【企业管理】企业活过100年的奥秘：IBM的战略与培训体系

 

【企业管理】企业活过100年的奥秘

[IBM的战略与培训体系]

“IBM有句话说，不管你进来的时候是什么颜色，接受完入职培训之后都会变成蓝色。”

IBM，这家1911年创立的公司，全球总部在纽约附近的阿蒙克镇，目前拥有全球员工将近40万人，业务遍及170 多个国家和地区，也有人将IBM称为“蓝色巨人”（Big Blue）。

IBM公司之所以是卓越的企业，在于它能够提出挑战自身的远大目标，然后让团队意识到目标对企业的重大意义，并且能够和团队一起建立实现目的共识，之后去分析市场，拿出策略，最终赢得目标。

在一个不断完成高远目标、不断被目标激励并且不断达成目标的组织里面，一定会洋溢着必胜的信念和取胜的氛围，而这种文化形成的正向循环和激励，不断驱使组织向一个又一个新的目标去挺进。

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战略发展—BLM模型

在IBM全球总部，有为IBM制定发展方向的战略团队。这个团队通常由来自各个业务部门的10名至12名高管组成。根据市场变化，人员由董事长亲自挑选出来并调整。

战略团队每个月都要跟业务部门交流，告知其如何开展业务及想把资金投向何处。畅通的上下沟通机制让每个人都能明白企业目前的发展重点及个人努力方向。

IBM在做战略规划时，运用了一套被称为“业务领先模型”（BLM，Business Leadership Model）的完整的战略规划方法论。

这个模型分为三部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。

BLM认为企业战略的制订和执行部分包括8个相互影响、相互作用的方面：

第一，战略意图是战略思考的起点

同时按照业界广泛采用的SMART原则，设立一组相应的具体的战略目标。好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。

第二，市场洞察力决定了战略思考的深度

其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的影响。

IBM在20世纪90年代的战略转型得以开展，正是围绕郭士纳对两个市场机会的深刻洞察：即服务业务在IT行业的巨大前景和对整合IBM资源的重要意义，以及网络化的电子商务模式使IBM有可能超越微软和英特尔主宰的个人电脑时代，重新回到IT行业的中心。

第三，把创新作为战略思考的焦点

其目的是为了捕获更多的思路和经验。好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。

第四，战略思考要归结到业务设计中

即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本的问题：新的业务设计能否建立在现有能力基础上；否则，能否获得所需要的新能力。

第五，关键任务的设定统领执行的细节

关键任务是联接战略与执行的轴线点，给出了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体的要求。

第六，正式组织是执行的保障

在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力和资源。同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。否则执行的结果往往会大打折扣。

第七，人才要有相应的技能去完成战略的执行

包括技能的描述，以及获得、培养、激励和保留人才的措施。

第八，氛围与文化

常见的管理风格包括强制式、身先士卒式、教练式和授权式，在知识密集型经济时代，大多数成功转型的企业，最终都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和文化。

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新员工培训—IBM“新蓝”

所有的IBM新员工都是“新蓝”，包括大学刚毕业就加入IBM的“纯蓝”。IBM的新员工培训一般都在本土进行。

IBM的新员工培训按照新员工的职属不同被分为两类：

一类是针对业务支持的员工，主要指行政管理人员，即Back-Office；

另一类则是对销售、市场和服务人员，占公司员工的大多数，称为Front-Office。

社会招聘的新员工培训因为有工作经验，进行的培训要比校园招聘的新员工精简一些。

1.Back-Office培训

对新进入IBM公司的行政管理人员，要经过两个星期的培训，目的是了解IBM的企业文化、政策等公司概况。

之后回到自己的岗位上跟着一名指定的“师傅”（tutor）边工作边学习，这也就是常说的IBM“师傅徒弟制”，以便于新员工边干边学、尽快熟悉工作。

2.Front-Office培训

对新进入IBM公司的销售、市场和服务人员，需要先经过3个月的集中强化培训，回到自己的工作岗位之后还要接受6-9个月的业务学习。

进入IBM的“纯蓝”们不会像一个迷茫无助、不受重视的个体。IBM首先会对他们进行4个月的全面培训，之后，会按照职位需要和个人能力分配到IBM相关的部门。接着，针对新员工的指导计划会展开，以帮助新员工分享老员工的知识和经验。

不仅如此，以“培养IBM的未来之星”为目标的“个人发展链（EDC）”将伴随着新员工在IBM成长、成熟乃至担当大任。

3.新员工培训之魔鬼训练营

IBM的入职培训里有一个阶段称为“魔鬼训练营”。

许正在他的《与大象共舞——向IBM学转型》一书中记录了他参加魔鬼训练营的那段日子：

"四个月时间我只有两次回家探亲的机会，其余时间全部封闭在培训的酒店里……

四个月时间被分为三个阶段。

第一阶段的学习就给了我一个下马威……如果别人都考了100分，而我考了99分，对不起，最后5%，那也得回家。

这其实就是对市场法则的模拟，在市场里没有最强，只有更强，市场也不同情弱者……

第二阶段的名字叫解决方案销售培训（Solution Selling School），历时一周。在这一周里我和大多数同学一样，可能睡眠时间加起来不超过10个小时……

我认为，这个出色的课程设计是使IBM公司从过去单纯的产品销售转向解决方案销售，从而在整合资源方面做得比别人更出色的原因之一。

第三个阶段是对前面两个阶段学到的内容的回顾和进一步的使用。

IBM有句话说，不管你进来的时候是什么颜色，接受完入职培训之后都会变成蓝色。有点像给员工洗脑，让你对企业的价值观和行事方式形成高度的认同。"

入职培训中这些课程的设计，服务于IBM公司转型的战略目标，将总结出来的最佳销售流程和模式融入其中，利用行为科学的实践方法，在四个月的时间里，用体验式的学习手段使员工的思考和行为模式得以固化。

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领导力培养—转型期领导力模型

IBM在转型方面有一个非常好的领导力模型。

郭士纳（1993年开始，出任十年CEO，期间让IBM营收获利皆创新高）引领IBM走向转型和变革之路的时候，在1996年发布了第一套领导力模型，包括11项领导素质和62个具体的领导特质。

1999年，IBM将62个领导特质发展为72个。2004年，为了配合新的转型步伐，IBM将11项领导素质改为了10项，如下：

这套模型是由行为科学家根据IBM公司战略转型的目标和方向，经过仔细观察、访谈和研究，收集了卓越领导人的技能、行为特点、个性特点等种种资料，然后对这些资料进行有效的归纳和整理，最后建立起的一套领导力素质模型。

后来，IBM就是依靠它来评价、招聘、选拔管理者，并作为晋升的主要依据，从中发现差距和培训机会，为管理者本人和他的管理团队提供领导力的发展规划。

在领导力素质中，最核心的是对事业的热忱。其他10项被郭士纳总结为致力于成功、动员执行以及持续动力。

在致力于成功方面，IBM提炼了三个领导基本素质：对客户的洞察力、突破性思维和渴望成功的动力。

在动员执行方面，包含了团队领导力、直言不讳、协作和决策领导力等四个要素。

持续动力方面，IBM的三条标准是发展组织能力、指导开发优秀人才和个人贡献。

以上所有这些领导特质，会设计成相应的问卷以便于评估。

当一位员工被初次提拔为经理时，这份问卷会发给他的上级经理、若干同事和下属进行回答。这样一个360度的评估会使其本人清楚地了解自己在IBM所要求的领导力素质方面处于哪个区段，以及从不同角度和深度了解自己的人格特质和管理风格。

正是用这套完善的领导力素质模型和与之配套的反馈制度，IBM将之纳入经历的招聘、培养、评估、晋升体系并形成完善的机制，使得每一个经理人按照公司转型和变革的需要去塑造自身。

最后，这些素质和领导能力也已经成了每个IBM经理人的竞争力。

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领导梯队培养—打造“人才新干线”

IBM是一个能够培养“将军”和“元帅”的地方，这个企业的“人才新干线”就是为了全方位打造企业领导力的后备军而设的。

IBM后备力量的发展是从两个基本层面着手的。

一个是优秀人才（Top Talent）计划，从IBM的员工队伍中选出10%-15%的有突出表现和发展潜力的顶尖人才；

一个是领导梯队，通过“长板凳接班人计划”确任每一个关键性职位的未来3-5年的接班人。并有针对性地制订培养计划。

在制订培养计划的过程中，首先要从业务需求出发。通过人才需求的调查，访问各个业务部门的总经理，了解他们未来的业务计划及对未来人才的计划和需求。

培养方法用简单的语言描述就是“向人学习，从做事中学习，从课堂上学习”。

“向人学习”如导师制和做总经理的特别助理；

“从做事中学习”如“岗位轮换”及作为“智囊团”参与由总经理主持的公司中长期业务发展战略规划；

“从课堂上学习”则是为各种专业职位而量身订制的技能培训。

评估是人才质量的保证。由一些高级经理，高级技术人员组成的认证资格审查委员会负责评估关键职位的候选人的资格和技能水平。

在任用方面，通过“内部人才市场计划”把所有空缺的位置，先向内部员工公开。在个人与经理充分沟通的基础上，基于岗位标准及个人兴趣进行选择。

“保留人才”就是让上述这些IBM选拔培养的人才承担更重要的责任，在公司里得到更大的发展。

首先要与他们有很好的沟通，当一个人了解到自己是未来的接班人，他会知道这对他意味着的是公司的重视，更多的机会，更好的发展空间，更多的培养计划，同时也更加自信和努力，目标明确地向前发展。

从人才生命周期规划、识别、吸引到雇用、融入、培育、激励、保留，不合格的则放弃， IBM人才新干线计划是一个超越执行层面的单点计划，全面地应对企业对人才的全盘需求，并实现人才发展的路线图每个环节的连贯性。

从中也可以看出，IBM的人才管理体系实际上是以鉴别“好手”为目标的。

留用人才，预防重于治疗。当一个人提出要走的时候，能留下来的可能性已经不大了，这与他是不是重要员工并无关系。所以主管必须及早知道哪些人是好手，在平常时间里照顾他的需求，这叫早期鉴别。

IBM中国的G100计划，就是一种早期鉴别，因此高层都会备加重视，以防他们突然离职，造成公司被动。

IBM人才新干线从人才战略的高度，通过大量的创新实践，打造出人才快速发展的体系架构。为企业持续发展输送源源不断的后备军。提高了企业核心。

长板凳计划：如何培养接班人？

IBM的长板凳计划是指，现有管理者必须确定自己的岗位在未来1-2年内由谁来接任，在3-5年又由谁来接任。IBM能够保证每个重要的管理岗位都有2个以上的替补人员。

IBM“长板凳计划”是一个完整的管理系统，由相关的机制和文化保证。机制上，IBM主管以上员工的绩效考核中有一项就是培养接班人；文化上，IBM给管理者的一个角色定位是发掘和培养自己的接班人，同时，自己也是被挖掘和培养的对象。

“Bench计划”一词，起源于美国棒球比赛：

在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。

IBM借用这个概念，在人才梯队建设时引用了“长板凳”。

IBM接班人计划是一个完善的系统，包括一个标准、两个序列、三种方式和评委审定。

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