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一、 重资产是指企业所持有的例如厂房原材料等有形的资产。重资产公司指以较大的资金投入，获得较少的利润回报，利润率较低。产品更新后需要更新生产线，资产折旧率高，如大多数机械制造企业。 轻资产属于无形的资产，相对于占用了大量资金的重资产而言，企业的经验、规范的流程管理、治理制度、品牌、客户关系、人力资源、企业文化等无形资产占用资金比较少，轻便灵活，此类资产被称为轻资产。轻资产公司指以较少的资金投入，获得较大的利润回报，利润率较高，以达到利润最大化。例如以强大品牌获取利润的高档服装、高档酒，或者知识专利型的云南白药、同仁堂。
二、
三、 轻资产公司和重资产公司的运营模式下的资产结构有所不同。 （1）财务特征比较 轻资产在现金流、营运资本、资本周转速度、广告、研发费用等方面比较高，而固定资产、存货、负债与现金分红则比较低，重资产反之。轻资产的报表特征如下：
（2）数值衡量 轻资产与重资产在资产结构上的划分并没有一个很明确的数值衡量标准，如果一定要有一个明确的数值衡量，学术界主要从固定资产比率和固定资产占销售收入比重两方面衡量。 固定资产比率大于50%的为标准重资产，介于30%~50%的为轻资产化，小于30%为标准轻资产。 以固定资产占销售收入的比重而言，比重小于20%即属于轻资产范畴。 还有从边际投资收益率比较轻重资产，例如A公司要增加1元的净利润需要再花费10元投入运营或购买固定资产，其边际投资收益率为10%，而B公司增加1元净利润只需要再花费1元投入运营或购买固定资产，其边际投资收益率为100%，那么可以说A是重资产公司，B为轻资产公司。 （3）财务案例比较——雅戈尔和美邦 雅戈尔是服装行业的重资产经营公司，拥有亚洲最大的服装生产基地，500家专卖店以及占地500亩的纺织工业城。 美特斯·邦威服装行业轻资产运营的标杆，其生产外包解决了产品问题，渠道加盟解决了终端和品牌问题，第三方物流的引进解决了流通问题，而自身则减轻了资产重量，专注于产品设计、供应链管理和营销推广，成为轻资产运营的价值集成商。
通过上述对比，看出美邦的净资产收益率（ROE）和总资产收益率（ROA）在2014年前均高于雅戈尔，总资产周转率和存货周转率持续高于雅戈尔，一定程度表明了美邦轻资产运营的优势。但是从二者固定资产比率来看美邦作为轻资产代表反而高于重资产的雅戈尔，与前述出现悖论。 综上所述，从资产结构比较轻重资产是一个方法，但并不是一个绝对的衡量标准，首先，轻资产的价值很多都无法反映在财务报表上，也难以考究，雅戈尔财务报表上的无形资产、商誉高于美邦，因此一定程度上增加了总资产的数值；其次，有些公司从运营模式上是明显的轻资产，但是由于在中间的供应链管理和最终的销售上没处理妥当也会出现存货高、负债高的情况，除此之外要找到同一行业规模相当运营模式不同的企业对比比较困难。因此，并不能绝对地说轻资产的经营业绩比重资产要好。以上所列出的轻资产结构特征是针对于优秀的轻资产公司。
四、 轻资产和重资产的划分主要取决于商业模式而不是所处的行业。服装行业中有些企业集设计、生产、物流、销售于一身，这就是明显的重资产商业模式，也是90年代很多刚起步服装公司的模式，而现在品牌服装公司一般都把生产、物流、分销这些重资产剥离出去，专注于核心的研发设计、品牌经营和市场推广，这就是轻资产商业模式。地产行业发展的第一阶段是投资、开发管理、设计、销售一条线，属于典型的重资产经营，现在的一些房地产将建设承包出去，仅仅负责投资、选址、设计、销售，而有些置地企业仅仅负责开发管理，这些运营模式也可以划分为轻资产行列。万达从重资产向轻资产的转变说明了像地产这种传统的重资产行业也可以进行轻资产运营，关键是商业模式的转变。 （一）轻资产的商业模式 轻资产运营其实是在行业中价值链定位的问题，占据高附加值环节有利于企业掌控整条供应链，也有利于实现企业的轻资产运营。“轻资产”公司运营一般通过两种方式：一是在经营中将耗资、耗力、耗时巨大的重资产业务外包或转让出去，就是我们说的外发出去；二是在企业扩张中收购其他企业的一部分股权，然后由本企业输出品牌、输出管理，利用自己有限的资金盘活被收购企业的重资产。 在商业实践中轻资产独有的商业模式特征如下表所示： 表1轻资产的商业模式特征
1、苹果公司案例——轻资产运营正面案例
（1） 对于科技制造行业而言，最优的商业模式应该是“微笑曲线”，将研发和营销作为其核心竞争力。苹果公司正是专注于在这两个方面才成就了现在的成绩。90年代苹果曾经在生产管理上十分混乱，乔布斯接管苹果之后，砍去了70%的产品和型号，以两条坐标轴( 消费级－ 专业级，台式－ 便携)划分的四个象限，将苹果电脑的产品式样由原来的15个缩减至4个基本式样。库克1998年起对苹果进行了改造，关闭了所有工厂，将制造在全球范围内外包，使苹果成为一家标准的“轻公司”，得以专注于研发和营销； 同时，他还关闭了大量仓库和国内配送中心，并将零部件供应商安排在苹果外包厂商的工厂附近。 苹果公司将全部制造外包，无疑提高了供货风险，但是苹果依靠充足的现金流储备又“网络”和“锁定”了上游零件供应商和代工商。苹果公司的聚焦快速供应链和集中供应商的管理方法地降低了苹果制造外包的风险：（1） 向关键零部件供应商支付巨额现金预付款，战略垄断关键零部件的供应和产能；（2）ODM 形式外包，统一原材料采购压缩成本；（3） 通过巨额订单以及现金预付款，保证供应商在产能和生产安排上紧跟苹果步伐；（4） 严格控制供应商数量，提高管理效率的同时降低供货风险；（5）专项资金支持具有技术优势的小供应商初始投资，签订“优先供货协议”。
（2）
A.
B.
C.
D.
E.
F.
2、光明轻资产之痛——轻资产运营的反例 但是并不是说轻资产运营模式就是好的。轻资产模式可视化的优势为企业所推崇，以最少的资金撬动最大的行业资源是企业发展的目标，但是轻资产为企业带来利好的同时也相应地对企业提出了较高的匹配性和能力要求。只有内部能力与外部机会相匹配才能抓住市场的机遇，除此之外，企业的价值创新能力、资源整合能力、跨组织管理能力、持续竞争优势获取能力等都是不可或缺的。 光明乳业的轻资产之痛是一个教训，在三鹿的三聚氰胺奶粉事件中，光明乳业也被曝出奶品不合格，影响了光明奶的销售，但是这些不合格的牛奶均来自分公司。光明在听取麦肯锡建议后开始实行轻资产运营，收购了一批乳业小公司，目标是控股地方乳品企业，输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广，但是理论遭遇实际，收购的众多公司多为国企，受困于人员任免和地方利益，光明在国企的改革任重道远。以江西的英雄乳业为例，光明向该公司先后派出了5位总经理都未能实现对该公司品牌和管理的有效输出，造成了管理与生产的脱节，而三聚氰胺事件的曝光更导致英雄连年亏损，最终的结果是光明以1元出售英雄51%的股份。麦肯锡为光明给出的轻资产药方也并不是完全错了，可能问题就出在光明派出的管理层的管理、沟通能力的不足。 因此，轻资产模式成功的关键在于企业对市场的快速反应能力与企业高效的运营管理能力。 另外，要认识到轻资产模式很容易被模仿，缺乏资源、规模等垄断性优势，难以形成中长期的竞争优势和投资价值，因此轻资产公司若要以轻资产模式持续运营，其目标应该在于形成品牌效应，例如耐克（没有工厂）和戴尔（没有专卖店），将品牌作为其优势以撬动更多资源。
(二)
重资产运营模式主要集中于第一产业和第二产业（这两个产业偏向重资产模式的较多，但是正如前面所说，选择哪种运营模式并不是根据行业决定的）。 现在的物流行业是典型的重资产为王的行业，物流行业需在有自建仓储、物流设施的前提下才能保障服务质量和可操控性。京东商场实行“垂直一体化”的模式，2009年将获得的2100万美元的外部投资的70%用于自建物流体系，2010年2月，京东商城在获得老虎环球基金1.5亿美元的投资后又拿出50%用于提升仓储、配送和售后等服务，京东商城的垂直一体化模式让以轻资产著称的电子商务背负越来越重的物流资产负担。 但是电商在物流重资产这块不断做大其实是出于行业竞争力考虑。电商创立之初，其核心竞争力在于空间优势、价格优势、以及品类优势等等。所以电子商务发展初期，很多电商都在想如何做大流量，如何提供更优惠的价格，提供更多品类的产品和服务。但是随着更多的传统行业挤入电商领域，电商企业需要重新定位自己的核心竞争力。腾讯、阿里、京东开始往弥补物流短板这一块发展，阿里构建的“菜鸟网络”欲建立一张能支撑日均300亿网络零售额、全国范围24小时内送货必达的智能物流骨干网络；腾讯收购的易迅以普通的快递员为主角打的广告深入人心，在上海以及华东地区，易迅开始提供4-6小时内到达的一日三送，还有可能推出慢递、定时送等差异化服务，已经培养了不少忠实用户；刘强东将物流平台作为京东四大战略之一。因此，重资产不再是电商领域不可触及的点，反而是目前几大电商竞争的方向。
(三) 可口可乐公司的商业模式案例——轻重不离瓶装 从外人看来可口可乐公司是一个靠品牌经营的轻资产公司，但是其成功不仅仅只是品牌的效力。19世纪可口可乐凭借其独特的配方打响了可口可乐的牌子， 20世纪上半叶，可口可乐公司的获利模式是公司给装瓶厂商授权，把可口可乐的品牌给后者使用，并由其自筹资金兴建装瓶厂和流水线(或者利用其原有的工厂和设备)，购买可乐浓缩液、自行加工和装瓶，自己铺设销售渠道和网络，专注于当地市场，可口可乐公司与瓶装厂只是合作关系，并无控股。 但是随着竞争对手百事可乐在零售方面的成功以及消费者口味的变化与各种饮料的出现，coca的这种模式逐渐面临危机，瓶装商的各自为政，不协调导致可口可乐在超市零售领域败给百事可乐，为了能够形成统一的瓶装系统，80年代可口可乐开始收购瓶装厂，回购特许权，并且对收购的瓶装厂进行改造，重组瓶装系统，使可口可乐公司能够直面消费者而不用借道瓶装商，这一举措随着1986年CCE的上市达到顶峰。 1986年可口可乐瓶装控股公司（CCE）上市，实现对可口可乐收购的瓶装商的控股（cce掌控49%股份，51%出售给公众），并且可口可乐公司拥有CCE35%的股份。通过这一行动，可口可乐公司剥离了装瓶生产这一重资产，将可口可乐公司重新变为低负债、高效率的轻资产公司。（此举可以在财务上不实行合并报表，既可以降低资产密集度，也不用在报表中反映装瓶商的不良业绩，而可口可乐又能保持对装瓶商的控制） 2010年，可口可乐又以150亿美元收购了CCE的北美业务，包括后者的债务。目的是为了在向不同的零售顾客分销汽水和不含气饮料时，可口可乐能掌握更大的灵活性和控制权，把瓶装厂纳入直营体系有利于管理、经营等方面的统一。 可口可乐从单独出售浓缩剂到收购独立瓶装商再到剥离整合过的瓶装公司最后到收购瓶装公司CCE（可口可乐瓶装控股公司），经营模式不断发生变化，如果从财务上来看，这是一个从轻-重-轻-重的一个过程，但是可口可乐与百事可乐以及其他饮料商的竞争自始至终都离不开瓶装公司。因此轻资产与重资产并不是一个企业运营的单一模式，轻重运营模式并无优劣之分，企业应该根据公司不同阶段业务发展的需要选择相应的模式。 综合分析 从资产结构上划分轻重资产是学术界的一个方法，但是这种方法并不能真实地划分出公司的性质，可以作为一个参考但并不绝对。 轻资产与重资产并没有一个严格的行业限定，关键在于商业模式。轻资产的运营模式现在为众多企业所推崇，但是企业并不能一味地追求轻。首先企业要定位自己在行业价值链的哪一环节，自身是否具备行业的核心竞争力，拥有处于行业的高附加值阶段的能力才是企业实行轻资产运营的第一关键，这种能力主要是包括跨组织管理、资源整合、创新等的企业运营管理能力。但是企业的无形资产容易被其他企业模仿、颠覆甚至迅速取代，因而轻资产企业未来发展的方向是创立品牌或者转向规模经济，并且拥有持续创新能力。
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