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我们很关心「信任」，因为信任是共识的前提，共识是协作的基础，而协作是成功的必要条件。 最近在思考「信任」时，发现「沟通」的方式方法是一个关键，因为信任首先是两个人之间的事情，彼此信任或者不信任，都与沟通的方式方法密切相关。除非一方或者双方出于恶意根本无法达成信任，否则原本无恶意的双方如果无法达成高度的信任，需要检讨沟通双方沟通的方式方法。 关于沟通与信任之间的关系，最近有如下收获，与大家分享： Apple内部如何沟通？Apple不仅产品好，而且内部管理也令人称道。因为Apple的保密文化，Apple的管理机制不为人所知，这一点与Google甚至微软不同 —— 有很多书籍探讨微软、Google的内部管理。比如我最近在看的一本《How Google Works》（重新定义公司），就非常值得推荐，书的领衔作者正是Google的前CEO。 前两天和一个原来在Apple工作的朋友聊天，了解了一下Apple内部沟通的原则，其核心方法包括两点： 第一，站在「说者」的角度，要运用Fearless Feedback」原则，直译为「无畏沟通」，基本要点如下： 如下图所示，沟通按照（积极-消极，「消极」即负面反馈）与（笼统-具体）两个维度可以分为四个象限 A（积极且笼统 选择合适的时机用） B （积极且具体 推荐，适合当众） C （消极且笼统 不推荐） D （消极且具体 推荐，1对1时使用） 按照这四象限，你就知道该如何给人提意见建议了。沟通的点最好非常具体，如果是正面的反馈（比如「这份周报写得非常好！应用了OKR方法，非常具体，体现了执行力」），可以当众讲；如果是负面的反馈（比如「这个设计不妥，字体不符合公司的设计原则」），最好一对一私下讲。当你能掌握这个原则，你们的沟通永远是有效的，而且增进双方信任的。 如果是特别笼统的，模糊的正向反馈，比如说「你挺好的」、「做的不错」，效果很一般，慎用。如果是特别笼统的，模糊的负面反馈，比如说「你很差劲」、「你怎么这么笨」，最好不要用。这种反馈对于双方的信任是「大杀器」，直接可以把你们的关系拉到冰点。 第二，站在「听者」的角度，只要把握一个原则，任何时候都要做「积极意图的假设」。即相信「说者」出于善意，出于做事的原则来和你沟通。这个方法听起来容易，但是能做到没有那么容易，我们下面会说到。 没有什么比直接沟通更有效直接沟通是最容易达成信任的，对于这一点，我最近有了更加深刻的认识。 碰到一个情况，公司内 A 和 B 两人都处于关键岗位，而且共同为某个产品特性负责，但是发现他们之间的直接沟通比较少。在项目会上，当他们谈到某类问题时，彼此都有各自的观点，虽然不是「针锋相对」，但是能看得出来「不合拍」。 A 同事找到我，寻求更多的支持，他的出发点很简单，一定要把这项产品特性搞好，对最后的产品非常关键。但他所需要的资源其实有赖于 B 的团队。A 同事希望能在管理层拿到一把「尚方宝剑」，让他可以调动资源。我觉得其出发点正确，但这个资源我也无法调动。于是我去找了我的老板，听他的意见。 他沉思了一下说，这件事情如果直接给 A 尚方宝剑，短期看起来有好处，但长期只会把事情搞砸。他建议还是推动 A 和 B 两人直接沟通。我也觉得有道理，于是找到 A，说了我们的观点。 我强调了我们对于这件事情的一个「终极认知」，即他所关心的这个产品特性，最终能达到的效果，取决于一件事情：A 和 B 他们二人之间「交集」的大小。如果二人之间的交集越大，那么这件事情最后结果一定会很好；反之，如果二人交集很小甚至为0，这件事情最后结果一定很差。 今天早晨刚到公司，A 同事就来找我说，刚才和 B 同事已经聊了，效果非常好。他们分享了大家来这家公司的原因，分享了对于这个产品特性的看法，找到了很多共同点。对于这个结果，无论是时间还是效果，都远远超出我的预期。虽然他们未来针对具体的事情一定还会有不同的意见，但是我们看到了建立信任和找到「共识」的方法。 通过这件事情，我也再次认识到一点：达成信任的最好方法是二人面对面直接沟通。任何外界的权力介入或者第三方直接介入，都会让二人的关系更加疏远。 以上就是我最近对于「怎样沟通有助于互信」的观察和思考，如果联系之前写的「共识机制」，大家可能会问：为什么我这么在意信任、共识？ 很简单，公司就是组织很多人一起去做大事，做那些靠个体永远无法完成的大事。在公司的管理中，最难的，也是最重要的就是如何能形成共识，有非常稳定的共识机制。而在共识之前，信任是达成共识的前提。没有信任的共识都是靠不住的。 公司能否成功，最终能做多大，离不开共识、更离不开信任。所以在未来，我会不断的讨论与此相关的话题。 参考文章：「共识机制」的重要性 |
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