【企业管理】马化腾都首富了，华为为什么不做手游？

一位网友问：“华为为什么不做手游？马化腾都首富了。”

说实话，很久没见过这么清新脱俗的问题了，因为聚焦主航道已经是深入人心的共识，似乎不需要过多解释。

但是，还是有很多善意的网友，进行了善意的解（调）释（侃）。

“华为为什么不做超市？沃尔玛500强第一

华为为什么不做淘宝？马云都首富了

华为为什么不做操作系统？比尔盖茨都首富了

楼主为什么不做烧饼，隔壁卖烧饼的都娶媳妇了”

（你们这些坏人）

但仔细思考，是不是很多网友跟小编一样，只知道我们“需要”聚焦主航道，可不知道“什么”是主航道，“为什么”一定要聚焦主航道。

读完本章以下内容，你可能就会明白。

一．说了这么久的“主航道”，到底是什么？

二．德军为什么吃了败仗？

三．水也能切割钢板，你信吗？

一．说了这么久的“主航道”，到底是什么

直接甩一张图，这就是“主航道”。

任总曾多次从较宽泛的角度去描述主航道：

什么叫主航道？世界上每个东西都有正态分布，我们只做正态分布中间那一段，别的不做了，说那个地方很赚钱我们也不做，也卖不了几个。我们就主航道、主潮流上走，有流量就有胜利的机会。（来源：任正非三亚终端战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012）

什么叫主航道？别人难以替代，又可以大量拷贝使用的就叫主航道。（来源：任正非与巴西代表处及巴供中心座谈纪要，2014）

轮值CEO徐直军在2014年的一次讲话中，相对具体地阐述了究竟什么是主航道：

用“水系”来描述的我们的管道战略，水流流过的地方，就是指信息流流过的地方，就是我们的主航道。具体来讲就是我们的数据中心解决方案、移动宽带、固定宽带、骨干网、以及我们的智能终端、家庭终端和物联网的通讯模块，这些领域就是我们聚焦的“主航道”，其他领域都不属于我们的“主航道”。（来源：持续传递华为的价值和贡献，赢得信任，构建和谐商业生态环境，2014）

二、德军为什么吃了败仗

聚焦主航道，是华为的一种战略选择。其实很多正确的战略选择，都没有什么太过玄奥的地方，都是普世价值，就看谁能真正坚守这些普世价值。

企业战略与军事战略有很多共同之处，我们来看看，如果悖离了聚焦主航道的战略，会发生什么。下面我们以德军在斯大林格勒战役中的失败为例子，德军在一开始占据优势的情况下，被苏联翻盘，导致南线战场整个垮掉。这场战役事后被苏联人称为整个二战的转折点。

当然，战争的胜负都是极其复杂的综合性因素，不能简单地概括。但我们这里只从“聚焦主航道”这一个角度，试着探讨一下历史能给我们什么启示。

请看下面的故事，蓝色背景框内的内容是《以客户为中心》中的观点。

德军失败的经历让我们看到，战略上一定要坚持“聚焦主航道”。

只有聚焦主航道，才可能成为行业内的领导者。

我们要成为领导者，一定要加强战略集中度，一定要主航道、主战场上集中力量打歼灭战，占领高地。（来源：任正非惠州运营商网络BG战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012）

持续聚焦主航道，才能在核心竞争力上有积累

主航道，我们要做战略上不可替代的事情，否则就是支末上发展。战略不可替代，不能仅以技术为方向，也可能包括以商业模式等作为行业领先的结构。只要可替代、拼得你死我活的东西，就不是公司的战略方向。（来源：任正非销售项目经理资源池第一期学员座谈会上的讲话，2014）

聚焦主航道上创新，不畏艰难，厚积薄发我们只允许员工主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。（来源：《用乌龟精神，追上龙飞船》，2013）

公司的能力是有限的，不能支撑多点开花。

我们是能力有限的公司，只能重点选择对我们有价值的客户为战略伙伴，重点满足客户一部分有价值的需求，不能算是不谦虚。业软交不出利润的原因就是为了满足客户太多需求，什么都做，最后做不出有竞争力的主力产品来。所以我们的经营模式要转变。战略伙伴选择有系统性，也有区域性，不可能所有客户都是战略合作伙伴。（来源：《做谦虚的领导者》，2014）

三．水也能切割钢板，你信吗

任总在一次讲话中，曾提到过，水在高压下从一个小孔喷出来，就可以用于切割钢板。这篇讲话的标题叫《力出一孔，利出一孔》。

实际上，力出一孔的压强原则，就是坚持聚焦主航道的体现。如何做到聚焦主航道，公司有以下的做法：

坚持“压强原则”，力出一孔

力出一孔，很重要的一方面就是要坚持“压强原则”，说白了就是，要么不玩，玩就玩票大的，把所有资源集中起来，确保胜利。年景好的时候，可能可以满足不同的资源需求，可如果年景不好的时候，“压强原则”就非常重要了，只能给重头项目配置集中的资源。

……（华为进入欧洲市场的）转折点是西班牙的沃达丰公司，由于竞争的需要，沃达丰在战略上开始试探接纳一家东方厂商，华为进入了他们的视野。

机会从来都是抢出来的，而不是等出来的。当时沃达丰同时有两个项目在运作，一个在埃及，一个在西班牙，“沃达丰从未与华为合作过，最有可能把埃及交给我们试验”，这是公司当时一些人的想法。徐文伟和汪涛却“不信这个邪”，他们将拿下西班牙确定为“塔山战役”，进入沃达丰西班牙，其意义不仅仅是进入沃达丰欧洲，更重要的是对全球市场的辐射性影响。

……

“集中优势兵力，打歼灭战”，这是毛泽东十大军事原则之首的重要思想，被华为发挥到淋漓尽致的程度。西班牙沃达丰之战，集中了华为欧洲片区，无线产品线最优秀的客户经理、产品经理、技术人员、商务谈判专家、交付专家等，以及徐文伟和汪涛这样的一线指挥员。结果，华为拿下这一项目的70%的合同，和西班牙所有的大城市。（来源：《下一个倒下的会不会是华为》，田涛、吴春波）

通信市场是很大的，若我们各方面都投入肯定受不了。我们就集中力量打歼灭战，突破一个点，把人力、物力、资金集中这一点上。这个点上做到与外国公司同样的先进。这样就可撕开一个口，撕开一个口就有市场，有市场赚了钱再加大投资，加大投资又会有更大的突破，有突破又会有更多的市场，这样就会形成一个良性循环。如果我们的产品持续领先，如果有很大的市场，我们就像印钞票一样，大量拷贝软件，这样成本就降下来了，利润就会增长，企业就有生机。（来源：《持续技术领先，扩大突破口》，1996）

有所不为才能有所为

放眼到存储来看，我们此前的产品序列有些多了，一些领导、咨询师都指出了这个问题，由此带来的还有品牌不聚焦、服务成本高昂的问题。如果为了做大而做大，盲目铺摊子，作战面太宽，确实无法形成拳头优势。

在2014年初开始，我们把10多款产品进行了收敛，目前主推的就是OceanStor V3以及9000这两款拳头产品，研发团队聚焦、市场销售团队聚焦、服务团队也聚焦。坦率地说，在选择聚焦之初，甚至今天仍然有人在质疑，认为产品品类一旦收窄，能够给客户提供的选择就少了，销售额会下降，我们经历了一个心理斗争、挣扎的过程。但最终还是认为必须要聚焦，因为若再支撑这么多款产品同时开卖，无论产品线还是销售线都是不可承受之重。

当所有人都聚焦在这两款产品上时，到了2014年底，我们就看到了可喜的进步：研发投入在聚焦产品上得到了保证，产品开发进度先慢后快，特性持续增强；销售和服务人员得到的培训和赋能也更加深入和精准；备件库品类下降，备件成本当然也得到了降低；就连MO人员所需要写的产品彩页也都少写了很多份，那么就有了更多的时间和精力来把一份彩页写的更好。

收窄战略面，聚焦策略让我们确实尝到了甜头，2014年的收入超过5亿美金，2015年将冲击10亿美金的销售额。

OceanStor V3尽管当时发展势头良好，但是随着SSD在数据生态圈的崛起，我们意识到，SSD将会是未来的主流发展方向，这是一个新的机会点。团队在OceanStor V3基础上，在技术预研之后成立了OceanStor Dorado V3项目，并于2017年完成市场交付。该产品在今年6月东京Interop展上获Best of Show Award金奖，成为存储行业第一个同时满足企业关键重载业务高性能和高可靠性需求的全闪存阵列，未来将成为存储新一代拳头产品。

有所为有所不为，集中精力打歼灭战，都是管理成熟的开始。公司有实力实现技术装备的现代化，购买大量软件工具，提高研究水平，以缩短从立项到商品化的周期。（来源：《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》，1997）

只有敢于放弃，才有明确的战略战略，战略，只有略了，才会有战略集中度，才会聚焦，才会有竞争力。我们可选择的机会确实很多，但只有有所不为，才能有所为，我们所为的标准只有一条，这就是不断地提升公司的核心竞争力。（来源：《华为的机会与挑战》，2000）

优先保证研发和市场的投入比例

我们保证按销售额的10％拨付研究经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。（来源：《华为公司基本法》，1998）

预研投入的钱不允许挪作他用，不允许与其他研发投入混合起来。公司已经强调以客户需求为导向了，如果再不强调预研，那么技术驱动这个轮子就很弱。整个公司的大方向是以客户需求为导向，但实现这个目标要依靠技术，所以必须保证技术创新的合理费用投入。（来源：任正非对2005年规划预算工作指示会议纪要）

搭大船过大海，坚持在大平台上持久地大规模投入

技术日益趋同，客户需求日益多样化，只有靠平台的支撑，才能更快速地满足新形势下的客户需求。产品间的竞争从长期来看，归根结底于基础平台的竞争。一个产品不能完全从零开始做起，要有丰富的平台、CBB支持，要有强大的工程工艺能力和技术管理体系支撑，使得产品的成本、质量能一个很好的平台体系上得到实施。（来源：《从汶川特大地震一片瓦砾中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》，2008）

我们选择新技术时，要搭大船，跟着主潮流走。因为主潮流整合了成千上万个资源、要素，不仅内容多，而且成本低，有效强化了市场竞争力。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修改版）

战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上

二战中，英国和美国曾对德国进行大规模的战略轰炸，战略轰炸，顾名思义，主要目的不是为了杀伤，而是为了摧毁敌人的战争潜力和战斗意志。

在长达约5年7个月的时间里，两国共向德国61个城市投下50余万吨的高爆炸弹、燃烧弹和杀伤炸弹。略轰炸的花费是非常大的，为此两国都下了血本，英国的军工业有50%投入到空军生产，美国投入比例为35%。

在轰炸的头四年里，德国的伤亡非常惨重，死亡30万人、受伤80万人、全国10%的住宅被炸烂、首都柏林70%的地区被摧毁。然而，尽管如此，德国的军火生产却并未受到太大影响，其工业生产反而逐年增加，也就是说，英美的战略轰炸没有起到预期效果。

问题出在对轰炸目标的选择上，初期投弹量分配如下：军事设施：30.5%；工矿企业：13.5%；大中城市：24%；交通及能源设施：32%。由于对摧毁了房屋不意味摧毁了机床，所以德国恢复生产的速度比预料的要快得多。

直到轰炸的最后一年，英美空军才发现，目标选择是错误的，于是调整战略，将大部分资源用于轰炸德国的交通及能源设施。如此一来，交通运输线的破坏对德国的煤炭分配造成灾难性影响，很多工厂即便有完好的设备，也没有煤炭进行生产；对石油加工厂的轰炸，更使得德国石油产品生产能力损失95%。这样，德国的战争潜力真正地迅速下降，英美的战略轰炸才真正成为战略轰炸。

我们不能非战略机会点上消耗公司的战略竞争力量，非战略路标的业务做不了就做不了，我们做不到什么都能满足客户需求。但中间界面要逐渐开放，让能做的公司进来做。（来源：任正非解决方案重装旅第一期学员座谈会上的讲话，2014）

不要局部竞争点上消耗战略力量，要聚焦一切战略力量攻破进入大市场的条件。如果存储现花大量精力去了解很多行业，就是非战略机会点上消耗战略竞争力量，针尖上的突击力不够。存储目前还亏损中，因此对于一些不能大规模拷贝、不能大规模扩张的行业就少做一点。（来源：《洞庭湖装不下太平洋的水》，2014）

要把战略能力中心，放到战略资源的聚焦地去

我们要把战略的能力中心，放到战略资源的聚焦地去。大公司要敢于用密集投资，缩短追赶时间和延长机会窗开启的时间。所谓范弗里特弹药量，就是这个意思。（来源：任正非与英国研究所、北京研究所、伦敦财经风险管控中心座谈的纪要，2015）

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