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创新失败?还是理论失败?

 愚然楼 2018-07-22


编者按

本文是Rugters大学教授Deborah Dougherty在MOR(14:1)的Dialogue, Debate, and Discussion栏目发表的文章的节选翻译。

本文被选为MOR六月的“本月精选文章”,想要阅读英文原文的请点击左下角“阅读原文”。

Dougherty教授是著名的创新领域的研究者。她1992年发表在Organization Science的关于大公司创新障碍的文章单篇引用已超过3000次;1996年的AMJ和1992年的SMJ论文也是创新领域研究“必读文献”。值得一提的是,Dougherty教授的大多数研究都是质性研究(qualitative study),在北美学者当中更是凤毛麟角。基于一直以来的独特研究方法与经历,Dougherty教授对创新管理的有着深入的理解与独到的思考。

她在本文探讨了创新研究的理论文献和实践需求的差异,对管理学研究者如何从事“有实践价值”的研究提出了一条可行的路径。



当学者无法解释经理们的创新失败时


我对大量企业在创造新产品和服务时的失败感到震惊。对企业而言,持续创新能力意味着产生更多利润、创造更多就业机会、更高的增长率以及对技术和市场转型有着更好的适应能力。尤其对于新兴经济体,产业转型和全球重大挑战(Ferraro、Etzion, & Gehman 2015)要求它们在产品项目、业务流程和战略方面不断创新。新市场和新科技的出现是不可预测的,但是会对社会经济生活产生很大的影响。在新兴经济企业中的创新非常复杂,因为它们通常包括了销售、配送和商业模式的创新,同时需要严格的产品研发设计过程。



学者在大量文献中识别出了创新企业的管理者应该“做什么”,比如:组织结构、管理实践、企业能力、生产过程和战略(Brown & Eisenhardt, 1997; Dougherty & Hardy, 1996; Jelinek & Schoonhoven, 1990; Leonard-Barton, 1995; Tushman & O’Reilly, 1997; Van de Ven, Polley, Garud, & Venkatamaran, 1999)。我相信这些大量的文献已经清楚定义了在有效的创新管理上应该“做什么”。


尽管年复一年CEO们总是频频谈及创新,但数据显示近年来的创新率和根本性创新都在不断下降。许多企业更多的从事如何利用现有知识的研究,新兴经济体的企业经理们更热衷于降低成本而不是找到新方法解决问题


🌟作为学者我们能对这样的趋势做些什么?🌟

我们知道大多数管理者却忽视了以上的学术研究,因为他们想要的是简单的方法,关于“怎么做”的路线图。但学者们(包括我在内)发表的文章始终关注“做什么”而不是“怎么做”。当经理们面对每天繁杂的工作现场时,如果研究仅仅告诉他们“做什么”却不能告诉他们“怎么做”,那研究的价值就非常有限因此我建改进学术出版体系。研究文章应当描述清楚管理者是“如何”实际实现 “应该做”的工作。我们并不需要更多关于为什么管理者忽视我们研究的特刊或者更多特别的管理学期刊,反之,现有的刊物应该大量增加发表有关如何将我们的理论应用于解释管理者们在复杂管理情境中的工作,以及他们如何实现学者们提出的有关“做什么”的目标



本文简单描述了如何进行并发表关于管理者如何能够执行并改变特定的组织活动的理论研究。我相信即便是关于“怎么做”的理论研究,可以在更为学术化的同时也更有实践价值



发展基于理论的、可发表的

关于管理者如何持续做某事的研究


管理者们在处理复杂问题时(例如持续创新),有三方面的问题是眼下发表的论文无法恰当解决的。

他们很少阅读我们的学术文章,显然我们的工作对他们而言没有什么意义;

管理者看起来不甚理解社会组织结构而是更关注个人特性,导致了协调组织层面的能力(例如创新)更为困难;

管理者通常需要面对眼下繁杂混乱的问题,影响了对复杂和长期问题的关注



对这三个问题,有以下三个解决方法

让我们的理论对管理者有意义

管理人员在阅读学术论文时遇到的最大的问题是他们无法理解学者发表的论文。管理者们需要的关于“怎么做”的路线图,关于如何践行最优方法的洞见以及对特定战略是否奏效的确认。他们需要的是简单的想法。为了让我们的研究对管理者而言“有意义”,研究者应特别关注现象的核心过程并将这一核心过程的理论发展成路线图。创新包括很多过程,但是核心过程就是学习


既然好理论都是简洁明了的,

没有理由不能更有效的使用我们的理论。


所有关于“怎么做”的研究需要建立在某个特定的流程上并且将该过程理论化。学者的工作是识别出那个核心过程并讲清楚为什么某个特定的理论能抓住那个过程的本质。现有的大量研究往往仅剖析了流程里某个特定的元素而不是对整个流程提出简单明了的理解。    组织学习从企业行为理论(Cyert & March, 1963)提出以来,几十年都是组织理论的中心。March, Lant, Levinthal, Feldman, Argote, and Fiol 在最近对组织学习的拓展中提出管理者应该如何不断学习。


以下是四个用来解释管理者如何运用学习理论来实现创新的规则。第一,学习创新是一项多功能的团队运动(Tushman & O’Reilly, 1997),需要扬长避短。第二,从创造产品中得出的具体经验是学习的源泉。第三,持续创新产生的知识是核心战略资源。最后,由于员工大多通过亲身实践来学习 (Barley, 1996),所以他们需要一些策略来指导并强化的努力方向。



 解释社会结构,使之便于理解

   在阅读我们的文章时,管理者们会遇到的第二个问题是他们过于看重个人特征而忽略了社会结构。不理解社会组织的作用便无法发挥组织的能力实现创新,而学者们的文章加剧了这种情况。一是因为我们的调查更多关注了个人特征;二是关于社会结构的研究报告过于晦涩。


   如果管理者对于社会结构缺乏理解的假设成立,那学者们就拥有大量的机会通过解释某种特定的社会结构如何促进机体行为(如创新)以改进管理实践。为了能用一种管理者能够理解的方式去研究管理者如何进行组织创新(或其他任何现象),我们的路线图需要仅仅围绕为什么我们认为某个结构理论最适用于我们选择的研究对象。


   我选择用学习例程(learning routine)这一由行为理论发展出的理论为基础建立我的研究。例程并不是需要人们死记硬背并严格执行的规则,而是一系列相互依赖的可认知并重复的行为。例程不仅构造行为,也会产生新的行为。组织通过将新的知识嵌入已有例程来学习。通过学习管理者如何创新的过程,我研究管理者了解市场和发展技术可能性并将这些知识应用于新产品和战略的例程。


利用好日常管理的即时性和复杂性

另一个管理者忽略学者们研究成果的原因可能是因为他们被每天的复杂管理所牵绊,从而在一定程度上让他们无法关注长远问题。在我看来,根本问题在于管理者不知道如何处理复杂性,不理解如何将那些无法预测的、内生的、不断涌现的新知识结合到日常管理中。而在复杂系统当中,与创新有关的知识通常夹杂在其他信息中,并且碎片化分布在企业各处。基于理论的路线图创新还需要处理新问题的能力。学习例程需要为管理者解释如何进行以下三方面活动


1)如何捕捉和利用复杂多变的知识

2)如何在维持现状的基础上改进,以期达到长期创新

3)如何把控无法短期内实现创新的现状。


这种通过发觉新知识学习的过程是基于诱导性学习例程(abductive learning routines , Dougherty,2 016)。这意味着搜集碎片化的、嘈杂的信息,将它们整合并配置成对实际问题可能的解决方案,试用他们并不断学习。


这里的学习是产品之间关系的内生产物,也是为创新提供灵感的关键。它能帮助人们从已知了解新的可能性,如:新的产品、流程或战略,从而确定大纲。因为这种学习既涵盖了管理者和创新者的已知也包括学习的新知,因此它能在短期出现,甚至跨项目翻倍增长。这使管理者能通过学习来构造新的高回报、可实践的投资组合。同时,不同项目的学习过程也可能带来意想不到的收获。



该如何做?

本文描绘了用基于理论的路线图作为基础研究管理者如何实践学者们提出的“应该做什么”。我希望这个例子能对大家研究管理者其他工作提供参考,同时为撰写既能有学术价值也有理论应用价值的文章提供启发。


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翻译| 叶子 & Annie & 陈琦

排版| 叶子 & Annie & 陈琦

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