【企业管理】华为超强执行力背后的战略解码方法论：BEM

为什么战略这么重要？

在讨论之前，我们先聊一个比较深奥的词语，叫“熵”。

宇宙总是会让所有的事物都自主的选择他们的发展方向。

一片地一年没有人管，就会变得杂草丛生；一个组织如果长期没有人管，也会各自为战，变得很混乱。这就是自然界熵增的法则，事物会变得很无序。

很多企业之所以会出现办公室政治、内耗这些原因，就是因为每个人都在自主的玩着自己的小游戏，于是就出现了混乱和无序。

而管理恰恰是对抗自然，实现熵减的过程，是一套由无序走向有序的过程。

我们如果规定了这块地只能种玉米，其它不是玉米的杂草统统都要被除掉；如果规定今天这个课堂只讲战略的话题，大家就不会聊其它的八卦。

现在的社会又恰恰是一个机会很多但成功概率很小的时代，人人都充满了自主性，又充满了焦虑。

在这个时候，选择就变得很重要。

所以在当下这个时代，战略就成为一个很重要的工作。它在无序中给我们一个方向，让大家能够朝着同一个方向走，能够帮助企业选择高价值的区域，并持续做出正确的选择。

什么是战略呢？

其实战略也并没有那么复杂。

战略就是实现企业愿景和使命的谋划，是基于全局和未来做出有限资源下的取舍，动态的寻找自身的定位。

其实说白了，它就是个选择而已，不要把它想的太过于复杂。

我们很多人之所以容易有选择犹豫症，就是因为自己有太多退路，太多可以依靠的。

华为经过很多野蛮的成长，它的生存条件比较恶劣。像我们这些老员工，也有很多比较凄惨的过程。我以前在华为，上过战场，在巴西、在西班牙也被歹徒拿刀顶过腰，经历过很多生死危机关头，所以慢慢就学会了向死而生。

战略管理就是为了实现战略目标，一套以终为始的过程，所以它也是一套向死而生的过程。

我们经常说战略是一门艺术，但是战略管理它却是一门科学。

什么是好战略？

无可否认，当今社会像任正非、马云，包括已经故去的乔布斯这些大牛，都是非常优秀的战略家。但是如果让他们这些人针对手机行业做出自己的战略选择，我相信得出的战略一定是不一样的。

那么哪个人的战略是好的战略呢？

答案是，谁能把它执行落地，谁就是好战略。不能落地的，统统都是口号。

所以战略必须要跟执行结合起来，这样才能够真正有说服力。

华为的发展历程在外界看来比较奇迹，因为它似乎在每一个重大的历史关口，都在做着很正确的选择。

在上个世纪90年代的时候，中国从模拟通讯走向数字通讯的当口，他做了CC08交换机；

在中国从固定转移动的时候，他做了软交换；

中国从2G转3G的时候，他的宽带战略横扫全球；

当通讯行业从由运营商说了算，到慢慢的向由用户说了算的时候，他又做手机；

当互联网和通讯逐步融合向ICT转型的时候，他又跨过了解决方案转型，又向云计算、大数据、物联网做出自己的努力，并且每年都能保证35%以上的增长。

他是怎么样做到这一点的呢？

这个就是我们今天的话题，叫华为超强执行力背后的战略解码方法论BEM。

华为战略方法论—BEM

华为从2004年开始实施五年战略规划，以后每年都重新往后五年再滚动规划一遍，并与当年的商业计划结合，以此保证对长期的关注以及对于短期的聚焦。

华为的五年滚动战略规划包括了两个方法论，一个是“业务领导力模型”（Business Leadership Model，BLM），一个是“业务执行力模型”（Business Execution Model，BEM）。

其中，BLM包括了战略意图、市场洞察、创新焦点和业务设计四个模块，用于业务战略的开发，对业务差距进行识别，对市场进行多维度多视角地洞察。

而BEM也叫战略解码，是华为将六西格玛质量方法融入战略执行领域，创新形成华为的业务战略执行方法。

BEM通过对战略逐层逻辑解码，用数据说话，导出可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点工作和改进项目。

BEM方法的持续推行，保证了战略被有效分解到组织与个人，促进了公司业务的中长期稳定增长。

BLM我们此前已经科普过了，那我们今天来说说华为的BEM。

先我们先来看看BEM的前身——六西格玛质量方法。

六西格玛是一种改善企业质量流程管理的技术，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。

一般来讲，包含以下三层含义：

（1）质量尺度和追求的目标：用以定义方向和界限

（2）科学的工具和管理方法：运用DMAIC（改善）或DFSS（设计）的过程进行流程的设计和改善。

（3）经营管理策略：通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。

而华为将六西格玛质量方法融入战略执行领域，通过对战略逐层逻辑解码，将战略愿景分解成可量化、可执行的策略，战略规划解码之后落地到组织KPI，甚至到主管的个人PBC。

战略解码有什么用？

制定战略后，需要经过分解、进行解码，让每个员工理解，并且去执行。所以战略解码是让执行层去理解战略并找到自己在战略中的位置的一个过程。

所有人都想做公司战略主航道相关的事情，他们都希望自己对公司有价值，所以解码就是让大家产生企业战略跟每个人都关联的共识。

战略解码怎么做？

华为战略解码的原则就是“价值创造决定价值分配”。

价值创造的逻辑很明显——帮助创造更多收入的行为，一定是价值创造行为，分解下去就是影响驱动因素的战略和行动计划。

要把战略里面所有的行动计划，都分解成相应的价值创造行为，或者我们叫运营驱动的因素，都有相应的KPI。这个KPI的集合就变成后面整个组织KPI的核心输入。

华为非常强调目标行动计划和组织KPI的挂钩，强调怎么把目标行动计划最后分解成组织的KPI。

设计这个KPI的集合，可以讲是华为整个战略解码团队最核心的工作，这个部分在华为叫做KPI的Pool，就是针对整个华为整个组织所有的考核指标集。

而把战略导出成KPI，有三步：

1、确战略方向及其运营定义

2、导出CSF，制定战略地图

3、导出战略KPI

注：CSF，critical success factors，关键成功因素，是

指为达成企业愿景和战略目标，需要组织重点管理，

以确保竞争优势的差别化核心要素。

在CSF可以明确导出KPI的情况下，直接导出战略KPI。

CSF不明确时，分析构成CSF的流程后用IPOOC方法导出CSF构成要素，根据CSF构成要素导出战略备选指标。

怎么导出CSF构成要素呢？华为内部使用的是IPOOC方法，从input、process、output、outcome四个维度对CSF展开。

CSF构成要素其实是颗粒更细的CSF，数量不宜过多，一个CSF最多不超过5个构成要素。

找出CSF构成要素后，再导出战略备选指标。

例如：

KPI的考核指标每一年都要刷新。有战略的调整，有客户需求的变化，考核指标一定有变化。这个过程是比较艰难的，针对不同的部门、不同的组织，这个KPI的池子是战略解码团队每一年的重要工作。

当然战略解码团队包括了人力资源部门，战略规划团队，还有各个业务部门相应的团队。

华为战略解码的核心输入

1、对公司战略和业务目标的支撑。

简单一点讲就是公司的战略要分解到各个部门，变成部门业务目标。自上而下的垂直分解，从公司再到体系，再到部门，再到岗位，要保证组织KPI和个人PBC从上到下是一致的，大部分公司也是这么做的。

2、对业务流程的支撑。

本质上所有的业务流程只有一个核心目的，就是赚钱，那么打造一个能持续不断的、最简单高效的业务流程是每一年管理工作的核心。业务流一定会穿过很多的职能部门，要让这些职能部门在支撑这个业务流的时候高效协同，在这个过程中一定要有很多KPI互锁，这个过程也是设置KPI核心的输入。

所以战略解码的过程是从公司的战略洞察到战略分解到指标体系，再到确定各个组织的KPI，然后到个人PBC。