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·缺乏有效的“分级计划管控”体系；计划调整的随意性； ·经常在为项目的交付而抢工期； ·无法对项目经理进行量化的绩效考核； ·跨项目、跨专业协调较困难，缺乏有效组织保障； ·会议多、会议时间长、会议效率不高； ·人员流动性比较大，为什么做六、七年的房产好像和做三四年的房产公司没太大区别；  计划过细的弊端： 难以进行合理分权 违背抓重点的（聚焦）的原则 关联复杂、效率下降、难以管控（推卸责任的借口） 无法实现重要时间节点推延对资金流的影响  关键节点计划 l定义 l 集团层面（管理层）对各个项目的管控计划 ，通常指的是由集团统一定义，需要在集团层面重点关注的里程碑事件。 l目的 l 实现集团与区域公司对计划的分层级管理 l明确进度计划管理和控制的重点 l在集团内统一计划达成情况的评判标准 Believe 关键节点 14个关键节点： (1)取得国土使用权证 (2)交地 、 (3)完成方案设计 (4)完成初步设计 (5)完成施工图设计 (6)取得施工许可证 (7)项目开工 (8)售楼处、样板区开放 (9)取得预售许可证 (10)开盘 (11)景观施工进场 (12)竣工备案 (13)交房 交房完成率95％ 管控规则： 不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心 影响上述14个节点中红色的5个节点，地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注; 剩余9个关键点的变化由集团运营中心审批 集团只考核项目关键节点的按时达成率。 项目主项计划 l定义 l 区域公司层面对各项目的管控计划 l 一般由集团统一定义指导性模板 l要点 l 项目全生命周期的计划（从立项到交房） l项目经理负责制 l基于关键路径，控制项目总工期 l强调专业线的横向协同 项目专项计划 l定义 l 各职能部门在项目主计划的指引下，进一步细化本专业线的工作计划，形成项目的专项计划； l一般由地区公司自定义指导性模板并报集团备案 。 l要点 l 对项目专项计划细化安排，例如：报建计划、设计计划、工程计划、营销计划； l职能经理负责 楼栋施工计划 l定义 l 现场工程师在工程专项计划的指引下，细化形成每栋单体楼的工程施工计划。 l工程部经理统筹管理 知识管理 l知识分类 项目维度：集团、公司、项目、开发阶段 专业维度：专业部门 l知识沉淀 在业务执行的过程中产生与沉淀 l知识共享 通过系统全文搜索，共享企业成果文档 l知识应用与创新 管理的快速复制：模板、指引、案例库、 |
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