【企业管理】华为价值为纲：如果不追求利润最大化，追求什么？

 

【企业管理】华为价值为纲

[如果不追求利润最大化，追求什么]

1、为什么华为提出“价值为纲”的财经管理理念？

2、企业如果不应追求利润最大化，又该以什么作为企业经营的目标和财经管理的基准？

3、华为又是怎样以“价值为纲”进行企业财经管理变革的？

华为公司高级顾问以及首席管理科学家黄卫伟教授最近对华为最新出版管理著作《价值为纲——华为公司财经管理纲要》一书进行了深度解读。

01

关于利润最大化

从追求短期利润最大化的目标来看，超过利润最大化这一点的边际产量是没有经济意义的。但是从追求长期增长的目标来看，它具有战略意义。

一是新产品的活力取决于市场培育，而市场培育需要时间；

二是战略市场的争夺不能计较当期盈亏；

三是市场份额决定了长期盈利能力。

02

关于公司经营目标与人才吸引

一个企业如何吸引最优秀的人才？人才是冲着机会去的。

我们说企业有时候用高薪去挖人，通过猎头公司去挖大公司的一些主管和专家。这些人仅仅是奔着高薪来的吗？其实不是，而是冲着你这个企业的未来来的，而这个企业的未来又体现在什么地方呢？就是体现在企业的增长以及可持续性上。

03

关于大企业被颠覆的原因

我们去看克里斯坦森《创新者的窘境》这本书，第四章的题目是很醒目的，也是很有启发性的，叫<回不去的低端市场>。

大企业之所以被这些新创企业颠覆，就是因为他们不断地追逐高端市场，不断地追逐高附加市场，这样改变了内部的成本结构、能力结构，以至于再去做低端市场的时候回不去了，做不了了，这样就带来一个问题，大企业都这么走的话，最终这些大企业迟早都要被颠覆。

04

关于EVA考核与战略管理

我是不太赞成EVA的，因为是纯粹追求股东价值最大化的指标，追求资本市场市值最大化的。这样就带来一个什么问题呢？国家对央企，难道要求就是股东价值最大化吗？显然不是。

05

关于“独角兽”企业的价值

互联网+充裕的资本+资本市场

在我看来正在扭曲初创企业的价值，放大人性的贪欲，颠覆传统的创业法则。一个现象是什么呢？没有利润，现金流严重失衡，这样的初创公司在估值上却成了独角兽。独角兽就是估值超过10亿美元的公司，中国的独角兽企业的数量已经追平了美国独角兽的数量。但是中国的独角兽公司真值这么多钱吗？脱离了利润和现金流的价值，就像一个幽灵在创业领域中游荡。

06

资本过度充裕的潜在伤害

增长取代了投入资本回报率、取代了资本成本，几乎成为决定价值的唯一因素。只看重超速增长，没有利润、现金流严重失衡，这样的初创公司更有想象空间，有想象空间就有估值空间，有估值空间就有融资来源，然后就通过上市圈钱，整个上市模式全变了，经营目标短期化。厚积薄发的像华为在研发上的持续投入现在被当作愚不可及。这种短期化对整个经济未来的长期发展潜力的侵蚀是非常严重的。

07

关于创业的资金需求

“人的腿应当有多长呢？”，林肯说能够到地就行。

这就是美国典型的价值观，实用主义的价值观，这尤其适用于初创企业。人的腿有多长？就是初创企业需要多少资金？能够到地就行。一个初创企业需要的钱足够进入市场就行，如果进入了市场还缺钱？那要么就是你的商业模式，要么你的产品质量有问题，再要么你的产品性能没有真正满足客户的需求，或者是你的服务不行，总之是你有问题。

08

为什么创业钱少比钱多更好?

依靠最低限度资源或者自力更生的运营，在暴露你生意的优势和劣势方面，胜过你可能进行的千百次最初的市场研究和调查。正如饥饿使你的味觉特别灵敏一样的，如果缺乏资金将使你对生意环境的感觉异常敏锐，这就是成功的创业规则。我们现在实际上对绝大多数企业来说还得遵循这些成功的创业规则。否则的话，这个创业就是一场灾难，就是一个陷阱。

09

“深淘滩，低作堰”与 “红舞鞋”

分享利益就会把供应商、合作伙伴和客户连接、粘接在华为整个企业的产业链上。华为吸收了一些优势的合作伙伴、供应商，把合作伙伴和供应商积累起来的优势又变成自己平台的优势，这样使自己平台的优势在原来的基础上，在自己不断强化的基础上得到进一步强化。这样的企业为什么不能持久呢？相反，如果是为了股东的价值最大化去盘剥供应商，去盘剥合作伙伴，甚至是盘剥客户，那一定是短期的，暂时的高利润、暂时的高股价很难说就不是一双红舞鞋。我为什么叫它红舞鞋？股价上去了跳不跳？不跳股价就跌下来，投资者就撤资，就跑了。你要继续跳下去，继续维持这么高的利润，那后来的追随者就上来了，这就是红舞鞋。

10

关于一杯咖啡吸收宇宙智慧

中国的问题出在什么地方呢？

我们在基础研究上的投入薄弱，在基础理论方面的创新相对匮乏。当你像华为这样走到前沿的时候，你会发现真正制约你的是基础理论和基础研究的缺乏。因此，华为把自己的战略能力中心分布到世界上去，在战略资源密集的地方设立能力中心，利用当地的优势资源来充实自己的平台。

“我们与世界握手，就把世界握在我们手中了”

任总非常喜欢这句话，把他的战略等于用一个简练的说法一语道破。

11

华为对外并购和

风险投资的管理原则

第一，资本运作以战略投资为目的，帮助公司获取关键技术和能力。资本运作就是战略投资，是补公司的能力的短板。

第二，收购的目的是弥补主航道竞争力的不足，不是为了多元化经营。

第三，不开展以获取财务回报为目的的产业投资。

第四，不以公司风险投资部门的局部价值最大化为目标。

第五，公司不支持、不投资和不参与内部创业。

12

如何看长期利益与短期利益矛盾

增长与利润的矛盾，这是所有的企业面临的一个基本的矛盾。任总的管理思想，把公司运作看作是一种耗散结构。所谓耗散结构，他的比喻是像人一样，你的脂肪多了就要运动，就要耗散掉，不然就会引起疾病，高血压、糖尿病、心脏病。所以他把公司运作比喻为耗散结构，利润就是公司的脂肪，利润多了就要耗散掉，所谓耗散掉就是要在战略性项目上加大投入，研发加大投入，战略市场加大投入，管理变革和IT上加大投入，这样来耗散掉。所谓耗散掉，其实是要把今天的利润变成明天的财富。

13

企业最大的浪费是经验的浪费

企业最大的浪费是经验的浪费。这些经验都发生在个人身上，一个人退休了或者离职了带走了，就断了。那不是巨大的浪费吗？培养一个主管那是要花费重金的。

14

关于IFS的变革经验

西方的管理是强调量化的，强调数据，强调科学管理，我们的管理在这方面比较弱，经验的成分比较大。华为IFS变革在最初，目标规定得过于模糊，这使得变革难以取得可见的成果。我们在财经管理纲要中特别突出了IFS变革的特点，就是目标的重新确认。

15

为什么变革要端对端？

华为的变革强调的是端到端的流程的集成变革。[不是改善局部的流程] 因为局部的流程和局部的优化如果没有上下游的同步优化以及协同的话，这个局部的优化可能反而最后形成“肠梗阻”，局部优化最后导致的是流程更不顺畅，就是到你这儿必须按照你的规则走，到他那儿要按照他的规则来做，这在整体上没有协调。所以华为的变革强调端到端流程的变革。

16

如何看待阿米巴经营

与划小核算单位

我们为什么提因地制宜划小核算单位呢？

就是华为在划小核算单位见效以后，开始出现越划越小。本来是产品线、代表处、地区部定位成利润中心。后来子产品线也成了利润中心，系统部也成了利润中心，大项目也成了利润中心。划到更小了以后，带来的是内部交易成本的上升，内部管理复杂性上升了。主管的精力被大量消耗在内部的结算上。华为在这个问题上，强调要合理地确定核算单位。

延伸阅读 ：价值为纲

华为财经管理纲要 序言

年末，财务例行陷入一片忙乱之中，大量的数据要看、要算、要管、要分析、要核对、要测算。差不多每年十月之后，财务便进入了常态化的加班，全球各个子公司的年度结账与审计工作开始启动。

与此同时，新一年的预算编制和评审工作也在同步进行着，财务的每个组织都被这两条主线紧紧地捆绑着，拖曳着，陷入无边无际的数字海洋。

“却顾所来径，苍苍横翠微。”即将要过去的一年对财经团队来说，是沉沉甸甸的回忆，更是满满当当的收获。

特别是，当我们回身想想，一年之前所站的那个高度，再转过身来看看，一年之后所站在的这个高度，我相信，不少的团队，不少的同事，都有无限的感慨，更是无比的自豪。

当我们站在这个新的高度，极目远眺曾经翻过的重峦叠嶂，闭目回想曾经蹚过的曲折泥泞，怎能不为自己的努力而欣喜？怎能不为自己的坚韧而鼓舞？

当然，此时此刻的超然，只是下一段雄关漫道的开始。

01

打开作业边界，

责任在哪里，我们就在哪里

项目是公司经营管理的基本细胞。

项目财务队伍已经持续建设了三年多，今年各个区域还给我们补充了不少项目财务人员，在“形似”上，项目的财务人员配置已基本到位；在“神似”上，我们距离管理层的期望还很远。

虽然项目财务的整体能力还处在半山腰，不过，比比三年前还在山脚的那个我们，还是值得小小地自我激励一下。

全球1500名项目财务扑在合同上，扑在项目上，他们无处不在的努力、矢志不渝的执着，正在世界的各个角落燃点着熠熠生辉的星星之火。

【S代表处的项目财务】

朴实无华，凭借着自己扎扎实实的付出，赢得了一线的认同，证明着自己的价值。他们顶着炎炎烈日深入沙漠站点120公里，每月上站稽查修路情况，为项目降低350万美元的修路成本；他们驱车至2公里深的大峡谷，与站点工程师、分包商们一起实地考察站址，拿出“降低峡谷10个站点的交付成本”的可行方案；他们泡在站点，与当地村民慢慢协商、慢慢沟通，用村民临时接电替代油机费用，为项目的31个站点，节省了十个月的油机费用38.8万美元。

【2016年，N国汇率大幅波动，代表处的项目财务主动请缨参战。】

与客户合同谈判前，收集信息、仔细测算，框算合同整个履约周期内可能的外汇损失；合同谈判时，现场参与汇损分担机制的条款谈判，即便是谈判陷入僵局，仍然有礼有节、尽职尽责地维护着公司的利益；合同签约后，一刻也不松懈地投入到回款跟踪上，跟踪交付计划，跟踪客户付款计划，主动协调两边的工作效率和工作进展，有效地关闭了外汇风险敞口。

看庭前花开花落，望天空云卷云舒。虽然项目业务有了点滴的进步，但大家更明白：“到此处才行一步，望诸君莫废半途。”

我们是一支持续努力、不懈奋斗的团队，我们有信心、有意愿、更有能力，再用2到3年的时间，向一线交付一支“首战用我、用我必胜”的项目财务团队。

对财经团队来说，履行岗位职责是我们的必修课，没有写在岗位职责中的管理机会点，是我们的选修课。

财经团队一直努力在必修课上，成为ICT行业的最佳实践者；与此同时，也持续努力在选修课上，成为业务最愿意信赖，也最值得信赖的伙伴。

02

打开管理边界，

机会在哪里，我们就在哪里

项目财务的专业能力还处在爬坡阶段，在探索中成长，适配中修正，将是我们未来几年的常态。

财经的另一个变革项目—内控体系建设

经过数年的努力，如今已走出了迷雾。

2007年，内控管理作为IFS的子项目，开启了从零起步的变革大门。

十年磨一剑，如今，我们的内控意识、内控机制、内控能力已浸入到各个业务活动之中，业务在哪儿，内控就在哪儿，形成了以“流程责任和组织责任”为基础的全球内控管理体系。

内控推行之初，财经被视为业务的对立面，内控目的似乎就是为了阻止业务快速通过。

在混沌和迷茫中，我们渐渐找准了自己的定位，提出“内控价值要体现在经营结果改善上”的管理目标，并沿着这个目标把内控工作揉细了、掰碎了，一个一个区域、一个一个组织逐个讲解、逐个沟通、逐个松土，逐个确定本领域、本组织的内控工作目标。

有了目标，就要承诺；

有了承诺，就要实现。

内控管理在经营活动中渐渐地扎了根、发出了芽，一线团队也渐渐接受了内控概念，愿意沿着内控的管理要求展开作业。

【M代表处内控团队推行自动化验收、开票与核销系统，以提升OTC流程的作业质量，使得开票时间从80分钟缩短至10分钟，客户拒票率下降98%。】

【L代表处内控团队同样聚焦OTC流程改进，针对业务实际痛点，他们选择的主攻方向是PO与客户自动对接，项目实施后，当年减少3200万美元的应收账款差异和1100万美元的退货损失。】

这些都是内控机制“润物细无声”的运行过程中，实实在在带来的经营收益。

当庞大机器运转之时，内控既是润滑剂，又是制动器。改善经营、优化作业，我们是润滑剂；分权制衡、数据透明，我们是制动器。

有效的内控管理，为“积极授权、有效行权”提供了制度性的保障。让听得见炮火的组织敢于行权、积极行权，让看得见全局的组织合理授权、有效控制，这才是我们想要的管理和控制机制。

内控机制的真正受益者是公司的各级作业组织，权力更多、责任更大、边界更清，每个组织都能在自己的权责边界内活得精彩、活得滋润。

03

打开组织边界，

人才在哪里，我们就在哪里

一个组织，必须在开放的耗散结构中，勇敢地开枝散叶，积极地吸收新能量，才能获得持续不断的成长原动力，这就像植物的光合作用，一颗种子才能长成参天大树。

在过去的两年里，财经正努力打开组织边界，引入新鲜血液，获取全世界的优秀人才。

2014年11月，集团财经首次在英国尝试开展财经专场招聘会，迈出主动拓展海外人才的第一步。

现在华为财经团队来自牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等著名大学的优秀学生有数百名，他们正逐渐成为我们的新生力量。

财经的海外招聘已逐渐形成机制，从雇主品牌建设到校园宣讲安排，从暑期实践活动到财经挑战赛，我们在顶尖高校的声誉正慢慢积累起来。

2016年度，财经招聘了近340名留学生，占我们今年校园招指标的38%。

加入到华为财经的留学生群体有改变世界、实现个人价值的强烈渴望，有激情、有冲劲，有极强学习能力、极宽的思维方式。

曾经，他们凭借着扎实的成绩和优秀的品格考入世界名校，他们在异国他乡独立生活，努力求知；如今，他们加入我们的战队，所体现出来的普遍品质是“能吃苦”“懂得珍惜”“时间管理强”“团队融入快”。

他们身上表现出来的艰苦奋斗精神与华为的核心价值观高度契合，我们期待着这些年轻人能够快速成长，绽放出耀眼的光芒。

与此同时，我们贴近人才建组织，贴近人才建能力。

2015年，税务规划团队、关联交易团队整体搬迁伦敦。

在此后的一年多的时间里，我们发现这两个领域的高端人才明显比以前容易获取，而且他们融入团队更平滑、更有效。

这些在行业内极富专业影响力的专家们，拉动我们的专业税务能力建设快速走上新台阶。大家都把他们尊称为“老爷爷”和“老奶奶”，能与这些老爷爷和老奶奶们一起共事，更是我们这些渴望成长的年青人的最佳非物质激励。

打破组织边界，引入“不带华为工卡的同僚”，无论你是雇员，还是顾问，无论你是全职，还是兼职，我们都将非常开放地合作，“一切为了胜利”，是我们唯一的目标。

葛兰素史克全球关联交易的主管，大家敬爱的Nike papa，他曾经主导了全球最大的关联交易诉讼案件，在他以顾问身份参与我们的税务变革项目后，我们大胆地把技术总监的角色交给了他。

事实证明，由他所主导的关联交易架构的技术方案，完全处在行业的领先水平。

04

打开思想边界，

方法在哪里，我们就在哪里

在一切边界中，最难打破的，就是无形的思维边界。

只有打破思维模式的禁锢，积极尝试新方法、新工具，突破作业习惯的边界，努力尝试新角度、新立场，才能跟上这个瞬息万变的时代。

如今的我们，早已超越了基础财务服务的范畴，ICT行业的先进工具和方法，正装备着我们的队伍，创造着无限的活力。

在会计核算领域，我们积极尝试自动化、智能化，将标准业务场景的会计核算工作交给机器完成。

目前，年平均约120万单的员工费用报销，员工在自助报销的同时，机器根据既定规则直接生成会计凭证；

98个国家和746个账户实现互联互通，支付指令可以在2分钟内传递至全球任一开户银行；

我们的付款准确率水平高于银行100倍以上；

在AP领域的四个业务场景上，我们启用了计算机自行处理，试点半年来，通过手工作业进行并行校验，其结果证明准确率为100%。

我们在全球实施的RFID物联资产管理方案，目前已经覆盖52个国家、2382个场地、14万件固定资产。

RFID标签贴在需要管理的固定资产上，每5分钟自动上报一次位置信息，每天更新一次固定资产的使用负荷（或者闲置）情况。部署RFID后，固定资产盘点从历时数月下降为只需数分钟，每年减少资产盘点、资产巡检的工作量9000人天。

资产位移信息、资产闲置信息及时更新、共享，使我们在资产管理能够有的放矢。

在资金规划领域的四个大数据项目，展现出令人惊讶的创造力。“经营性现金流预测”和“分币种现金流预测”的大数据项目已正式上线应用，基于大数据模型，由计算机进行上万次数据演算和模型迭代，经营性现金流已实现12个月定长的滚动预测。从历史数据的拟合度看，最小偏差仅800万美元。

对于在170个国家实现销售，收入规模约800亿美元，年度现金结算量约4000亿美元的公司来说，800万美元的现金流滚动预测偏差，已经是极为理想的结果。

与机器共舞如此美妙！

数字予机器以温度，其惊喜犹如燃情的岁月

05

打开能力边界，

工匠在哪里，我们就在哪里

财经团队的每个成长脚印里，总有说不完、数不清的动人故事，锲而不舍、艰苦奋斗、精益求精的工匠精神，支撑着整个组织的前进。

存货账实相符项目的实施，在公司近三十年的经营史上，首次实现了站点存货的可视、可盘点、可管理。

站点存货账实一致率，从2014年的76%提升至2016年的98.62%；

全球中心仓的账外物料8800万美金实现再利用；

清理超期存货7500万美元；

中心仓和站点存货的货龄结构大幅改善；

ITO同比上年提升44天。

这一条条、一项项可圈可点的成绩，再次证明了我们是一支“说到必将做到”的团队。2014年我们向公司承诺，用三年时间做到全球存货账实相符，“言必行、行必果”，如今，我们兑现了自己当初的承诺。

账务核算已经实现了全球7*24小时循环结账机制，充分利用了我们共享中心的时差优势。在同一数据平台、同一结账规则下，共享中心接力传递结账作业，极大缩短了结账的日历天数。

24小时系统自动滚动调度结账数据，170+系统无缝衔接，每小时处理4000万行数据，共享中心“日不落”地循环结账，以最快的速度支撑着130+代表处经营数据的及时获取。

全球259家子公司均要按照本地会计准则、中国会计准则、国际会计准则的要求，分别出具三种会计准则下的财务报告。

还有，按产品、区域、BG、客户群等维度分别出具责任中心经营报告，这些报告都可以在五天之内高质量输出。

巴西的税务专员Carlos发现， 按照INSS的规定，已交纳的社保税可以申请抵扣。于是，他放弃休假，用了两个多月的时间，在堆积成山的仓库中找到150 多份退税证据。Carlos的努力和坚持，为我们从巴西税局退回了 3000 万美元的“冤枉钱”。

“支付工匠”马阿丽，高峰期每天要盖3000个章，每15秒就要盖一个章，以至于端着饭碗时手会不停地颤抖。然而，既使是这样的高强度、高压力，马阿丽连续十余年，数千亿美元的资金从她手上付出，竟然没有一分钱的差错。这是怎样的努力，又是怎样的付出？！

传统的财务服务，早已不再是我们孜孜以求的目标。那个驼着背、弯着腰、端着水杯、戴着老花眼镜的账房先生，绝不再是我们的形象代言。

财经已经融入公司所有业务活动之中。

从合同概算到项目回款，

从产品规划到市场分析，

从出差申请到费用报销，

从资产管理到存货管理，

从销售融资谈判到融资规划落地，

从税务筹划到定价设计，

……

伴随公司的成长，财经组织从“非常落后”走到了“比较落后”，又从“比较落后”走到了“有点先进”。

孔子问志，颜渊曰：“愿无伐善，无施劳。”

虽然我们的文化低调，但财经团队的持续努力和点滴成就，还是相当令我们自豪。如今，我们的财经专业能力，普遍处于行业较佳水平，个别领域已处于行业最佳水平。

正如舒婷在《致橡树》里写的一样：

“财经组织与业务组织的关系

就像橡树与木棉那样

既相互独立、又相互依偎。”

让我借用舒婷的这首小诗，送给奋斗在世界各地的财经小伙伴们。感谢大家持之以恒的每分努力，更感谢大家永不言败的奋斗之心，我相信，我们既不会是攀援的凌霄花，也不是痴情的鸟儿，我们是高昂挺拔的木棉！

来年，我们依然更加努力，我们依然可以骄傲！

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