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一本杂志和一个集团 目前世界上的大型传媒集团最早都是由一本杂志或者一张报纸等单一媒体发展起来的。因此，要成为一个大型媒体集团，这一杂志或报纸就必须进行多元化扩张，美国的期刊业也不例外。说起美国期刊的多元化经营，最有代表性的莫过于《读者文摘》和《时代》杂志。两者都是由一本杂志起家，成为世界著名的媒体集团。 《读者文摘》创刊于1922年，经过80多年的发展，现在已经壮大成读者文摘集团，拥有《读者文摘》美国杂志和国际杂志公司、全球图书和家庭娱乐公司，1990年在纽约证交所上市。主要产品《读者文摘》是全世界广为阅读的著名杂志，其收入有55%来自于美国以外的市场。具体业务内容包括：在60多个国家以21种语言出版50个版本的《读者文摘》杂志，《读者文摘》出版公司出版自助图书、家庭生活用书、儿童图书、音带、光盘以及其他杂志。其中，以全球图书和家庭娱乐公司业务比重最大。 从《读者文摘》的扩张之路看，《读者文摘》的发展主要体现在两个方向，第一是期刊本身的不同版本，如青少年版、原创版和期刊的国际版；另一个方向是将杂志内容结集成图书出版，并推出有声版，如音带、光碟，在此基础上进一步扩大出版范围，通过出版音乐产品进入家庭娱乐业务。但时至今日，以《读者文摘》杂志起家的集团仍然以杂志为品牌核心。 而创刊于1923年的《时代》杂志，则已经发展成为世界最大的传媒集团之一--时代华纳集团。目前，时代华纳公司主要有六大业务：网络业务（美国在线）、电视和广播部门、有线电视网部门、时代出版公司、电影娱乐以及音乐。时代华纳公司拥有一系列极具价值的品牌，包括AOL、CNN、HBO、《时代》杂志、时代华纳电视网络公司和华纳兄弟公司等。在出版业务方面，目前其发行的杂志超过了64种。全美最畅销的5本杂志中，时代华纳公司就占据了4本，分别为《时代》、《人物》、《体育博览》和《财富》，此外其它的著名杂志还包括《娱乐周刊》、《金钱》、In Style等。其电影电视和音乐娱乐业务是并购华纳公司以后才全面发展起来的，而网络业务则通过与美国在线并购全面确立其统治地位，目前，在时代华纳公司的收入结构中，包括期刊出版在内的整个出版业务已经只占其收入比例的不到10%。从时代公司多元化扩张历程看，1923年《时代》杂志创立以后，相当长一段时间是以杂志本身发展为主，但其同时也是跨媒体品牌运营的早期实验者之一。1931年，《时代》开办了一家名为《时代的前进》(March of Time)的电台新闻节目作为《时代》杂志的语音版，在CBS上播放，他们还制作成电影短片在电影院播放，但这一项目随着电视的发展而于1951年停止了。20世纪30年代，时代杂志社还创办了《财富》（1930）和《生活》（1936）杂志。20世纪40年代开始，《时代》推出各种文字的海外版。1968年，时代购买小布朗出版公司，涉足图书出版。1973年，时代并购家庭影院有线电视网（HBO），开始进军有线电视和娱乐业，后来，有线电视的迅速发展为时代公司带来了丰厚的收益，并促成时代向综合媒体业的转型。20世纪80年代，因为出版业增长有限，时代公司开始全面向媒体与娱乐业转型。1989年，已经成为媒体巨头的时代公司以140亿美元收购音乐和有线电视业的霸主华纳公司，形成时代华纳公司。1996年，时代华纳又以76亿美元的价格收购CNN的东家TBS，从而使时代华纳成为世界上最大的娱乐传播集团。2000年，时代华纳与互联网巨头美国在线合并，筑成世界最大的传媒帝国。 从《时代》杂志发展之路看，从杂志本身延伸出新杂志，到发展新兴的电视、电影、娱乐、网络，随着时代一起变化成长，成为其壮大的秘诀。 "一专多能"的多元逻辑 期刊经营多元化是指期刊通过向外扩张，涉足多个行业或部门，以期实现规模优势，降低组织风险，营造持续竞争优势的扩张行为。期刊多元化发展是一种世界性现象，如美国期刊的跨媒介经营，即除拥有杂志之外，还拥有电台、电视台或网络以及电影，有的还经营体育俱乐部、会展等。一般来说，美国期刊多元化经营表现形式可以分为四种类型：期刊系列化，跨媒介多元化、跨地区多元化、跨行业多元化。 期刊系列化是指在形成期刊品牌以后，沿着期刊品牌开发相关系列期刊，形成母子期刊，如《时代》杂志针对青少年创办青少年版，Cosmopolition针对青少年创办Cosmo Girl、Seventeen等。 跨媒体多元化包括进军报纸、图书、电视、网络、手机媒体等相关媒体领域，如读者文摘进入图书出版、音乐及家庭娱乐业务，时代集团进入图书、音乐、影视、网络等业务。跨媒体多元化可以促进期刊向更大的传媒领域扩张。 跨地区多元化是指在世界各地创办期刊的不同文字版本。尤其在全球化时代，跨地区多元化更是成为许多国际名牌期刊首选的扩张之路。 跨行业多元化是指期刊从事与该期刊本身关系比较紧密的非媒体行业经营性活动，如涉足咨询、金融、体育、会展等产业领域。美国许多期刊在形成强大的品牌优势以后，为了最大限度利用期刊的品牌和内容资源，往往以期刊作为坚强的后盾，进行相关行业扩张，突破期刊行业"瓶颈"，从而赢得 "多点支撑"的经营格局。具体而言，这种从期刊既有核心价值资源出发的跨行业多元化经营模式主要表现为几个方面：一是利用已有的期刊品牌从事期刊领域以外的业务，如进行会展、调查、咨询等业务，如美国期刊行业杂志《FOLLO》举办的FOLLO SHOW美国期刊展与期刊论坛、期刊咨询业务等。在美国，很多行业性会议、展览，都是由权威性行业期刊来组织的。二是对期刊现有的受众资源进行深层次开发。整合和细分受众资源，针对不同的受众群体量身定做不同产品，开发新的业务，如体育娱乐类期刊进入体育俱乐部等。三是举办各种活动。用活动来扩张和"制造"期刊的市场空间，并且活动本身也能够获得极大的价值回报。其中最著名的莫过于《财富》杂志举办的全球"财富论坛"了。《商业周刊》也举办有"商业周刊全球论坛"。 期刊多元化经营的成功元素，都是在自己的核心价值和资源方面延伸服务链，而不是完全离开自己的本业去延伸。如果仅仅因为一些产业具有暴利就进入，而不顾自己是否内行，搞与传媒完全没有关系的产业，这种多元化经营有95%将会垮掉。 可资借鉴的成败得失 从美国期刊的多元化经营，我们可以得出几点启示。 第一，期刊多元化必须先形成自身的核心竞争力，把主业搞好。有道是打铁须得自身硬，只有期刊自身已经发展成熟，已经形成自身的核心竞争力并成为一种知名品牌时，才有可能利用这个品牌进行延伸，也才有能力和条件进行品牌延伸。如果期刊本身竞争能力尚未确立就开始盲目多元化，不但不会促进期刊的发展，反而会由于力量分散，影响期刊本身的发展壮大。 国外成功的期刊，大多是先培养自身的核心竞争力，再以此为基础逐步考虑多元化经营。不管期刊实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的领域，是期刊利润的主要源泉和生存基础。期刊应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的领域，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强期刊的核心竞争力作为第一目标，再以此为基础，考虑多元化经营。 对中国期刊业来说，随着市场化进程加快，期刊业竞争正处于白热化阶段，一些老的知名期刊正面临品牌新陈代谢、多数期刊自身核心竞争力尚未充分确立的现状。在这个时候，如果一味扩张，就极有可能分散精力，在期刊行业竞争中败下阵来。而一旦期刊自身难保，那么多元化业务也就岌岌可危了。 对期刊多元化来说，形成自身的竞争优势，除了保持自身的竞争能力外，还要分析期刊的竞争优势是否有助于进入新扩张领域，这包括期刊可以与新领域共享的内容、资源、渠道、管理、营销、品牌、人才等因素，这些因素是期刊能否多元化的重要因素，一些期刊的多元化的失败往往就是对自身进入优势夸大造成的。 随着市场经济的发展，期刊在跨产业、跨地域的多元化投资中，资金筹措能力、资本整合运作能力越来越强，有吸引力的市场机会也就越来越多。然而，并非所有有吸引力的市场机会都能为我所用，期刊业还必须衡量自己利用机会的可能性有多少，是否能占据有利地位。 第二，期刊多元化是一种品牌延伸，即进行相关多元化，对品牌的进一步深度开发，应注意品牌协同效应。无论是将期刊内容进一步细分，还是跨媒体多元化或跨行业多元化，都是对已有读者群的进一步深度开发或延伸，是对读者的第三次售卖，而不是完全无关的多元化。如《时代》进入图书出版、电视广播和网络等，都是充分利用其品牌力量进行延伸开发。而ELLE进行品牌授权开发相关衍生商品，更是直接进行品牌销售的例子。 而在我国，一些期刊进军教育、影视、报纸，既无法利用品牌有效延伸，又在新领域缺乏相应资源与优势，盲目无关联地扩张，缺乏核心竞争力。还有一些期刊看中房地产业的暴利而盲目进入，这种多元化也许可以短期获利，但对期刊长远发展来说，极有可能存在致命的风险。 期刊的跨地区多元化，同样需要遵从品牌协同原则。如果该期刊内容或品牌在其他国家与地区缺乏品牌、内容可扩展性与延伸性，那么这种看似简单的跨地区多元化，同样是具有风险的。目前国内流行"走出去"跨地域扩张，殊不知，对绝大多数期刊来说，无论其内容，还是其品牌资源，都根本不存在跨地区扩张的品牌延伸基础，这种扩张的后果也是可想而知的。 多元化投资的基本原则是：依托原有的基础，逐步稳妥地拓展，先围绕原有产业及相关产业拓展，逐步传递到其他产业，这样，才能在每进入一个新的行业时，都形成新的优势。近几年，西方国家传媒业兼并浪潮一个最显著的特点就是以相关行业为主，尽可能追求业务的相关性。从国外经验来看，期刊主要是选择与自己有关联的业务实行多元化经营。 第三，期刊多元化需要量力而行，不能不顾自身整合能力而盲目做大。美国期刊多元化是商业因素主导的产物，只有在商业上有可行性的延伸发展和多元化，才是有生命力的。多元化经营使期刊面临多种产业、多个市场，因而造成部门和子公司的增多，势必形成更为复杂的管理体系，增加了经营管理上的难度，这要求企业经营者必须具备非凡的跨行业综合经营的知识和能力，具备驾驭大企业的领导才能。而现实中，期刊在技术、经营管理方面的人才储备并不充足，一旦采取多元化经营时，人力资源的缺陷就成了企业发展的严重阻碍。另一方面，多元化经营特别是不相关的多元化经营会增加管理的复杂性，不易协调管理。 从这个角度讲，我国一些期刊的多元化，不无令人担心之处。例如有的名牌期刊牵头组建出版集团，将经营不善的图书出版社整合进期刊集团。但无论是业务的相关性，还是对期刊读者群与品牌的利用，这种整合的作用都是非常有限的，更多的是行政性的捏合，这种多元化不仅不会将期刊通过多元化壮大，反而有可能将品牌期刊积累的资本和品牌拖垮。 因此，对中国期刊的多元化经营，笔者有以下几点建议： 第一，对大多数期刊而言，目前仍然应当以自身竞争能力和品牌建设为主，努力打造中国最有价值的期刊品牌，而不是扩张。 第二，对已经形成竞争能力和品牌的期刊而言，在目前阶段仍然应当以期刊为主业，在期刊行业内部进行系列化扩张，打造系列期刊群。在此基础上，可尝试进行跨媒体资源综合开发利用，如图书出版、影视娱乐，对跨行业多元化则要充分利用品牌，进行品牌延伸，如会展、品牌授权等。而对房地产、旅游等无关多元化则要尽量回避。 第三，期刊多元化要量力而行。不可盲目扩张，陷入陷阱。不能盲目通过行政命令进行行政性扩张和跨地区发展。 |
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