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今天是模块PK赛第二轮，我参与的是企业文化模块PK，PK规则为：每个点赞得1分，每个订阅得5分，最后计算当天18:30时的总得分。得分高者获得7月13日的决赛资格！ 与我PK的是孔祥璐老师，如果你更喜欢我的这篇企业文化干货，请你用点赞和订阅为我加油
这几天，Berry忙着搭建一线员工的培训体系，本打算把这段血淋淋的经历揉碎成一篇“从0到1搭建培训体系”。结果，码到一半，系主任挥一挥衣袖：“Berry，咱要不换个话题，已经有好几个老师PK培训了。”好吧，Berry忍痛割爱。不过没关系，咱继续从培训说起。
在HR界，有一种皇帝不急太监急叫作“培训体系搭建”。培训=不痛不痒。这厢业同事部前线奋战，忙于开疆拓土；那厢HR穷追猛打，追着业务部要求提供各类培训素材、挖掘内部培训讲师，并规定开发课程的Deadline。凭什么优先考虑你的需求？ 跨部门之间沟通，遇上个内敛、玻璃心、文质彬彬的，几个回合就败下阵来。
项目开发部Q，上海大学高材生，白面书生气，君子动口不动手。作为项目开发经理，每次项目启动前，他需要一口气协调业务链上的6个部门，根据项目周期控制各部门时间节点。这些对接人包括德高望重的联合创始人，霸气十足高唱凯歌的工程师，外加一个巾帼不让须眉的营销总监。 Q辞职那天，找我聊：Berry，我昨天还在想，我来S这一年究竟干了些什么？感觉每天都很忙，但又找不到忙的价值。时间都去哪里了？跟工程部扯消防、跟设计部扯方案、跟营销部讨价还价进场时间，时间都花在无谓的浪费上。你也知道，我骨子里不愿意说服人，组织也没赋予我至高的权利，整个心累。身体上的累我能克服，最累的是做无用功。 Q提到的这个跨部门沟通的问题，Berry can’t agree more！前几日Berry准备筹备某业务部培训体系搭建，本以为拉几个核心负责人组个微信群，在群里督促工作进程，便可以坐收渔翁之利。然鹅，微信群画面惨不忍睹，整个群只回荡着Berry荡气回肠的独角戏，包括Berry的直属领导HRD也无暇顾及，因为他手上有更要紧的事要处理，比如商讨公司战略、调整组织架构等。当然，机智如我，历经两日斗智斗勇，僵尸群复活，各就各位！ 区别是，搞定了业务部门老大。Berry从给对方提供价值的角度去说服部门老大：C总，你也知道，前几日组织的培训调研，一线员工对培训的呼声很高，很多刚入职的同事反馈工作上无从入手。HRD也是意识到给一线员工培训的重要性，让我这段时间集中火力配合您这边完成新员工入职的培训体系搭建工作，不过他给我的时间有限，最晚到7月中旬。C总，我看您这边工作也是比较忙，如果您实在抽不出时间，要么咱部门的培训先缓缓，推迟到7月底启动，要么，您这边安排个配合我的同事，剩下的我跟他对接就行。 第二日，C组织各片区负责人开展动员会，并让小Q积极配合我工作。 组织小，总经理一声令下，八方来朝。而当企业上一定规模，每日要处理的流程数十条，总经理也是应接不暇，这个时候，企业文化作为柔和的管理工具，可在跨部门沟通中起到重要的引导作用。
一、倡导沟通文化 若说谁对沟通文化负主要责任，公司的创始人当仁不让。排序第二的，便是企业高管们。之前在咨询公司，老总们会视咨询公司为灵丹妙药：“Berry，你看，我们员工现在加班的觉悟不够，不想下命令，能通过企业文化改观？”又或者：“目前公司内部小白兔过剩，而且她们生存得很好，请问如何通过企业文化打造狼性员工？”你是老板，你应该是公司企业文化的缔造者！Berry自始至终认为，所谓企业文化，应该是自上而下传递的讯号。高层的言行举止，最能代表一家企业的文化。 S公司总经理M，受过高等教育以及有集团公司丰富的轮岗经验，深谙现阶段企业要逾越的一个无形障碍是“跨部门沟通”。跨过去，才谈后续的快速扩张；跨不过去，等跨过去再说！前两年公司规模小，M的管理幅度小，现场指挥完全胜任，现在是心有余而力不足，隔山差五飞其他城市公司，不可能每件事都亲力亲为。 在公司例会上，M大谈“国学讲堂”，从老子到庄子，从孔子到孟子，四书五经，引经据典。苦口婆心两小时，动之以情晓之以理。事后，Berry问运营部总经理W：W总，您怎么看？W若有所思：虽然对国学没太大研究，听下来，有被触动到。 在公司管理层培训会议上，M提炼跨部门沟通中遇到的问题，表扬该表扬的，批评该批评的。动之以情，晓之以理，威之以胁。 当然，不是说HR就可以当甩锅侠。创始人的核心价值观提炼后，HR是引导者，是主力队员，要设计相应的人力资源解决方案，从组织架构上调整，从人才选拔上把关，当公司企业文化的布道者。
二、提高沟通技巧 执行力=愿力*能力*助力。许多职业经理人有把事办好的愿力，也具有相应的知识和技能，无奈浑身使不上劲，比如Q。其实还少一样“助力”，天时地利就差人和。同样的事情，从不同人嘴里吐出来就是不同的效果。与平行部门沟通，尤其要注意态度、语气。
S公司在完成A 大额融资后，公章被投资方控制了。对方派了L小姐过来管公章，所有需要盖章的文件都需要投资方内部审核。Berry那段时间监管行政部，这无疑增加行政部的工作量。一开始，Berry对于L也是爱答不理，L提出的需要配合的资料佯装不知。毕竟姜还是老的辣，作为两个还是的妈妈，L还是有眼力架的，看穿而不说穿，人情世故人家都懂。她用的是怀柔政策，前一句berry后一句berry，每天中午有好吃也会准备双份，一份带给Berry。而Berry偏偏是这种吃软不吃硬类型，L的糖衣炮弹还是非常有效的。 对于情商低的，比如技术人员，设计人员等，作为HR，在公司内部也要组织相应的沟通培训课程，提升各部门的沟通技巧，形成助力！
三、梳理业务流程，并辅之以制度 对于常规性、高频的跨部门沟通事情，还需要建立一定的机制作为保障。比如在部门职责上进行明确，比如在业务流程上将各部门串联起来。流程建设可以使我们的业务运作标准化，能够减少出错与内耗的成本，建立可复制、可持续的作战能力。 Berry之前梳理的是针对业务部门新员工的培训手册，虽然凭着三寸不烂之舌，暂时获得业务部门的支持，可要想获得持续不断的动力源泉，最终还需要制度保证。比如说，在精神层面，Berry会灌输人才的“选、育、留、用”业务部门负责人是第一责任人。在培训的层面，HR扮演辅助实施的角色。在制度上，设立'新人试用期内两次未过考核就PASS'的机制，试试看，到底谁比谁着急！
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