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亚马逊的进化与边界——《一网打尽：贝佐斯与亚马逊时代》读书笔记
原创： 刘欣越、杨仁文
亚马逊，从成立时还只是一家网上书店，到现在发展成为集网络购物、数字娱乐、云计算等业务于一体的巨无霸。有曲折，也有必然。
Amazon每次都想要逃脱被外界定义为只是一家在网上卖书的，都不是一帆风顺的，有外界的阻力，有内部的压力。
亚马逊创始人贝佐斯，一位极具远见性、有明确目标、坚忍不拔的改革者，带领公司在革新中壮大，最终缔造出亚马逊神话！
亚马逊的进化与边界：三次定位转变
第一次转变：成为“地球上最大的书店”（1994-1997年）
1994年夏天，贝佐斯决定创立一家网上书店，贝佐斯认为书籍是最常见的商品，标准化程度高；而且美国书籍市场规模大，十分适合创业。
1995年7月，亚马逊网站正式上线。
1997年5月，Barnes&Noble开展线上购物。亚马逊和Barnes&Noble经过几次交锋，最终完全确立了最大书店的地位。
第二次转变：成为最大的综合网络零售商（1997-2001年）
1997年5月，尚未完全在图书网络零售市场中树立绝对优势地位的亚马逊就开始布局商品品类扩张。
1998年6月，亚马逊的音乐商店正式上线。仅一个季度亚马逊音乐商店的销售额就已经超过了CDnow，成为最大的网上音乐产品零售商。
此后，不断品类扩张和国际扩张。
第三次转变：成为“最以客户为中心的企业”（2001-至今）
2001年，开始大规模推广第三方开放平台（marketplace）。
2002年，推出网络服务（AWS）。
2005年，推出Prime服务。
2007年，开始向第三方卖家提供外包物流服务
Fulfillment by Amazon（FBA）。
2010年，推出KDP的前身自助数字出版平台Digital
Text Platform（DTP）。
亚马逊何以成为互联网巨头？如何改变人类的传统购物习惯和阅读方式？如何成为技术驱动型公司？《一网打尽》充分展示了亚马逊成长过程中的关键时刻。
教主读书时间第8期（商业传记系列）
杰夫·贝佐斯和他的万货商店——
杰夫·贝佐斯从1994年开始做网上书店，与雅虎的杨致远一样，是美国互联网界的老前辈。本书出版于2014年，时值亚马逊成立20周年。20周年弹指一挥间，对于互联网界而言，却发生了翻天覆地的变化。与亚马逊同时期成立的互联网企业，大多已经关门大吉或是被并购，只有亚马逊依然屹立于丛林之中，并在一定程度上引领着互联网的走向。在商业竞争激烈、技术变革飞速的互联网世界，亚马逊算是一个奇迹。
如何定义亚马逊？美国版淘宝？杂货铺？线上版超市？杰夫·贝佐斯一直很抗拒别人将亚马逊定义为零售商。在他的心中，亚马逊是一家科技企业，虽然亚马逊一直在为成为万货商店努力，但真正成就亚马逊的不是这些货物，而是技术。
亚马逊是最早将麻省理工媒体实验室研制成功的墨水屏应用于电子阅读器的企业，也是最早开发出云技术的企业。2007年，亚马逊公开了其网络服务系统AWS，任何一家企业，只要按照小时付租金，就可以享受畅通无阻的大型网络服务器。这一举动让谷歌如坐针毡，虽然租金本身并不足以使亚马逊盈利，可成千上万的公司将自己的命运建立在亚马逊提供网络服务的基础上，这对于亚马逊而言，本身就是一笔巨额财富。但要知道，谷歌2012年才首次发布了谷歌云，微软2010年发布了微软云。谷歌总裁埃里克·施密特说：“我们不得不承认，是这帮卖书的人成就了Web2.0的繁荣。”
谷歌、微软、甲骨文等高科技企业始终不肯承认亚马逊也是一家高科技企业，他们总是称其为“卖书的人”。但是这个“卖书的人”拥有一个狂热的梦想：让地球人都能够以便宜的价格去太空旅游。杰夫·贝佐斯在亚马逊如此拼命的原因之一，就是为了有一天能够去太空旅游。
万货商店：磕磕绊绊的成长
杰夫·贝佐斯开始创立亚马逊的时候，沃尔玛已经风靡美国，成为了不折不扣的零售大王。杰夫·贝佐斯希望创建一家类似的网上商店，囊括几乎所有货物的网上商店，人们可以自由的在网上选择、购买，亚马逊通过邮政将货物配送到顾客手中。因为网络销售的成本远低于实体店销售，所以亚马逊可以为顾客提供低廉的价格，同样的货物。亚马逊要做这样一家公司，最核心的组成部分有2个：线上的网站建设与维护和线下的仓储物流，快递服务外包给美国邮政快递公司。
线上的网站建设与维护对于亚马逊而言，并不是什么难事。亚马逊的核心创始人，都是学计算机出身。杰夫·贝佐斯将亚马逊的创业地点选择在西雅图，源于西雅图久负盛名的技术中心地位。1994年8月21日，贝佐斯在USENET上发布了一则招聘信息：招聘熟练使用C语言、C++语言、Unix操作系统的开发人员进行网上交易的创建，须拥有设计和创建大型综合计算机系统的经验。
这年秋天，谢尔·卡芬载着满车家当来投奔贝佐斯。谢尔·卡芬是亚马逊最早的技术主管，卡芬曾开发过阿帕网，也就是美国国防部开发的网络前身。在投奔贝佐斯之前，卡芬在全球概览公司运输部工作，这是一个自动借书的图书馆，他每天主要负责收银、订阅，还为顾客的货物进行包装以及产品目录分发。卡芬是一位计算机天才，他在加州大学取得了数学学士学位，曾开发过首个个人电脑播放器软件。卡芬在Kaleida实验室关闭后一度陷入低谷，也许是贝佐斯的人格魅力，或是对亚马逊的伟大构想吸引了谢尔·卡芬，让他毅然放弃高薪的职位，跑来投奔穷的叮当响的贝佐斯。
亚马逊最初的启动资金来自贝佐斯本人、贝佐斯的父母、贝佐斯妻子的父母，看起来像是一个家族企业。1995年春天，贝佐斯和卡芬完成了最初一版的网站建设，但网站内容贫乏，满屏的文字、不够专业的图标、丑丑的背景，超级慢的打开速度，让大部分人相信，人们不会在网上购书，因为实体店的购书体验要好得多。
随后，贝佐斯和卡芬又对网站进行了优化设计，总算是让网站有了一点美的感觉。此时，亚马逊的经营方式为：亚马逊只售卖图书且不存货，有了订单后，再向批发商订购，货到之后再通过快递寄给客户。一般要一周的时间，顾客才能收到书，有时候甚至需要几周甚至一个月的时间。对于只买一本书的订单，亚马逊加收3.95美元的快递费。但亚马逊对于图书的定价很有优势：畅销书和备受读者关注的书的售价比标价便宜40%，其他图书则便宜10%。批发商给亚马逊的批发价是图书售价的50%左右。亚马逊从中赚取微薄的利润。
随后，贝佐斯和卡芬一致认为，如果网上有更多的用户评论，将非常有助于提高用户黏度，这样，顾客就可能不会光顾其他网上书店了，但亚马逊会删掉负面的评论。1995年的夏天，卡芬花了一个周末的时间就制作了一个专题综述，最初的评论基本都是由亚马逊的员工在写，通过介绍图书内容、读后感等，为顾客做“书本画像”。
这个网站运营到1995年7月16日时，几乎所有的网络用户都知道了他的存在。网络在当时是名副其实的“小圈子”。很多顾客在试探性的订购了一本书之后，便开始大批量的订购书，订单量不断的增长。此时的亚马逊并没有专人负责图书的包装。网站正式上线一周内，他们收到了1.2万美元的订单，但只送达了846美元的书。第二周收到了1.4万美元的订单，发出了7000美元的图书。亚马逊团队为制作订单疲于奔命。全公司的人都在仓库里撸起袖子包装书，但依然满足不了订购需求。
公司开业一周，雅虎的创始人杨致远和大卫·费罗邀请亚马逊在雅虎门户开设专栏，将亚马逊的紧俏商品列在上面，那时，雅虎是访问量最大的网站，它的主页拥有互联网最早期的许多用户。贝佐斯当然听说过雅虎，但亚马逊还没有准备好迎接新一轮的浪潮。这种感觉就像从消防水带喝水一样，水很多，可能不仅喝不到嘴里，还会浑身湿透。贝佐斯始终都认为在互联网界，等待就是死亡。所以他们还是决定要做。在亚马逊开业的第一个月，他们就向全国50个州售卖图书。
1995年8月9日，网景通讯公司上市了，第一天，它的股价就从28美元/股飙升至75美元/股，全世界都把眼光投向了互联网界。1997年，亚马逊首次公开募股获得500万美元。1995-2000年是互联网企业募集资金的黄金时期，源源不断的钱被投入到互联网界，人们期盼着未来某一天可以高速、愉悦的上网，可以用网络实现纷繁复杂的梦想。就连从未盈利的亚马逊也获得了500万美元的融资。
在亚马逊逐渐走上正轨的过程中，这家公司对员工的狠心程度令人惊讶。高管年薪只有6万美元，手里的亚马逊期权价格不定，医疗保险不完善，医保费用扣除率很高，近乎疯狂的工作节奏，还有一位喜怒无常的CEO。与其他公司对比起来，似乎没有任何的吸引力。贝佐斯招聘员工时的问题很奇怪，比如美国有多少座加油站？以此来测试员工的思维能力。如果一位有潜力的应聘者想在家庭和工作之间寻找平衡，那贝佐斯一定会将他拒之门外。在未来的20多年中，也是如此。2003年，在亚马逊的年度大会上，有一位女高管愤怒地斥责贝佐斯对员工苛刻的要求，让员工都无力照顾家庭，贝佐斯倒是毫不掩饰，他说：“你们来亚马逊是为了工作，如果不能全心全意的工作，那你就不适合留在这里。”你可以超时工作、勤奋工作、动脑工作，在亚马逊，你不能三选二。
不断扩张：物流再造与升级
1996年的第一周，亚马逊的收入已经同比增长了30%到40%，这样疯狂的增长率让亚马逊计划赶不上变化，尤其是物流系统。随着100万美元资金的注入，亚马逊升级了服务器和软件，并招募了大量员工，分配在仓库、客服部和卡芬的技术部。卡芬开始建立编辑团队，作者和编辑会为网站设计留言板，为的是吸引回头客。编辑团队的目标是使亚马逊成为最可靠的网上图书信息源，并用精炼的文学语言来复述这家个性化书店的信誉度。同时，亚马逊鼓励顾客在计算机上使用信用卡，当时这个想法很超前，这意味着亚马逊不仅要给顾客营造良好的购物体验，还要让顾客心甘情愿的相信电脑另一端的人也值得相信。
1996年夏天，亚马逊开始了新一轮的扩张。当其他网站把顾客连接到亚马逊来的时候，允许该网站赚一笔费用，8%的佣金。这种联手的项目并非是第一个，但却是发展最有力的一个，亚马逊协助孵化了一个一年数十亿美元的产业——联合营销。从这个时候开始，亚马逊就把自己的触角伸到了各个网站。
也就在1996年，亚马逊的扩张伴随着资金缺口，贝佐斯决定募集风险基金，估值1000万美元。这个估值对于亚马逊而言很合理，1995年亚马逊的销售额为1570万美元，亏损580万美元。凯鹏华盈公司和泛大西洋资本集团的竞争行为，将亚马逊的估值拉到6000万美元，最终凯鹏华盈投资800万美元，占13%的股权，作为交易条件，凯鹏华盈的一位员工加入亚马逊董事会，这个人就是凯鹏华盈的合伙人——约翰·杜尔。
约翰·杜尔对互联网的乐观态度和贝佐斯对互联网的狂热一拍即合，于是亚马逊开始酝酿新一轮的扩张计划。
1996年秋天，杰夫·贝佐斯的团队开始为顾客提供定制个性化页面。埃里克·本森花费了2周时间开发了一款测试版，把相同购买记录的顾客集中到一起，然后列出每一组感兴趣的书单，这个项目成为同质，一经上线立刻引起销售额的暴涨。同时，亚马逊也会向顾客推荐他们并没有搜索过的新书。贝佐斯来到办公室趴在地上，对该项目负责人格雷格·林登调侃到：“我甘愿向你俯首称臣。”
当时的亚马逊，最大的竞争对手是巴诺连锁书店。但对于巴诺书店而言，亚马逊其实算不上一个竞争对手。1996年，亚马逊的销售额是1600万美元，而巴诺书店的销售额是20亿美元。巴诺书店的创始人对亚马逊新型的卖书方式很感兴趣，于1996年冬天提出收购亚马逊，贝佐斯拒绝了。随后巴诺书店开始建立自己的线上书店，但由于完全不懂互联网，最终无疾而终。亚马逊则开始大刀阔斧的扩张。
扩张伴随着物流系统的升级再造。于是贝佐斯将目光瞄准了当时美国最大的零售商沃尔玛。不黑不吹，沃尔玛当时的物流体系绝对一流。于是贝佐斯开始游说当时任职于沃尔玛信息系统部的瑞克·达尔泽尔和他的同事吉米·莱特。这二人的到来为亚马逊的物流系统注入了新鲜的血液，却让谢尔·卡芬的位置变得尴尬。虽然谢尔·卡芬只在亚马逊工作了4年，但对于亚马逊而言，他太老了，老到跟不上亚马逊发展的步伐。所以贝佐斯将卡芬提为技术总监，但不分管任何公司事物。备受打击的谢尔·卡芬于1999年离职，这段经历让他很痛苦，他认为贝佐斯背叛了他。
这些不满是许多亚马逊员工遭遇的浓缩版。这些员工在亚马逊工作，他们得到了施展才华的机会，也得到了相应的报酬。但面对公司进一步的发展需要，贝佐斯毫不犹豫的解雇了他们，取而代之的是拥有新观念和更多经验的人。在公司前进的过程中，再也看不到老员工的身影了。谢尔·卡芬始终将亚马逊视为自己的孩子，离职就像是父亲被逐出家门。最终，贝佐斯坦言，亚马逊只有一个真正的父亲，其他的人，都是亚马逊成长路途中的导师。过了这一段路，亚马逊就需要新的导师。
1998年开始，吉米·莱特便开始着手为亚马逊建立物流中心，原来的仓库已经不能满足亚马逊的发展步伐。3亿美元打造的物流中心，克服了传统仓库的不足，使效率大大提高。
及时募资储备“粮草”
互联网寒冬的劫后重生
1998年春天，亚马逊开始扩充商品门类，首先开发音乐市场。他们想要把世界上最大的在线书店变成经营图书、音乐和更多产品的网站。为了开辟新的商业领域，亚马逊在1998年5月份，募集了3.26亿美元，1999年2月，又募集了12.5亿美元。亚马逊已经不再需要向大众讲述公司发家史，那些已经取得巨额回报的人争相购买。1998-2000年，那个人们极力推崇可口可乐的年代，也是亚马逊募集资金的黄金年代。
很容易拿到的钱，让亚马逊内部开始飘飘然。亚马逊开始四处并购，收购了5家现代化的物流企业。在2000年互联网寒潮来临时，基本都破产了，这些收购并没有帮助亚马逊发展，反倒成了赔钱货。在风险投资领域，毫无经验的贝佐斯更是赔的一塌糊涂。
2000年3月，《巴伦周刊》发表了一篇文章，指出像亚马逊这样的互联网公司，在风险投资领域孤注一掷，正在以疯狂的速度自毁前程。网络公司的繁荣建立在某种信念的基础上，即相信这些既没有资产也没有渠道的公司未来会成长。连年的互联网繁荣消耗了人们的锐气，这篇深入分析的文章更是加剧了人们的恐慌。3月10日开始，纳斯达克指数开始螺旋下跌。此前，亚马逊的股票最高为107美元，至2001年2月份，股价已经跌为一位数。
为亚马逊股价下跌作出“卓越贡献”的人，非拉维·苏利亚莫属。拉维·苏利亚是雷曼兄弟的分析师，他不断的披露亚马逊糟糕的财务报表和公司内部混乱的机构，以及效率低下的物流系统，不断亏损的新业务，不断离职的高管，乌烟瘴气的公司氛围，让外界对亚马逊一片唱衰。在贝佐斯的威胁下，雷曼兄弟解雇了苏利亚，但这丝毫不影响苏利亚继续抨击亚马逊。持续下跌的股价就是苏利亚胜利的证明。尽管贝佐斯在公开场合一再表明亚马逊很好，可是同时代的互联网企业大部分都破产了，而且亚马逊确实没有盈利，如何相信亚马逊很好？
不得不说，1998年、1999年，那2笔为扩张新业务募集的资金拯救了亚马逊，让亚马逊平安的度过了这个互联网寒冬。2002年初，亚马逊迎来了首个盈利的季度，虽然每股收益少得可怜，但至少标志着亚马逊在向好的趋势发展。华尔街的分析师们终于要重新审视亚马逊了。
与谷歌、易趣网的“爱恨情仇”
1998年，亚马逊第一次意识到易趣网对自己的威胁是如此之大。易趣网只作为平台收取佣金，没有库存，不需要物流仓库，自成立后，每年都在盈利。但亚马逊不是，亚马逊从成立开始，就连年赔钱。更要命的是，易趣网看起来就特别像贝佐斯所想要的那种万货商店。易趣网上人们可以购买书籍、CD，甚至是棒球卡片。贝佐斯急不可耐的想收购易趣网，不过并没有成功，因为易趣网要远远大于亚马逊，亚马逊还是一个小弟，易趣网已经是老大哥了。随后，贝佐斯决定进军拍卖行业，决定复制易趣网的商业模式，并用更低的佣金吸引店家，吸引顾客。
有一个矛盾很明显：易趣网卖的是二手货，亚马逊卖的是全新的。一般情况下，二手货要比全新的便宜，尤其是书。如果亚马逊公然在新书旁边放着购买二手书的链接，这不就是赤裸裸的抢生意么。出版商已经为亚马逊提供了低到吐血的价格，如果还要再和二手书比价，岂不是不让人活了。于是出版商们奋起反抗，拒绝在自己的新书旁边加载二手书。但很遗憾，一直以来，出版商的反抗从未成功过。出版商们就像一个个受气的小媳妇，敢怒敢言但是不管事。
最终亚马逊的拍卖业务并没有成功，一是用户习惯，人们并没有想过到亚马逊上买二手东西。二是客户积累，那些在易趣网上买东西的店主们也没有到亚马逊开店。既没有买家，也没有卖家，当然做不起来生意了。
后来贝佐斯无奈的放弃了这块业务，但是心里可能一直还想着有朝一日东山再起。
2005年7月30日，亚马逊在西雅图的贝纳罗亚音乐厅举办了十周年庆祝晚宴，著名的作家、音乐家、喜剧演员纷纷到场展示才艺，可谓众星云集，风光无限。但是，谷歌却站在一旁，毫无压力的抢走了亚马逊的风头。社会对亚马逊的定位是：一种新的媒介。对谷歌的定位是：改写互联网历史的先驱。这让贝佐斯十分受伤。在贝佐斯的心中，他的亚马逊也是改写互联网历史的高科技企业。于是，贝佐斯决定再一次调整公司的发展线路，发誓将亚马逊建设成一家技术公司，而非零售商。
谷歌的崛起改变了人们的习惯，人们不仅在亚马逊上搜索东西，也到谷歌首页上搜索。亚马逊不得不出资购买谷歌首页的广告权。谷歌在贝佐斯和客户之间，充当了一个不怎么受待见的中间商。但谷歌本身也对在线商务很有野心，开发了一个购物引擎，叫做血拼高手。更让贝佐斯烦躁的是，亚马逊不得不开始和易趣网竞争，比如购买热词和排名。此时亚马逊自己设计了一个自动化搜索的广告购买系统，取名乌鲁班巴，但是亚马逊不愿意帮助谷歌来开发类似的系统，因为谷歌终将成为他的竞争对手。“要把谷歌看成一座山，你可以爬的山，但是却不能动它。”
科技战场：人才争夺战
亚马逊在和谷歌争夺顾客的同时，也在争夺优秀的工程师。谷歌为员工提供奢华的待遇，如免费食物、办公室公共健身房，还为员工子女提供日托服务，更不用说价值不菲的期权。相比较起来，亚马逊的员工甚至还得自己付停车费。因此，谷歌大批地吸收了亚马逊的员工。
乌迪·曼博主持开发了亚马逊云服务的前身A9，A9不仅致力于亚马逊网站上的产品搜索，而且还向谷歌发动了直接攻击，因为他们开发了一种通用的网络搜索引擎，公司获得了谷歌的授权，但又高高的立于谷歌之上。
当时曼博就看出来，搜索并不能解决问题，还有很多事情可做，这仅仅是个开始。A9曾想做分区视图，即当用户搜索某一个地点时，网页可以弹出来这个地方的照片。但是谷歌的类似项目要更成功，谷歌雇用了大卡车带着专业摄像机跑遍全国，以压倒性的优势战胜了亚马逊。
随后，谷歌向曼博抛出了橄榄枝，曼博很快接受了。A9项目被扔在亚马逊，它的头儿已经去了谷歌。随后，平卡姆和克里斯·布朗接手了这个项目，并成功的开发出了弹性计算云，或者称为EC2，这项服务是AWS（亚马逊网络服务系统）的核心，并称为Web2.0繁荣的推进器。AWS
2017年收入已经175亿美元。AWS似乎向全世界证明了亚马逊真的不只是一家零售商，更是一家技术公司。
谷歌的总裁施密特说，突然之间，到处都是亚马逊，如果每一家利润快速增长的公司都建立在你的平台上，巨大的收益将随之而来，这些卖书的人研究了计算机科学，他们分析数据并创造了意义非凡的东西。
2007年发布的AWS能迅速吸引创业公司的部分原因是他的商业模式，贝佐斯将网络服务视为电力一样的东西——允许客户只交给他们使用费，且可以随时增加或者减少消费。第一批试用名额发出后，还没来得及宣传，服务器就被占满了。微软类似的云服务于2010上线，谷歌则是2012年才上线。在贝佐斯的眼里，亚马逊终于可以一雪前耻，不再被华尔街称为“那群卖书的人”，而是“亚马逊”。
苹果的功劳：Kindle的诞生
2003年，亚马逊打算和苹果合作。此时苹果推出了iTunes软件，允许用户整理并播放电脑上的音乐，并将歌曲传送到他们的iPod上播放，iTunes还没有开始音乐买卖服务。亚马逊的高管建议将CD赠送给拥有iPod的用户，此时，亚马逊是全美国最大的CD销售商，或者联合创办一个音乐商店，可以让iPod用户从亚马逊的网站上购买数字音乐。乔布斯都拒绝了，他站在白板前，解释苹果公司本身就可以出售音乐专辑并能直接从iTunes卖出唱片和单轨音乐。乔布斯想要的是连贯并易于使用的体验——可以从iTunes商店延伸到所有的便携式媒体播放器，操作非常简单，即使不怎么聪明的用户也能操作。双方最终没有合作。
2003年4月，iTunes推出了音乐商店，彻底颠覆了传统的音乐市场，在接下来的几年中，苹果几乎独占了整个音乐市场，售卖CD的亚马逊似乎和音乐市场已经没什么关系了。起初，贝佐斯对iTunes嗤之以鼻，他认为单轨音乐只售卖99美分根本无利可图，苹果的目标只是想增加iPod销量。这话倒没错，只是当iPod无处不在时，苹果开始利用iTunes进入相关媒体，如视频媒体，这就让亚马逊很震惊。贝佐斯带着亚马逊的高管用数月的时间来分析iTunes成功的经验。
iTunes在音乐领域的成功让贝佐斯如坐针毡，倒不是因为亚马逊丢失了音乐市场，而是贝佐斯意识到，既然数字化音乐能够取代CD的市场，那未来数字化阅读就能取代纸质书的市场。亚马逊商店最大的两部分业务就是书籍和音乐，音乐没了，很可能书籍也很快就没了。其实，乔布斯的内心真的是这么打算的，未来iPad也推出在线阅读功能就可以看出，乔布斯其实并没有给亚马逊留活路。所幸贝佐斯意识到了。
亚马逊技术部负责人在大会中宣布亚马逊要进军数字阅读领域，吃掉自己总比被别人吃掉要好得多，亚马逊不想成为柯达。
贝佐斯在谈起将要设计出来的电子阅读器时，提出了一些要求：单手阅读；墨水屏；续航能力；随时随地无线蜂窝网络下载；自有格式，也支持PDF和adobe；电子阅读器外观的设计要让用户觉得，他是在读一本真正的书。同时，为了给Kindle一个成功的机会，贝佐斯要求亚马逊电子书商店要有至少10万本书，且售价大概在纸质书标价的2-3折。
真正开始落实硬件的时候，才发现造一台Kindle早就超过了亚马逊的业务能力，当时的墨水屏还是新发明，价格昂贵，且显像不稳定。第一代Kindle尽力满足了贝佐斯提出的要求，售价高达399美元，如今基础版的Kindle售价只要79美元。随后，亚马逊着手研发第二代Kindle，第二代Kindle有LED显示灯，可以不用受制于自然光，并且优化了其他硬件服务，随后开发了第三代、第四代Kindle，不断的增加新功能，看起来更像是一个平板电脑，未来不排除墨水屏可能会成为平板电脑的首选屏幕，毕竟对眼睛很友好，况且贝佐斯真的是一位什么都能干出来的人。
iTunes音乐商店的音乐只售卖99美分，Kindle为自己的电子书定价：畅销书只买9.9美元。可以想象，出版商要疯了。电子书严重挤占了传统纸质书的销量，然后电子书利润微薄，销量也一般。Kindle都没卖多少台，又能指望专门为Kindle打造的电子书卖多少呢？况且Kindle发布的时候，是美国电子阅读器的一个尴尬时期，大家被纷繁复杂但是性能超级差的电子阅读器耗掉了热情，人们一致认为电子阅读器就是垃圾。
亚马逊的风格一贯都是威逼，并没有利诱的过程。如果出版商不把这些书目的电子版提供给亚马逊，那这些书的纸质版也会下架。此时亚马逊已经是图书的主要销售渠道，70%左右的书籍都是通过亚马逊销售，下架意味着出版商们会赔到怀疑人生。最后的结果毫无意外，出版商们含着眼泪同意了。首次发布的Kindle，坐拥10万本电子书，可以随时购买下载，且价格低到感人。
2007年，Kindle一经发布，就被抢购一空，补货的速度远赶不上售卖的速度。出版商们在电子书大卖的过程中赚得盆满钵满。
回过头来想，正是苹果产品的不断更新换代促进了Kindle的迭代。2003年与苹果合作失败，随后在音乐市场被苹果秒杀，让贝佐斯感到耻辱。电子音乐的发展促成了电子书的发展。乔布斯是一个音乐狂，他无法在没有音乐的环境中生存。相反，贝佐斯对音乐嗤之以鼻，却痴书成迷，这也在一定程度上影响了两家公司的走向。
金融危机：“危”与“机”，并购、壮大
2008年爆发的金融危机让全美的经济都陷入瘫痪，一时之间，全世界都开始缺钱。雷曼兄弟的倒闭更是雪上加霜。但亚马逊却在这场金融危机中收获满满，不仅廉价收购了几个优质的竞争对手，还大肆抢占了一番市场。金融危机时候的亚马逊，并不缺钱，可以说是大金主。
亚马逊内部有一个秘密的部门，叫做竞争情报部，这个部门自2007年以来一直隶属于财务部门，受高管直接领导。他们的任务是调查谁比亚马逊做的更好。很快，他们盯上了Quidsi，这是一家新泽西的公司，与女性顾客关系非常好。这家公司的主要目标就是让看孩子的妈妈们轻松的购买到重要物品。2008年，这家公司的业务已经扩展到销售所有新父母需要的必备装备，包括婴儿湿巾、婴儿配方奶粉、衣服和婴儿车。Quidsi在人口密集的大城市外建立仓库，并采用廉价的地面运输方式。而且还能在全国三分之二的范围内保证两日内送达。Quidsi的创始人仔细研究过亚马逊，并奉贝佐斯为偶像，在商业模式上，也和他偶像差不多。
2009年，在一次介绍性的午餐会上，亚马逊的高管对Quidsi的创始人说，亚马逊也要投资他们的领域。在传统零售商看来，纸尿裤这种体积大、沉、便宜的东西根本没有利润空间，所以亚马逊早期并没有考虑过这项业务。但Quidsi做成了，于是亚马逊打算收归己有。可是对方并不同意，怎么办？首选威逼，亚马逊在自己的网站上8折售卖纸尿裤，同时，只要你加入亚马逊俱乐部，可以享受折上8折，算下来一包纸尿裤只要20多美元，而Quidsi就算一分钱都不赚，也得卖35美元左右。
同时，金融危机让供货商们恐慌，大家对资金的要求比原来高很多，Quidsi很快撑不住了。其实做价格战，谁又能比过“不要命”的亚马逊呢？要知道，亚马逊在初期为了抢占市场，从1994年成立开始，直到2002年第一季度才开始盈利，此前一直在赔，只要卖出东西，亚马逊就赔钱，可是贝佐斯依然卖的很欢。傲慢的沃尔玛终于要开始整合线上销售了，于是他们也瞄准了Quidsi，倒不是因为Quidsi真的好到让人惊叹，而是沃尔玛就是想抢亚马逊的东西（就是看亚马逊不顺眼）。当然，贝佐斯最后成功了，毕竟论起抢东西，沃尔玛大概得拜贝佐斯为师。
同样的方式被收购的还有当时全美最大的鞋类销售公司美捷步。此前人们认为鞋子一定要试好了才能买，否则退换的时候，运费价格太高。亚马逊也曾尝试卖鞋，但是耐克、阿迪等品牌拒绝与亚马逊合作。因为亚马逊实在卖的太便宜了。试想，专柜的一双耐克大概1000RMB左右，鞋类的卖价是批发价格的2倍，也就是说，亚马逊要按照300块一双卖，这样，耐克好不容易树立起来的专业、区别于地摊货的形象就被亚马逊300块的价格卖没了。美捷步则严格遵守定价规则，绝不玩越矩的事情。所以批发商对美捷步很友好，随后，美捷步还进军运动服装、泳衣等领域，收益也很不错。
但是贝佐斯不服气，别人能卖，我也要卖！这时，金融危机来了，美捷步陷入了财务困局，面临破产，亚马逊就愉快的接受了美捷步的业务。在定价方面，耐克、阿迪等品牌和亚马逊各退一步，不那么贵，也不那么便宜。
亚马逊的业务，最欠缺的妈妈用品、宝宝洗护、鞋类以及服装都已经通过收购整合回来了。此时的亚马逊，已经是一个名副其实的万货商店了。我们可以说是无数的机遇成就了亚马逊，但最根本的，终究是贝佐斯成就了亚马逊。贝佐斯在1999年，亚马逊的联合创始人谢尔·卡芬离职时就说过，亚马逊只有一个真正的父亲。这些年，贝佐斯这个父亲将亚马逊照料的很好，亚马逊也不负众望，茁壮成长，终成一代“互联网大师”。
亚马逊的成功，恰恰印证了互联网寒冬时，抨击亚马逊的苏利亚所说的一句话：“这些互联网企业是依赖信念而生。”只不过当时是用来形容亚马逊像是庞氏骗局，如今却可以用来形容亚马逊的坚韧不拔。
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