 一、全球视野 1968年，阿波路8号飞船从太空传回的照片，让人类首次看到了地球的全貌。 德勤连续四年的《全球人力资本趋势报告》，通过对全球范围企业的调查和专业分析，提供了从远距离观察当下“人力资本管理”全貌的机会。 《2016年全球人力资本趋势报告》基于对全球130个国家的7000多位企业高管及人力资源领导者的调查完成，分析了2016年与往年趋势的差别和新的趋势。三年前，全球公司都忙于三件事儿：员工的敬业、保留；领导力提升和企业文化重塑。在新形势下，公司高管给出的答案如下（图1：2016年人力资本报告－－ 主题及十大趋势）：  图1 2016年的报告以《组织的差别来自于设计》为标题。如图1所示，报告围绕“新组织差别来自设计”为核心的五个主题展开。按参加调研的公司高管给出的重要程度排序的十大趋势如下（全球排序）： 1. 组织设计； 2. 领导力崛起； 3. 文化塑造； 4. 员工敬业度； 5. 学习项目； 6. 设计思维； 7. 人力资源新能力； 8. 人才分析； 9. 数字化HR； 10. 零工经济。 二、中国企业高管，最关注的五件事儿 2016年德勤调查中，在7000多份答卷里，中国贡献了560份，数量仅次于首位的美国（661份），中国的观点对报告的结果有较大的影响。但是，与全球的十大趋势比较，中国企业高管所关注的问题，与全球趋势排序有明显不同，列在前五项为： 1. 组织设计； （全球排序第1） 2. 设计思维；计 （全球排序第6） 3. 领导力崛起； （全球排序第2） 4. 学习项目； 计（全球排序第5） 5. 员工敬业度； （全球排序第4） 可以看出，中国的企业高管更关注 “结果”。犹如食客关注 “菜” 的味道。而对于厨师如何烹饪出这样的佳肴，则属于人力资源工作者需要考虑的事情－－HR需要掌握哪些新方法? 三、HR需掌握的三个新方法 “清单对对碰” 是乔纳森.罗森伯格（《重新定义公司》作者）推荐一个管理方法。作为企业的领导者，要面对员工、老板、董事、客户等。建议针对不同对象，准备一个情景化“清单”，将你认为最重要的事情列出来。同时要求下属也写出清单，然后对对碰。如果清单上的事项十有八九十是重合的，证明你们有共同的方向。如果清单上很少重合，证明你们之间的沟通有问题了。 在谷歌公司，老板对下属一般是开门见山地提问：最近项目进展如何？遇到哪些问题？如果负责该项目的下属在10秒钟内不能流畅地说出来，那么此人就不胜任。 这样的对话，经常发生在过道或电梯里。 作为HR，不仅要知道老板清单上的五件事是什么，更要对相关问题有深入分析和解决方案。这样才能保持与老板在一个频道上沟通，避免被贴上“不胜任”标签。 因此，除了传统的HR几大模块外，迫切需要掌握新思维和新方法。包括： 1. 人才分析； 2. 数字化HR； 3. 设计思维。 首先，来看看中国企业高管“清单上”的五件事儿。 第一项 组织的差别来自设计 新形式下，公司需要不断拥有更灵活、以客户为中心的组织结构，从传统功能型模式向互联化、灵活的团队方向发展。员工及应聘者的体验是新组织设计的核心，摒弃传统工业思维下以流程、职能为主导的组织设计方法。 项目团队为核心，是新组织的运营特点。 新的组织模式下，企业建立在“团队的网络”基础上，授权团队完成各项具体业务项目和挑战。这些网络与运营中心以及信息中心相互协调一致。 企业更像好莱坞电影制作团队，大家一起去解决项目，一旦项目完成，项目团队随之解散并移动至新的工作项目中。 组织基本上由大本营的“指挥及共享服务团队”和在一线面对客户的“项目团队”组成。扁平化的实质是减少或去掉在大本营和团队之间的“中间环节”，那些专门负责人员管理或传递信息的岗位将大大减少。海尔集团的倒三角组织模式，就是遵循这样的原则设计。 对HR管理及公司原有体系的挑战需要按照新的组织特质，对领导力发展、绩效管理、学习和职业规划等系统进行调整，以适应新的组织形态。 组织的差别来自设计，设计的标准由原来关注“效率”变为关注客户的“体验”。 第二项 设计思维 最新“德勤品牌”宣传片中提到，“一家公司的品牌如同一个家庭的房子，或许是最为重要的资产。有趣的是，两者老化的速度似乎也相差无几。” “对大多数老房子而言，大概是时候要考虑翻新旧居了，地毯旧了，颜色腻了，多年来累积的饰品也不一定相配了。企业品牌也是如此。昔日曾经新鲜前卫的形象，现在也许已平淡无奇，甚至变得陈旧过时，如同一间布满电话插口却没有Wi-Fi的房子。” 十几年前，带有拍照功能的手机还是个时髦的产品，彼时苹果也才刚刚推出iTunes，而Facebook则尚未问世。现在，VR技术，数据挖掘和云平台成为了生活及工作的标配。 作为“新房子”的设计者，需要掌握新的思维及方法，方能完成差异化的设计功能。新组织设计的思维包括用户思维(user)、产品思维(product) 和设计思维(design)，简称UPD。对新组织功能的评判标准是社区化（social）、移动（mobile）、分析（analytics)和云平台（cloud），简称SMAC。 举个例子。易企秀（H5）是典型的UPD思维（如果还不知道啥是H5, 戳这看看文章底部二维码)。 H5一般用5个界面来展示某个产品。 第一页直指用户痛点（用户思维）；第二页介绍产品（比如培训、会议通知）的功能作用（产品思维）；第三页是作者（如讲师）介绍，了解产品的质量。H5会配有高质量的画面和动听的乐曲，提升客户阅读它的体验（界面设计）。这样的通知、邀请函将直接发送到目标客户的手机（移动的），读者非常容易下单购买或报名。 回忆一下传统的会议通知、邀请函格式。“你必须如何如何”的指令方式与H5客户体验的理念完全不同。如果你不知道什么是H5、UPD、SMAC等新方法，犹如住宅设计师不知道什么是“地暖”、“指纹识别锁”等新科技一样，怎能设计出现代化的住宅呢？ 第三项 领导力崛起 一百个读者心中有一百个哈姆雷特。对于领导力的理解、定义也众说纷纭。 杰克韦尔奇在新作《商业的本质》中这样说，“在你成为领导者之前，成功的全部就是自我成长；当你成了领导者，成功的全部就变成帮助他人成长。” 德勤报告显示，企业对领导力发展的投资增长了10%，但进展并不平衡。超过20%的企业没有领导力发展项目。对于有领导力发展计划的公司，对项目结果的满意程度也不尽人意。说明传统的领导力发展模型，已经无法适应快节奏的业务需求和变化的步伐。 领导力发展，既要解决“如何培养个体自我发展，成为领导者”；也要解决“作为领导者如何帮助他人成功”的问题。我们多关注在前者，对后者的努力和办法不多。 德勤的研究结果表明，组织需要提高严谨性、更结构化和科学的方法来识别、评估和发展领导力。严谨性、结构化及科学性是指，在领导力/胜任能力的概念和条目的基础上，有明确的行为标准，并且可以量化和评估。  图2: 领导力行为标准水平 如图2所示，同样一项领导力或胜任力行为，都可以分为5个水平层次。初级的行为对于团队有伤害作用；只有到达第4-5层次，方能产生积极作用。其中，行为水平3是关键点，需要花力气才能跨越。很多领导者的发展瓶颈是卡在该点，一直在1-3分的低水平层面徘徊。 如果没有这样严谨、结构化的方法，任何培训项目都不会产生期望的结果。 对于关键人才，企业聘请的“领导力私人教练”，就是要帮助领导者越过这道坎，是否有这样结构性的知识、经验也是判断“领导力教练”水平的标准。 第四项 学习项目 如何发挥员工在学习方面的“自主性”，是企业培训的一个难题。 尽管公司在尝试各种办法提升在培训方面的回报率，采用新技术和新的学习模型，利用墨客（MOOC）等互联网技术的公司占比从去年的30%上涨至43%，学习项目的投入资金提升了10%，但是，仅有37%的管理者认为他们的培训是有效的。 公司学习项目效果不佳的结症，是由于公司与员工的“关系定位”问题。 家庭关系 很多公司教育员工要“以公司为家”，承诺公司永远对员工负责，公司作为“家长”为家庭成员安排培训。家长通常说“我都是为了你好，才逼你学习的。” 这种家庭关系与培训的矛盾是，一方面企业号称永远对员工负责（实际是美丽的谎言）；另一面要求缺乏危机感的员工主动积极地学习。富二代的子女，大都以“被动”的心态为“家长”学习。 足球俱乐部关系 《联盟》一书介绍了领英（LinkedIn）公司与员工的关系定位：足球俱乐部与球员明星的关系。球队要取得不断胜利，必须吸引大牌明星，培养潜力球员。从一开始，就明确了“铁打的球队，流水的队员”的双方期望，队员需要不断进步才能作为主力上场，提升将来的“转会费”并得到个人利益。球队的训练和培训是帮助每位球员成为明星，有更高的市场价值。无论是球星还是板凳队员，积极训练的动力来自自身发展需要。 在解决了“我要学习”的自主性问题后，如何用用户思维、设计思维来提升项目的效率？请点击（解读之九，稀缺的学习型动物），在此不赘述。 第五项 员工敬业度 在（解读之六，不会八卦谈什么敬业度）中，介绍了企业文化与员工敬业度的关系差别，以及如何提升敬业度问题。主要观点： 1. 不要期望提升所有员工的敬业度。 2. 满意度不等于敬业度，更换不来敬业度。 3. 敬业度不能靠“思想觉悟”获得，需要相应的激励机制。 员工价值主张 (EVP: Employee Value Proposition) 是对敬业度的另一种诠释。 电视剧《刘罗锅》的主题曲唱到：老百姓心中有杆秤。其实每位员工，尤其优秀员工的心中也同样“有杆秤”。  图3: 员工价值主张 EVP曲线示意图 如图3所示，EVP曲线员工的投入与得到的回报的平衡关系。图中： 横轴(X)是公司向员工提供的回报，包括现金性和非现金性部分。 纵轴(Y)是员工在公司的投入、付出和贡献，包括时间、经验和留在该公司而放弃的“机会成本”。 敬业度的本质是期望员工的回报高于对他的投入（在EVP曲线上方, C点）。 公司的支付包括工资、奖金、股权等现金性部分；培训、承认和公众认可等非现金部分。级别越高的员工对后者看得越重。当员工的机会成本高于留在本公司所得时，会选择离开，达到EVP的新平衡，由A点移动到B点。 公司通常在员工离职时，才愿意提高其工资待遇，以达到竞争对手的出价水平，但“工资”往往是其离职的借口。公司文化，尤其是团队内的关系氛围、是否提供其施展才华的环境，才是是否能留住人才的原因。 《重新定义公司》认为，我们无法对创意精英的工作指手画脚，但可以提供其发挥才能的环境。《商业的本质》中，杰克韦尔奇提出，提升优秀员工的敬业度，需要领导者提供五项“春雨和肥料”： 领导者要体谅下属； 领导者要成为“首席解释官”，不断阐述公司的使命和战略； 领导者为下属的前进道路扫清障碍； 领导者要愉快地展示“慷慨基因”，对业绩突出者慷慨地表彰激励； 领导者要确保让下属快乐工作，创作轻松愉快的工作环境。 人才市场是一个市场，它符合市场规律。期望优秀员工长期在EVP曲线之上为公司服务，是违背市场规律的奢望。 HR急需掌握的能力之一 人才分析 《魔鬼经济学》中有很多有趣的例子，说明我们用传统思维和分析方法得出的结论往往是荒谬可笑的。 例如，当年纽约市的犯罪率降低后，各个政府部门都用数据说明自己的工作卓有成效。实际上，犯罪率的降低，是因为十几年前一些州取消了反堕胎法，那些本不该出生的人口数量降低了，“潜在的犯罪分子”被堕掉，出现了犯罪率降低的结果。这与警察局增加了多少新武器设备无太大关系。 又如，在2012年伦敦奥运会时，发生了奥运村内5天“消耗”了数万个避孕套情况。请来的社会学家、心理学家等学者，给出了不同的“听起来很逻辑”的分析结果。例如，运动员在高压下，靠“运动”排泄压力云云。实际上，大量的避孕套是免费的，包装上有奥运会的logo，被运动员作为纪念品“收藏”而已，根本不是被“消耗”。 很多HR去进修“心理学”，期望对人才分析有所帮助。实际上，掌握系统的人才分析方法更为重要。 人才分析是个技术活，需要掌握必要的方法。例如： 找到客户的真正“痛点”（用户思维） 当年在某外企公司，根据人才发展计划，准备将一名经理从烟台调到上海总部工作，担任更大的职责，但遭到他婉转的拒绝。在年度“人才回顾”过程中，分析该人才是“身在曹营心在汉”，对公司的忠诚度有问题。我去实地与其沟通中，得知他酷爱“高尔夫”运动，刚刚高价购买了本地的会员卡，希望会员卡到期后再到上海工作，但这样的“理由”无法放到桌面上，便用其它“合理”缘由拒绝公司的安排。后来，公司依然晋升了他的职务，将工作地点安排在烟台。 根据真实数据进行分析 在我们使用数据时，首先要了解数据的质量：数据的完整性、真实性和客观性。例如，公司参加外部的年度“薪资调研”。根据市场数据调整公司的薪资结构、计划来年的薪资预算。在填写调研报告的数据时，估算来年的工资预算可能在8%，便填写并提供给调查的顾问公司。待得到顾问公司的报告后，给出行业的年度预算为7%－9%，便依照该比例进行预算和调整工资结构。这样的数据不具有客观性。 找到问题背后的问题 需要掌握对真正问题的挖掘能力。如下图4所示，我们通常看到的是浮在水平面之上的表面问题。我们应该用鱼骨图、5个为什么（5WHY）和树根法，找到问题背后的问题。 犹如发烧了，需要去医院请医生诊断发烧的结症并治疗。单单靠表面的物理降温，不会根除问题。 勇于说：还不知道真正原因 表明自己不知道什么，是一种自信。我不建议去用所谓的HR计算公式大全，对表面问题进行分析，用漂亮的分析表格、报告“证明”自己的价值或什么都知道。如果科学家说，就目前的研究分析结果，我们尚不知道转基因产品对人类的影响，你会蔑视他的专业性吗？  图4: 问题分析的树根模型 HR急需掌握的能力之二 数字化HR CCTV的纪录片《创新之路》对创新的定义：利用新技术、新知识创造新产品，以满足更多社会需求的过程。创新能力将国家和公司划分为两类：创新的和传统的。“从中国制造到中国智造”，吹响了中国创新的号角。 数字化HR, 是在企业需要不断创新的形势下的新话题。它有两个含义： 1. HR自身的数据管理能力。如何建立一个数据化平台，通过移动互联网技术，增强员工的体验。 2. HR帮助企业领导者、员工建立数据化思维意识；领导企业的组织运营方式向数据化变革。 HR自身的数字化能力，是帮助企业向数字化转变的基础和必要条件。数字化HR能力，将成为企业发展的关键要素之一。 有HR朋友问，如何成为一名合格的人力资源总监（HRD）？回答：先做好数字化HR（DHR）吧，是DHR不是HRD。 在（解读之十，数字化HR，为什么是数据挖掘）中，介绍了关于数字化HR的内容。主要观点： 1. 数字HR是未来谋生的工具之一。尽管在高管的眼中它排名第九，但它却是能否完成高管最关注的五项工作的必备工具。 2. 数字化HR能力将是一种“稀缺”能力。20年前，“英文”水平决定了很多人的职业发展路径，DHR是未来的一项关键性能力。 3. 数字化HR的思维和能力，需要一段痛苦且较长时间才能掌握。尽早掌握，将使你在更高的维度上思考和工作，具备先发优势。 《人类简史》、《思维，慢与快》、《超预测》中，都从不同角度对人类的思维系统及决策方式的演化进行了分析总结。人类求生本能，使我们的“形象思维和凭印象迅速决策”能力，远远强于“理性地、以数据事实为依据”的分析决策能力。 有人将二者比喻为以价值取向的“文科生思维”和真实取向的“理科生思维”。前者是零和博弈，不是黑便是白的抉择；后者为多重博弈，在事实面前，提供更多的选项。 中国改革30多年来，从事人力资源管理的人员，文科生比较多，擅长根据价值判断的思维方式，制定公司的政策规定。梳理公司文化时，多喜欢用抽象的排比句，朗朗上口，神采飞扬。 在学习数字化的“理科生”思维和方法论时，需要先“矫枉过正”地放弃一些文科生思维。在掌握了数字化能力后，才能达到新的文科、理科思维的平衡。 作者：张国维 |
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