HR常用法则

一、目标管理的smart原则 

即是： 

"S":代表Specific，意为具体。即是说目标要明确、具体，绩效考核中规定的工作指标不能笼统化，要细分到每个环节

"M":代表Measurable，意为可度量、可衡量性，绩效指标是可以数量化或者行为化的，通过转化成可以获取的信息和数据进行衡量，是有确切的标准来衡量目标是否完成和完成了多少的；

"A":代表Attainable，意为可达成性、可实现性，要求目标的制定要适度，避免设立过高或者过低的目标，绩效目标在努力的情况下是可以达到的；

"R":代表Realistic，意为现实性、相关性，目标必须与执行人的工作岗位相关，不能是和其工作无关的指标，而且是可以实实在在观察到的，而不是虚幻的、抽象的；

"T":代表Time-based，意为时限性，必须规定完成目标的时间期限。 

HR在制定绩效目标过程中，注意上诉五点，可以避免一些不合理的绩效产生。

二、招聘面试的star原则 （面试提问）

所谓star原则，即是：Situation(背景)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果)。招聘人员在面试求职者时，按着这四个方面进行是一种简单而全面的招聘方式。

“S”：就是了解应聘人员以前的工作背景，应聘人员取得了哪些工作业绩，此关键事件当时面临的情况是怎么样的，在从事岗位期间曾做过的最重要的事等等；

“T”：就是了解该求职者岗位的具体工作任务和内容是什么，每一项任务都是怎么做的，从而考察应聘者是否做过其描述的职位及其是否具备该岗位的相应能力；

“A”：是了解应聘者完成任务时采取了哪些具体行动，在采取行动时是如何考虑的；

“R”：即最终结果如何，并分析原因，通过STAR原则发问可以将应聘者的陈述慢慢引向深入

，进而挖掘应聘者的潜在信息。更加清晰的分析应聘者是否适合岗位要求。

三、PDCA循环管理 （具体事情实施管理）

PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Adjust(调整)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。

1、P (plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。

PDCA环(2张)

2、D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。

3、C (Check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。

4、A (Adjust)调整，对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。

以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。

PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。

应用阶段

编辑

1、计划阶段。要通过市场调查、用户访问等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。包括现状调查、分析、确定要因、制定计划。

2、设计和执行阶段。实施上一阶段所规定的内容。根据质量标准进行产品设计、试制、试验及计划执行前的人员培训。

3、检查阶段。主要是在计划执行过程之中或执行之后，检查执行情况，看是否符合计划的预期结果效果。

4、处理阶段。主要是根据检查结果，采取相应的措施。巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。

循环过程

编辑

分析现状，发现问题。

PDCA环—大环套小环(2张)

分析质量问题中各种影响因素。

找出影响质量问题的主要原因。

针对主要原因，提出解决的措施并执行。

检查执行结果是否达到了预定的目标。

把成功的经验总结出来，制定相应的标准。

把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循 环去解决。

四、柯氏评估模型（培训评估）

柯氏四级培训评估模式，简称“4R”，主要内容： 

  Level 1 反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度； 

  反应评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。反应层评估主要是在培训项目结束时，通过问卷调查来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考，但不能作为评估的结果。 

  Level 2.学习评估(Learning)： 测定被培训者的学习获得程度； 

  学习评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。学习层评估可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。培训组织者可以通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。 

  Level 3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度； 

  行为的评估指在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这通常需要借助于一系列的评估表来考察受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。行为层是考查培训效果的最重要的指标。 

  Level 4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。 

  效果的评估即判断培训是否能给企业的经营成果带来具体而直接的贡献，这一层次的评估上升到了组织的高度。效果层评估可以通过一系列指标来衡量，如事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气以及客户满意度等。通过对这些指标的分析，管理层能够了解培训所带来的收益。 

  也有人在这个基础上发展了第五级即Level 5.投资报酬率评估(ROI)。 

  尽管将培训视为投资而不是花费具有一定的前瞻性，但它在实践中显然会遇到挑战，因为培训虽然有可能增加企业收益，但它并不能保证此结果一定出现，而且随着人才流动的加剧，盲目的培训往往是在给别人做嫁衣。另外，充斥于市场的大量培训项目良莠不齐，员工受训所学和所经历的情景与实际工作内容、工作环境常常是大相径庭，许多培训行为是缺乏效率和失败的，就像德鲁克曾经说过的那样:"顶多是把白痴变成了低能儿。" 

  那么，有没有衡量和筛选培训项目的通用原则呢？其实很简单，任何培训的实施都必须依据企业的目标，必须与企业的战略相互协调，必须与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系，培训计划必须是企业计划的一个组成部分。只有这样，培训工作才会是有效果、有效率和有针对性的。

五 SWOT分析法（企业战略分析）

SWOT分析法，即态势分析法，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。

运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。

SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的条件在既定内进行分析。SWOT分析有其形成的基础。著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。

优势与劣势分析（SW）

SWOT分析模型

由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。

机会与威胁分析（OT）

比如当前社会上流行的盗版威胁：盗版替代品限定了公司产品的最高价，替代品对公司不仅有威胁，可能也带来机会。企业必须分析，替代品给公司的产品或服务带来的是 “灭顶之灾”呢，还是提供了更高的利润或价值；购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买盗版替代品的风险。

整体分析

SWOT

从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的所想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。

六、5W1H 分析法：

“5W1H”分析法，也称六何分析法，是一种注重思考的方法。五个W分别是对象（what）、场所（where）、时间和程序（when）、人员（who）和为什么（why），一个H则是方式（how）。对于选定的项目、工序或操作都要从这六个方面提出问题进行思考。在华为，这种方式被员工拿来运用在工作中。
首先，将目标明确在纸上。想要看一个目标是否明确，主要体现在“5W1H”法上：目标是什么、什么时间最合理、什么地点最合适、合适的人选、为什么要这么做和如何做才最有效率。通过这六大切实因素考虑，从管理决策者到基层工作者都能在最快的时间达到最高的效率。
然后便是使用目标扩展图进一步明确目标。当公司的各岗位员工明确与相关岗位的目标与责任后，才能更便于其与各方取得联系和协调。一个公司的管理者也只有明确了目标与责任，才能更容易从总体上把握目标的协调平衡性，控制目标按时完成。