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管理学中有个“螃蟹效应”（Crab Syndrome）非常有趣：当螃蟹放到不高的竹篓里时，单个螃蟹完全可能凭借自己的本事爬出来，但如果有几个螃蟹，下面的螃蟹就会不断叠上去，并且开始拉上面螃蟹的腿，结果一个都爬不出去。螃蟹效应讲的是“螃蟹的文化”，相互牵制的螃蟹永远爬不出小小竹篓，实际上是一种消极的氛围。 古人有句箴言：“近朱者赤，近墨者黑。”说的是环境对人的重要影响。在一个好的环境中，人容易进步和奋斗；在一个差的环境中，人容易迷失和堕落。这里所谓的环境，是指一种氛围。工作中我们经常发现，一个工作场所“风气”好不好，直接决定了群体产出和精神状态。 一、何谓企业氛围？ 所谓“氛围”，即人对环境的一种感知，一种主观的气氛和情调。在螃蟹池，我们能感受到一种彼此拖后腿的氛围；家长们千方百计把孩子送进好学校，不仅仅因为师资，更重要的是名校有浓厚的学习氛围。 组织氛围的概念，最早由利特温(George Litwin)提出，他把组织氛围定义为： 在一个特定环境中个人直接或间接地对这一环境的知觉。 在企业的工作环境中，员工与工作环境的相互作用，从而影响到成员的心理反应和动机，即企业氛围。也就是说，企业氛围是企业人员对企业内部环境的认知和态度，常说的“士气”就是一种氛围的表象。 （1）企业氛围的2个核心要素 企业氛围由员工和工作环境交互产生，企业氛围两大核心要素“企业内部环境”和“人员”。 第一，企业的内部环境。 企业的内部环境相对于企业外部环境，更加微观，具有相对独立性。在一个企业中，笔者对其内部环境做了以下3个部分的总结： 企业的物理环境：企业内部的物理格局、办公环境、硬件设施、建筑物，绿化以及色彩，图案等。 企业的人员环境：企业内部成员之间的行为方式，同事之间、上下级之间、与客户和其他人员之间的互动方式。 企业的管理环境：指企业系统和管理措施，主要包括领导、激励、沟通、控制等。 第二，人员。 光有企业内部环境，尚不能称为企业氛围，还需要关联环境的感受主体——人。企业氛围通过人对客观环境产生感觉、知觉和评价，从而产生心理反应和动机反应，表现出态度和行为方式。这个人可以是员工，也可以是外部人员。例如，当我们走进一个安静的精密仪器制造车间，说话声音不自觉的放小了，即我们感受到了车间的氛围，影响了人的感受和行为。 （2）企业氛围和企业文化的关系 企业文化建设实践中，有一个误区，就是把企业氛围等同于企业文化，在早期的企业文化研究中，也有这种传统，例如莫顿（mouton）称企业气氛为企业文化。这种以经验为基础的认知，忽略了企业文化的深度和广度。 企业文化与企业氛围有联系又有区别。企业氛围是企业文化的重要组成部份，是企业文化的一种外在表现形式，具有一定的关联度。企业文化较企业氛围具有更加广泛和深刻的意义。从内容上讲，企业文化既包括企业如何应对外部环境，实现生存和发展，又包括企业如何管理企业内部，实现统一和整合。企业氛围是企业文化内部整合方式的表现形式之一，在企业工作场所中，所体现出来的文化现象和表征。企业文化更加持久、深层次，因此很难改变，例如企业对客户的认知非常难以改变。而企业氛围较为短暂，属于个人理解，具有明显的特征，因此比较容易改变，比如一份不太好的业绩报告，足以改变部门的氛围。企业文化与企业氛围有多种区别，总结如图1  二、企业氛围如何发挥作用？ （一）让员工做出期望的行为。 企业管理的最终目的是达成目标行为，产生组织效果。这个效果可以是生产效率、客户服务、创新成果或者低离职率，这些成果达成的基础，是员工做出符合管理期望的行为。管理企业氛围，是促成期望行为的有效手段。营造企业气氛不是目的，达成组织成果才是目的。 哈佛大学的詹姆士（james）教授研究指出，薪酬制度只能让员工发挥20%-30%能力，而良好的企业工作氛围，可以员工发挥80%-90%的能力。可见，企业氛围与员工行为具有强关联度。 企业氛围通过引发/抑制人员动机，直接影响员工行为。动机决定行为：动机一词接触最多的应该是在刑侦上，犯罪动机与“为什么要犯罪”这个问题基本等同。所谓动机，就是某一个对象激发个体内部动力，是大部分人类行为的基础，为什么做某件事的原因。 在企业管理中，激励的本质就是激发员工的某种动机。例如在通讯员队伍建设中，第一个问题就要解决“他们的动机是什么？”即如何激励他们。因为通讯员队伍大多是兼职，必须要引发他们足够的动机，才能使他们去积极主动建设企业文化。 管理者想要员工做出符合期望的行为，必须要激发员工一定的动机——人为什么要努力工作，为什么要成为奋斗者，最重要的是关联员工的动机——绝不让雷锋吃亏，创造一种积极的企业氛围。 著名的动机理论有马斯洛（ Maslow）的五层次理论和麦克兰德（McClellend）的动机研究。 马斯洛的五层次理论包括： 1、生理需求（physiologicalneeds） 2、安全需求（safetyneeds） 3、归属需求（belongingnessand love needs） 4、尊重需求（self- esteem needs） 5、自我实现需求（self- actualization needs） 麦克兰德因“成就动机”的研究而闻名，他把动机分为三类： 1. 权力需求（Need for Power）：影响或控制他人且不受他人控制的需求。 2. 社交需求（ Need for Affiliation）：建立友好亲密的人际关系的需求。 3. 成就需求（Need for Achievement）：争取成功希望做得最好的需求。 这两种动机经典理论的研究成果有所重叠，麦克兰德更注重高层次的动机。阿特金森（atkinson）研究指出，物质和工作外的动机，仅能消除不快，不能给予积极的动机。只有成就需求、权力需求和归属需求得到满足，才能提高荣誉感和绩效水平。通过氛围营造，实现高层次需求满足，能够达成高绩效行为，产生高绩效。 （二）企业氛围如何改变员工行为？ 企业氛围是人对环境的感知和评价，存在于人的脑中，相较客观环境，可以理解为一种主观企业环境。  企业氛围作用原理可以概括为： a,主观的企业气氛（抽象） b,来自于企业内部的客观环境（实体） c,引发或抑制人员相应的动机（抽象） d,动机表现为员工具体情感和工作行为（实体）， e,产生积极的或消极的组织绩效（产出）。 由此，企业气氛可以理解成组织客观环境与员工行为产出之间的桥梁，企业气氛的作用方式可以理解为： 客观环境——主观气氛——主观动机——员工行为——组织绩效。 如图2所示。  企业氛围是一个中性词，如本文开头的小故事，好的氛围能促进和激发某些动机，不良的企业氛围则会抑制动机，使员工产生消极行为，影响效益产出。每个管理者都希望员工做出与企业目标相一致的行为，通过对企业氛围的营造和管理，引发人员相关的动机，从而使员工做出符合管理期望的行为，达成绩效，实现组织目标。 三、如何管理企业氛围？ （一）企业氛围是可以改变的 谁来管理和改变企业氛围？实践中，企业文化工作者或人力资源部门做企业文化工作，常常会觉得力不从心。主要原因是他们混淆了企业文化和企业氛围的区别。企业文化关系使命、愿景、价值观等根本问题，牵涉既深又广，很难改变，主要是领导集团的责任。企业氛围受企业内部环境直接影响，可积极营造和改变，引发行为产出绩效，由企业文化工作者或人力资源部门执行，具有现实意义。 由于领导风格是企业氛围的重要影响因素，因此，应该由企业高管团队出任负责人，由企业文化相关工作者具体操作。 （二）企业氛围的影响因素 企业氛围由企业的物理环境、人际环境和管理环境决定。 企业的人际环境和管理环境，主要的影响因素有： 领导：信任度、交流、观点采纳、领导风格等。 激励：激励的方法和程度。 沟通：信息流动，上下行沟通。 人际：互动关系，团队合作、人情、关心程度、互相支持和冲突。 决策：决策层级，参与程度，自由度。 目标：目标理解程度，组织认同度。。 控制与考核。 （参考资料：利科特组织气氛研究） （三）改变组织氛围的步骤 1，测量与描述 通过调查问卷、观察、访谈等形式，测量企业氛围，让员工有机会对工作环境表达自己的感觉和评价，可参考以上维度，描述企业氛围的现状。 2，目标——行为关联分析 结合企业的使命、愿景和价值观，明确企业战略目标，分析期望员工表现出什么样的行为，从而将各行为与关键动机相结合。例如，我们希望员工成为“奋斗者”，就要去分析，如何激发员工的动机？是像家族企业那样，激发员工的归属感呢，或是像华为那样不让雷锋吃亏，激发员工的成就欲望？ 3，企业氛围与动机关联，改变企业氛围 什么样的氛围能激发/机制相应的动机呢？可通过对客观环境的改变，从而改变企业主观环境。通过物理环境改变，营造归属感和满意度，例如谷歌通过打造高度自由的工作环境，形成一种利于创新的企业氛围。 常用的方法有：开展企业内部活动，促进员工群体感及感情融洽程度，提高互相支持，团队合作程度，提高员工对企业的认同感，通过内刊、新媒体，论坛增强沟通渠道，从而形成融洽、高归属感的氛围。也可创造提高成就动机的企业氛围，如，加深员工对组织目标的认知和重视程度，增强员工承担责任和挑战性的程度，增强员工自主性，给予与绩效高度一致的回报等。 4，测量改变结果 对一段时间执行后，再次测量企业氛围，对比效果。 因为企业经营的复杂性，企业中的氛围千差万别，企业也可以兼容多种组织氛围也可以积极去改变氛围。当然，积极管理和营造合适的氛围，引发员工适当的动机促成理想的行为，产生目标效果，正是企业氛围管理的意义所在。 |
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