广告、收集多少简历、面试多少候选人。但最后没有招聘到足够的人才到岗。 员工认为奖酬不合理，因为他完成了KPI指标，应该得到奖金； 但老板认为公司总体目标没有完成，不应该发奖金。 最后，员工得不到奖金，认为老板爽约，不履行奖金承诺。 1. 我介绍了一个实用工具，可以帮助解决“小河有水，大河也满”的期望。 这个工具叫“SIPOC”。
很多公司使用PKI/OKR是关注“投入什么资源”（I）和“工作过程”（P），不是衡量“结果”（O）； 这里的结果是指对于“用户及客户”（C）生产的价值。 人力资源之父戴维.尤里奇举了一个例子。 一位世界500强公司的人力资源副总裁，花了大把银子建立了“人才离职预测系统”。预测员工离职率的准确度高达95%。 尤里奇问她，这个系统减少了多少员工离职？为客户带来什么价值？ 2. 学者型领导通常更关注过程，而忽略结果 很多公司老板成为了人力资源专家，例如海尔的张瑞敏同志。 他们博览群书、与全球的管理大师直接对话，满脑子管理经典理论。 成为这样老板的下属非常痛苦。 当下属与这样的老板讨论工作时，学者型老板会从盘古开天地，三皇五帝到如今地与你讨论理论和细节。 工作方案翻来覆去修改，难以得到实施。 到头来，下属累个半死。得到的是老板的羞辱挑剔。 学者型老板，喜欢“小学生般”的下属，他们能满足老板“好为人师”的需求。 这样的下属没有成就感，所以才走马灯似地更换。 我建议他招聘可以胜任的经理人，不要过多拷问他的方法，而是关注对客户的价值结果。 经常问他们“需要什么支持”，给更多的资源投入和支持（I）。 对于成长型下属，用顾问式领导方式。提出更多问题，不是给出答案。 3，防止出现小公司大官僚的毛病。 初创公司需要的是组织的混乱（负熵）。 一家不到300百人的公司，就戴上岗位级别、薪资结构的“枷锁”， 得上了“大公司病”。 在“官僚组织”内，经常出现这样的 问题： 企业总裁问业务经理：为什么没有项目没有进展？指标没有完成？ 业务经理回答：没人。人力资源部招不到何时人。 人力资源经理抱怨：按照公司的岗位和工资结构，我们找到的人，业务部门都看不上。 在这样的恶性循环中，公司内“没有人是错的”。 当然，也没有人对结果负责。 我给他的建议： 1，了解人才市场行情，敢于破格录用内部“工资体系”以外的人才。给各个部门设定招聘指标时，要求达到有20%的人才一定要高于现行的工资体系。 2，在公司初创期，不要忙于建立各种规章制度。依靠公司的价值观及管理理念来管理。 ---- 本文完 --- |
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