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知道什么是问题之后，我们还需要研究企业的问题究竟是从哪里来的？我们先来看看企业经常面临的一些问题： 企业销售业绩增长困难，盈利能力下降； 客户紧急追单，导致计划系统混乱； 新品开发周期过长，造成新产品上市时间滞后，导致新品上市后市场表现疲软； 供应商交货不及时或者采购不齐套导致无法安排上线生产； 竞争对手出了一款极具竞争力的新产品，造成很多客户流失； 由于计划部门对生产计划安排的失误，造成成品库存积压，呆滞陡增； 对于市场前景预期过于乐观，过度投入资源，导致人员臃肿、资产闲置、库存呆滞； 由于下属员工失职，导致部门绩效排名倒数第一； 老板临时安排一项新的紧急工作任务，造成部门内部其他工作无法有序开展； 自己长期养成的拖拉习惯，无法按时为客户提供样品，导致一个大客户丢失； …… 总而言之，如果让企业罗列一下自己面临的问题，我想每家企业都能列出很多，正如上面所列举的，这些问题可能来自客户，也可能来自供应商，还可能来自竞争对手、兄弟部门、下属员工、公司老板，最重要的是这些问题往往来自于员工自身。同时企业在面临这些问题的时候，可能是视而不见，可能是不知道答案，也可能不知道如何去做，还可能是做错了或者处理这些问题未达到预期等，那么企业问题究竟有哪些来源呢？ 1.客户 企业与客户的关系可以用两句话来概括：（1）企业存在的唯一理由是客户还需要你；（2）客户需要企业是因为企业解决了客户某种至关重要的需求。客户作为企业最重要的利益相关方经常会给企业带来这样那样的问题，比如客户会要求交期短一点、品质好一点、价格低一点、付款周期长一点、服务好一点等，更关键的事，很多时候客户的诉求不是单独的，而是几个诉求并列存在的，如果不能满足的话，这些客户提出来的诉求马上就成为企业面临的问题。 2.供应商 与客户的利益诉求恰恰相反，供应商的诉求往往是交期更长一点、品质要求更低一点、价格更高一点、付款周期短一点、服务要求不要太高等，显然企业很多时候是完全不能接受供应商的这些诉求的，而站在供应商的角度来讲这些诉求似乎又都是合理的，这样一来供应商的这些诉求也就自然而然地变成了企业所面临的问题。 3.竞争对手 竞争对手给企业造成的问题往往是猝不及防的，比如竞争对手采用降价策略获取市场份额；竞争对手为了赢得市场空间不断推出新产品；竞争对手直接策反企业的市场和客户资源；竞争对手有的放矢地给企业制造一些麻烦；竞争对手模仿企业的产品及销售政策；竞争对手以成倍的工资直接来挖企业的优秀人才等，这些都是竞争对手给企业造成的问题。 4.兄弟部门 大家都知道，企业会根据业务需要在内部设置若干个部门，如市场部、销售部、客服部、采购部、计划部、工程部、生产部、仓储部、研发部……，企业内部的很多事情都是需要两个或者更多部门协同才能搞定，但企业内部往往会出现因为个别部门原因导致事情结果完全达不到预期。如由于采购不及时或者生产计划错误导致客户订单无法准时交付，进而导致销售人员目标无法达成，这个问题的表象是销售目标未达成，但问题的根本在于采购和计划部门；又如由于销售部门开发的订单结构不合理，造成制造频繁更换生产线，导致员工作息时间极其不固定进而造成员工流失率大幅度上升，这个问题的表象是员工流失率升高，但问题的本质是由于订单结构不合理引起的；再如采购付款不及时而引发供应商不能及时发货，这个问题的表象是付款不及时，而深层次的原因可能是财务资金计划不准确引起的，那么影响财务资金不准确的真实原因又是销售回款计划未达成造成的。 5.下属 对于管理者而言，带领团队成员完成组织目标是一件再正常不过的事情，但由于下属失职、能力不足、工作意愿不强、责任心太弱、执行力太差、团队配合不力等原因导致部门工作目标无法达成，这个问题的来源都是下属造成的。 6.上司 由于上司交代工作不清楚、行政指令混乱、目标不清、计划不明确、未按组织原则随意安排工作等原因会导致下属无所适从，进而造成部门工作难以有效开展，这也会导致企业出现很多问题。 7.自己 根据我们的研究，很多时候自己才是问题的主要来源，很多人抱着六十分万岁、最后一天、得过且过、能推就推、能拖就拖、能逃就逃、能避就避、差不多的心态，明明有些问题可以做得更好或者可以提前完成，但由于个人原因导致这些事情始终达不到组织期望的结果。 综上所述，我们把企业问题的来源主要归结为以上七个方面，除了这些，其实企业的任何一个利益相关方都可能给企业带来问题，比如政府要求企业合法经营，遵守环保、安全、职业健康、合法用工、依法纳税等相关法律法规，但如果企业没有做到的话就会产生与法律法规的期望产生差距，进而导致问题的出现；再如银行要求企业按期还款，但如果企业运营状况不理想、资金调度计划不及时造成不能按时还款，就会影响企业自身的银行信用记录。 面对这些问题，企业如何看待呢？有些企业会把这些问题认为是麻烦，甚至会认为是相关方故意刁难自己，而有些企业会认为问题的存在正是企业进步的方向和动力，因此在企业内部树立正确的问题观就显得尤其重要。 1.客户带来的问题正是企业存在的价值 有句话讲的很好：企业存在的唯一理由是客户还需要你。企业也正是通过对客户利益诉求的持续满足，帮助客户解决问题，为客户创造价值，进而实现企业自身业绩增长和利润积累。当然在这里我也并不是要误导企业想当然地认为客户永远是对的，只要是客户的合理诉求，企业就应该想方设法去满足，而且客户的诉求越刁钻，客户带给企业的问题越难解决，企业的价值体现就会越大，获得的收益也会越大。 2.供应商带来的问题说明他还需要你 正如前面所列举的，供应商为了确保自身利益最大化也会给企业带来种种问题，针对这些问题，企业不能简单粗暴地统统归根为供应商。首先企业应该告诉自己供应商的这些诉求都是正常的，因为只有这样才能达到共赢的局面；其次，企业需要与供应商一起探讨问题背后的原因和解决这些问题的方法，而不是局限于问题本身；第三，关于供应商带来的问题，很多企业都有严重的“甲方”思想，认为企业给供应商付了钱，供应商就应该100%地满足企业提出来的各种诉求；最后，请记住：供应商给你带来问题说明它还在乎你，需要你。 3.竞争对手带来的问题正是企业成长的动力 正因为竞争对手不断地给企业制造麻烦，企业才会思考如何通过自身的改变和努力应对来自市场的竞争。正如马拉松比赛，总会有人交替领跑保持队伍整体行进速度，但如果只是固定一个人跑在最前面，队伍整体跑动速度会随着第一个人的跑动速度下降而下降。就像这几年的手机市场，从摩托罗拉、诺基亚到后来的三星、苹果，再到现在如日中天的华为、小米，正式这些优秀企业不断领跑，手机行业才得到了长足的进步与快速的发展，消费者也因此享受到了科技带来的便捷。 经营企业也是这样，由于不断有竞争对手跳出来领跑，才让整个行业步入正规的行进速度和竞争态势，因此，我们认为企业应该树立正确的竞争观，不要仅仅把竞争对手当成敌人，其实还可以把竞争对手当成标杆进行学习。 4.兄弟部门带来的问题是你在流程中价值的体现 流程把企业内部不同部门（横向协同）和岗位（纵向协同）串了起来，比如客户订单的准时交付会与销售部门的订单评审，采购部门物料的采购计划及实施，计划部门的生产计划安排与调整，制造部门的生产组织与异常处理，仓储部门的仓储管理与物流安排等很多环节有关；客户对品质的诉求会与研发部门对研发品质的控制，工程部门对可生产性评审及工艺文件编制、评审与下发并监督执行，品质部门对原料及半成品、成品质量的控制，仓储物流部门对仓库防护、运输质量管控等很多部门有关。 在流程运行的过程中，首先需要流程主导部门对流程运行的每个环节进行监控，当发现流程某个环节出现异常而导致整个流程绩效受到影响的时候，需要及时加以纠正和评价，同时相关部门还需要学会补位，只有这样才能保证每个流程环节对应的责任部门感受到自己在流程中价值。 【水藏玺老师简介】信睿咨询首席顾问，资深管理专家，财经类畅销书作家。十多年管理咨询工作经验，擅长企业经营系统升级管理、企业发展战略、年度经营计划管理、流程优化与再造、人力资源管理等领域。 水藏玺老师曾经出版包括《年度经营计划制订与管理》《高绩效工作法》《不懂解决问题，怎么做管理》《年度经营计划管理实务》《业务流程优化与再造》《互联网时代业务流程再造》《互联网+：中外电商发展路径图》《互联网+：电商采购·库存·物流管理实务》《人力资源管理体系设计全程辅导（第2版）》《学管理 用管理 会管理》《管理就是解决问题》《管理成熟度评价理论与方法》《流程优化与再造：实践、实务、实例》《薪酬的真相》《企业流程优化与再造实例解读》《激励创造双赢：员工满意度管理8讲》《绩效指标词典》《看好自己的文件夹：企业知识管理的精髓》《睁开眼睛摸大象：岗位价值评估六步法》（吹口哨的黄牛》《定工资的学问》《人力资源管理体系设计全程辅导》（第1版）、《管理咨询35种经典工具》《人力资源就该这样做》《金色降落伞：基于战略的组织设计》《培训促进成长》《拿多少，业绩说了算》《成功向左、失败向右：在企业的十字路口如何正确决策》《人力资源管理最重要的5个工具》《金牌班组长团队管理》《人力资源就该这样做》《班组长基础管理》等30多部个人专著。  |
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