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IT时代周刊 07-05 19:29 在IBM发展的100年历史上，曾经有5人获得诺贝尔奖，6人获得图灵奖。这两个数字看似简单，实则厚重。要知道，迄今为止，中国本土科学家在诺贝尔奖项中还未打破零的记录。而设立于1966年的图灵奖，也是美国计算机协会在计算机技术方面所授予的最高奖项，是计算机界的诺贝尔奖。 从帮助地球人登上月球，到发明UPC编码和条形码扫描技术，从在线银行到计算机航空预定系统……100年来，IBM在基础研究和应用技术领域不断创新，引领信息科技走向变革，改变着我们的世界，也成就了自身的百年基业。 午夜神器，你想要的这都有 广告 IBM究竟凭借什么历久弥新？ “我们总在提醒自己，不要以我们所做的事情来定义自己——不管这些事做得有多成功。”公司现任董事长彭明盛(Palmisano)道出了秘诀。正如彭明盛所说，IBM令人惊讶的不是其历史之长，而是持续的创新和变革。 实际上，彭明盛这种说法与100年前IBM第一代领导人老沃森的思想一脉相承。老沃森过去常去实验室问年轻的工程师：“我们卖的是什么？”“是打孔机，先生。”“错了！错了！我们卖的是满足客户需要的产品。” 不只满足客户的暂时需求，而是着眼于未来影响更为深远的技术创新。这，就是IBM一以贯之的信念。 第一章 追溯IBM基因 IBM是做什么的？100年来，这个问题的答案不断在变，打孔机、大型计算机、PC机、软件、服务……IBM的转型似乎随时都可能进行。想知道什么是真正的IBM吗？那好，请将以上所有业务暂时抛开，来看看它的核心本质吧。 与生俱来的科技基因 IBM的科学血统可以追溯到一个多世纪以前。其前身CTR由三家公司发展而来，三家公司的创始人都是狂热的科学信徒，尤其是其中的核心公司——制表机公司的创始人霍尔瑞斯，他本身就是一名伟大的科学家。可以说，自孕育之日起，IBM就流淌着科学的血液。 19世纪末的美国，经济获得快速增长，城市化步伐加快，人口急速扩张，整理人口普查数据成了一项难以准确完成的任务。霍尔瑞斯，他从哥伦比亚矿业学院毕业后，曾经参与过人口普查工作，并获得总负责人沃克的欣赏，后者推荐他进入麻省理工学院做了一名机械工程师，霍尔瑞斯从此发疯般地钻研起来，希望研发出用于人口普查工作的机械自动化设备。没有实验经费怎么办？他开始向自己的亲戚借钱，对大家说，他正在做的研究是多么有前途，投资回报会有多么大，并给出了利息和奖励的承诺。 经过六年的努力，霍尔瑞斯终于在人口普查信息处理中开始使用穿孔制表机这一新设备。不过，因为模型机处理结果不理想，主管人口普查的负责人失去了耐性，霍尔瑞斯的亲友们也拒绝再次贷款，霍尔瑞斯一气之下与他们全部断交。 但在科学研究的道路上，他并没有气馁。在进一步努力下，过去的领导比林斯帮他将设备用到了健康部门。后来，在同是发明家的堂兄帮助下，霍尔瑞斯将设备进行了改进，并渐渐开始投入应用。但在参加人口普查机构合作项目投标时，霍尔瑞斯却再一次败北，从此他更加努力，埋头进行制表机的改进。后来，他的研究成果终于被认可，先是被应用到新泽西的健康部门和战争部的军医处，后来又被其他各大州所采用。1889年，当他的制表机在柏林、巴黎等地展出时，获得如潮好评，并由此行销欧美。 对此，身为科学家的霍尔瑞斯并不满足，针对不同国家和不同行业，他孜孜不倦地对机器作改进。由此，继人口普查、健康部门、军方之后，铁路、金融、零售等市场也相继被攻破。在这个艰辛的科研过程中，霍尔瑞斯共申请到4项专利，并将市场获利又疯狂地投入到了技术改造上。随着产品越来越好，他也拥有了自己的制表机公司。直至公司重组，他不再承担管理职责后，他在公司还依然保留有发明家的特权：他可以不听任何人的指令，独自决定研发什么产品。 正是从霍尔瑞斯开始，“重视科技”成了IBM体内的核心基因。 沃森家族创立的价值观 从17岁就开始在纽约北部卖缝纫机和钢琴的托马斯·约翰·沃森(T.Watson，以下简称“老沃森”)是个营销高手，他并没受过太多正规教育，但在1914年接手CTR(IBM前身)时，却已表现出自己的独特之处。他曾经说过，“这世上所有的问题都能轻易解决——只要你愿意思考”。于是，“Think(思考)”成为IBM人共同的信仰。直到现在，“THINK”这一标志还矗立在IBM公司总部大厅的墙上。 1914年12月7日，来自CTR公司的30名销售代表汇聚在纽约一家饭店的会议室里，他们等着老沃森的到来，迫切又带有挑衅地想看看新任总经理究竟是何方神圣。但没想到的是，老沃森说的第一句话是：“我对制表一无所知，也不知道该如何推销它们，因此我希望销售人员能够告诉我该怎么办。”这让在场的人大跌眼镜！要知道，那时候的高级管理人员从不承认自己的无知。但从最底层摸爬滚打上来的老沃森非常明确，“每一位管理者都应该把自己看作是下属的助手，而不是以老板自居”。 对此，一个公认的看法是：老沃森的伟大就在于他率先在美国企业界创立“尊重员工”文化，并使其成为IBM的基因。1914年，IBM聘用了第一名残疾员工；1934年，IBM开始雇用女员工；1935年，老沃森宣布男女员工同工同酬，这比有同样规定的美国《民权法》早了30年。1943年，IBM任命了第一位女性副总裁；3年后，雇用了第一位黑人销售。 1953年，第二代领导人小沃森(老沃森的儿子)想在美国南部诸州设立厂房，但他被要求在有关种族问题的政策上签字。于是，他写下著名的《第4号政策信》，并刊登在报纸上公开表明自己的态度，他明确指出：“要不要这些就业机会是你们的事，但IBM绝不容忍任何基于不同种族、肤色或信仰的歧视。” IBM“尊重员工”基因给自身带来了不可估量的回报。全球有成千上万不同种族、不同信仰、不同肤色的精英在IBM奉献智慧和心血。IBMer(IBM员工的自称)们以在IBM工作而自豪，他们尽忠职守、乐于奉献。他们清楚自己的责任，在备受尊重的大环境下，他们的创造潜能得到极大程度的发挥。正是在这样的文化基础上，IBM有了持续的创新动力和源泉，创造出一个又一个奇迹。 第二章 引领信息科技变革 心有多大，舞台就有多大。 1924年，当老沃森想把十岁的CTR更名为IBM时，遭到了强烈的反对，因为在当时，IBM(国际商业机器公司)是一个大胆而狂妄的名词。但更名还是在老沃森的坚持下完成了。这不只表明公司有了一个更响亮的名字，更重要的是，它意味着这家公司从此有了更远大的抱负和全球化志向。 但当时老沃森并没有想到，真正让IBM辉煌的不是打卡机，而是它在几十年后将引领全球信息科技的变革。 开创计算机时代 IBM之所以受到尊敬，更多是因为它在上个世纪带领世界走入了大型计算机时代和PC时代。但在上世纪四十年代后期，在打孔机市场享受着90%份额的IBM准备进入计算机行业时，老沃森和自己的儿子小沃森发生过强烈的争执，公司内部也形成了两大阵营，双方争论的焦点就是自动机械和电子产品谁更有市场。而在两大阵营之外，更充斥着大批满足于现状的员工，轻轻松松就可拿到优厚的薪酬和福利的他们最不想看到的就是改变。 但新的市场将IBM推向了一个充满前景的变革方向，这次转型也给IBM的基因注入了新的活力。 当时，小沃森发现，大客户们对信息量存储技术的要求越来越高，而令客户心仪的新存储技术——磁带存储能力明显高于IBM的卡片。于是，IBM进行了一项为期三个月的大调查，结论竟然是：穿孔卡片制表机将永远不会被电子计算机所代替，因为电子看不见，太不让人放心了。然而，1947年，当老沃森得知美国人口普查局开始采用兰德公司生产的UNIVAC型计算机后，终于醒悟：IBM险些丢失了一个重要的市场。IBM开始在计算机领域发力。但出于对制表机和打孔机近乎偏执的喜爱，老沃森对新的领域并没有尽全力。IBM第一次重大转型的重任历史性地落在了小沃森肩上。 “富二代”小沃森曾经是个典型的纨绔子弟，高中上了整整六年才得以毕业，有过“泡妞高手”的“美誉”。但经过二战的洗礼，进入IBM后的他有了脱胎换骨的改变，并表现出比老沃森过之而无不及的才干和胆略。但与此同时，他也继承了父亲的桀骜不驯和固执己见。这种性格对于急需转型的IBM而言再合适不过。 对于划时代的新产品，小沃森进行了看上去毫无节制的巨大投入，以至于老沃森开始担心，这个曾经无法无天的儿子会把自己的毕生心血毁于一旦。他开始限制对电子产品的投入。小沃森立即找来当时的总裁威廉姆斯(小沃森当时是执行副总裁)，请他劝老沃森继续支持自己。 功夫不负有心人。IBM在自动机械时代积累的研发力量和盛名帮助它很快获得成功。1953年4月7日，IBM的历史揭开新的一页：以“原子弹之父”奥本海默为首的150位嘉宾为IBM的全新产品IBM701揭幕，他们称赞这台电脑是“对人类极端智慧的贡献”。 此后，IBM开足马力以每年12台的速度组织生产，一举扭转了在该领域的被动局面。到1955年，小沃森宣布使用IBM700系列大型机的用户首次超过全部竞争对手，占领了约70%的市场，余下市场为其他7家小公司共同拥有。对此，有媒体戏称美国电脑业是“IBM和七个小矮人”。 但即便到1957年，也还是有许多人质疑电子计算机是否会成为时代主流。因为在当时，包括IBM在内的几大公司都还在依靠老产品生存，IBM计算机方面的收入只占公司总收入的20%，而其他公司的计算机项目更是在赔本。当年，电子计算机贡献的财富未见明显增长，但一路坚持下来的IBM却在技术领域获得了关键性突破，为赢得未来更激烈的竞争积蓄了强大的力量。此间，IBM发明了硬盘、350型RAMAC(随机存取存储器记帐机)，磁盘存储系统也正式诞生。 豪赌System/360 上世纪50年代末，IBM所有产品线都在走下坡路，原因是这些产品没有足够的内存空间。于是，在1961年初，在一次由研发人员和公司高管共同参与的冬季嘉年华会议上，小沃森宣布了一项“豪赌”计划，他果断决定，更新所有的产品线，重新研发计算机。说是赌博毫不为过，因为赢了可让IBM持续统领行业几十年，输了则可能让IBM从此销声匿迹。 此前，每一款新的大型机都必须使用新的硬件和软件。IBM要投入研发的这款System/360却不同，它是一个产品系列，是一款兼容机。但在过去，从没人尝试过设计系列兼容机，对IBM而言，这同样是个巨大的挑战。因此，在项目进行之初，研发过程中屡屡受挫，IBM不得不一再投入资源。在这场赌博中，IBM动用了当时的几个大国才能动用的资源——50亿美元，6万名新员工，5个新工厂。连小沃森自己都说：“我几乎不敢相信账单上的数字，惊愕不已的不止我一个人。”这个项目让小沃森筋疲力尽，公司上下都处于高度紧张状态。时任该项目经理的FredBrooks回忆，尽管项目进展非常艰难，但他为公司领导人的魄力而感到自豪，他们敢说：“我们愿意冒这个险，福在险中求。成者为王，败者为寇。” IBM此次豪赌获得巨大成功。1964年4月7日，世界上首个指令集可兼容计算机System/360横空出世。作为一个革命性的计算系统，它能涵盖全范围应用软件。至今，世界上仍有60%-70%的数据跑在System/360上。在《从优秀到卓越》的作者柯林斯看来，System/360、福特的T型车、波音公司的第一架客机707，是有史以来最伟大的三项商业成就。 此后5年之内，System/360共售出32300台，创造了电脑销售中的奇迹。1966年底，IBM公司年收入超过40亿美元，纯利润高达10亿美元，跃升到美国十大公司行列，确立了自己在世界电脑市场的统治地位。 在那个年代，IBM的深远影响还不止于此。它在实验室中的科研成果也渐渐在市场上显示出巨大能量，衍生出一颗又一颗IT企业明星。关系型数据库、网络硬件和软件、UNIX处理器等技术从实验室中走出去后，甲骨文、SUN、希捷、EMC、思科等后起之秀应运而生，而由于IBM的计算机产品急需委托独立软件公司为它配置各种软件，这便有了与微软公司签署开发DOS的保密协定，成就了全球最大的软件公司——微软。 1981年，IBM还推出了个人电脑(PC)，与此前苹果推出的微型电脑不同，IBM对个人电脑实行“开放”政策，采用英特尔微处理器作为电脑中枢，委托独立软件公司为其配置各种软件，由此让计算机成了人人都用得起的设备，将人类社会带入个人计算机时代。 第三章 随时准备改变一切 1920年，IBM的打孔机曾经是当时的先进技术，并在此后风靡几十年。但这家公司并未被自己的技术和已有成就所束缚，而是颇有远见地将自身的未来寄予一些更大胆的想法，并勇于实践，由此迎来新的更大辉煌。 但在1990年，IBM将近八十岁那年，它却显出老态龙钟之相，公司甚至濒临死亡边缘。但最终，深藏在IBM体内的创新且无惧风险的基因再一次发挥作用，拯救了这个庞大得有些臃肿的计算机帝国，让它奇迹般转危为安。 起死回生 1990年的IBM，有点像个身形臃肿的阔佬，坐享过去几十年创下的高额利润。它不再听取客户意见，也不再在创新上投资，以致公司险些毁灭。1993年，IBM主机的收入已经从1990年的130亿美元下降到70亿美元。在这期间，将近12万员工陆续主动或被迫离开了IBM公司。1992年IBM亏损达50亿美元，第二年亏损额达81亿美元！1993年1月，无计可施的埃克斯向董事会递交了辞呈。《纽约时报》当年甚至都已经在头版刊登了IBM的“讣告”——《TheIBMEraIsOver》(《IBM时代结束》)。 IBM董事长一职曾经是世界上最抢手的职位，但如今，董事会竟然派出一个“寻人委员会”，急切地寻找一个合适的人选来接管公司。委员会的负责人是吉姆·伯克，他辗转找到L.Gerstner(路易斯·郭士纳)，并费尽周折地说服了他承担起挽救IBM的重任。但许多人戏言，这个“依靠香烟和快餐起家，对计算机行业纯属外行”的人(郭士纳原是美国最畅销的饼干品牌Oreo的总经理)是来给IBM“收尸”的，因为当时外界对IBM将会被拆分售卖的传言已经越来越多。 “应该将IBM拆分成几个独立的公司，这样也许还有些许的机会挽救IBM”、“力争在各个高速发展的细分领域成为领头羊”…… 1993年4月1日，IBM新任CEO郭士纳在IBM正式上班的第一天，听到的几乎全是这种声音。但他当即否定了这些提议。 郭士纳决定亲自到各分公司考察调研。此后，他每天花40%的工作时间用在这件事上，三年半时间内，他飞行过542次，走访了许多大客户的董事长。然而无论他走到哪里，听到的都是相同的信息：主机的销售量在急剧下滑，而IBM在迅速成长的个人电脑市场缺少足够的份额，公司形象在惊人地贬损，员工充满恐惧和不安的情绪。 一天傍晚，在分公司奔波了一整天的郭士纳拖着沉重的脚步走进一家咖啡厅，他脑海中突然闪现出老沃森在1932年曾说过的一句话——世界上任何业务都必须与时俱进，哪怕需要割舍。我们必须向前看，并且不断研究未来的需求。 郭士纳突然感到豁然开朗，在经过一系列调研和思考后，他为IBM起草了八项原则，并将这八项原则作为公司新文化的核心：市场是一切行动的动力，追求高品质的科技产品，客户满意是成功的标准，创新精神，紧迫感，目标远大，团队及献身精神，关注员工的需要。 在《谁说大象不能跳舞》一书中，他讲述了自己当时作出决定的依据：一是用户面对繁杂的软硬件整合问题将感到越来越捉襟见肘，迫切希望能够得到整体的解决方案，这也是IBM向软件服务业转变的雏形；另一方面，随着互联网的发展，网络化的计算模式将很快会替代个人电脑的主宰局面。 此后，在郭士纳的带领下，IBM半年内彻底摧毁了旧的生产模式，停止了几乎所有的大型电脑生产线，甚至卖掉了IBM在纽约曼哈顿岛上的豪华大楼及其价值2500万美元的藏画。但对于技术研发的投入却毫不吝啬。在公司财政困难之际，郭士纳调动资金新建了北卡罗那州的PC电脑生产工厂，发誓要让IBM在PC电脑市场上重振雄威。 “IBM过去在封闭和专有的舞台上扮演过角色，今天，只有傻瓜才会这样干。”郭士纳这样激励技术部门。他甚至下令取消穿着蓝色西装的限制，不再允许老态龙钟的慢节奏。 通过大刀阔斧的改革，1994年，IBM公司实现了自90年代以来第一次盈利30亿美元。1995年，“蓝色巨人”重新焕发出昔日的风采，营业额首次突破了700亿美元，这个数字是微软公司的7倍，过去不景气的PC电脑销售额也上升了25%。 初步扭转亏损局面后，郭士纳又把发展目标定位于互联网络。1995年，郭士纳首次提出“以网络为中心的计算”(简称NCC)，他认为网络时代是IBM重新崛起的最好契机。1995年6月5日，郭士纳以一项大胆的举措再次震动业界：IBM斥巨资35亿美元强行收购了莲花(Lotus)软件公司，他看中的是其网络软件Notes。 郭士纳说：“莲花Notes将是IBM发展战略关键的组成部分。”他通过调查得知，莲花公司凭借Notes控制了34%以上的企业网络市场。IBM获得Notes，将以最短的时间，从最快的捷径突进网络，世界再也不敢轻视这家正在转型的老牌公司。 有了莲花软件后，1996年，郭士纳率领IBM最先在行业竖起“电子商务”(E-Commerce)的大旗。他决定让IBM做电子商务新时代的整合者，而整合的关键就是软件与服务。 否决拆分提案、改变IBM的经营模式，是郭士纳当权时期最为卓越的贡献。在他刚进入IBM的时候，除了操作系统外，软件业务已经给公司酿成了巨额的亏损，而到2001年，IBM软件的收入已经达到130亿美元；1992年，服务在IBM中仅是一个价值74亿美元的业务，到2001年，其价值已经上升到300亿美元，这部分员工也占到公司总人数的一半左右。 郭士纳在短时间内使IBM公司摆脱了80亿美元的亏损局面，并使它有了近80亿美元的盈利，公司股价上涨1200%，成为全球最赚钱的公司之一。 至此，IBM由一个PC机生产大户转型为服务和技术为支柱的更具竞争力的企业，成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。 再度转型 100年来，IBM经历了政治、经济、产业和科技趋势的多次剧烈变化，每一个不同时期，IBM都能适时改变自己的业务和组织形态，把外部环境的变化变成发展机遇。2002年从郭士纳手中接过IBM权杖的彭明盛也时刻警惕着行业的发展，极尽全力将目光望向更远。 5月11日彭明盛访华时，向《IT时代周刊》谈到，十年前，当他刚开始做这份工作的时候，就定位了未来几年中将会上演的重大变化，“这些变化正如地壳板块变动一样，将会测试每一家公司的勇气，但我们仍想要不断走向未来，要朝着利润更高的方向走，要能够实现我们的差异化”。 2008年11月，当彭明盛在纽约外国关系理事会上第一次正式提出“智慧的地球”(SmarterPlanet)计划时，多数人并不理解。IBM认为，智慧架构将逐渐成为国家、区域和城市之间竞争的基础，其核心观点是将物联网和互联网整合起来，人类可以以更加精细和动态的方式管理生产和生活，从而达到“智慧”状态。在此过程中，IBM变得更有“生命感”了，它要给地球上每一个看似无序的“物件”全部嵌上智能的“大脑”和“心脏”。 随着“智慧的地球”战略的提出，IBM又开始了一次坚定的转型。依据彭明盛的构想，人类可以把感应器嵌入和装备到电网、铁路、桥梁、隧道、公路、建筑、供水系统、大坝、油气管道、河流、武器甚至太空等各种物体中，并且被普遍连接，形成一个“物联网”。通过超级计算机和云计算将“物联网”整合起来，可实现人类社会与物理系统的整合，实体基础设施和信息基础设施正在形成统一的智慧全球基础设施。 如今，彭明盛的畅想在逐步实现。IBM正在利用先进的NANO技术(纳米技术)和原子结构技术来创造新的设备和应用，研发出低成本高性能芯片，用于汽车、游戏机和电话以及超级计算机，研发中的下一代蓝色基因超级计算机具备每秒20000万亿次的计算速度，它将成为世界最强大的计算设备。新的前沿领域在实验室随处可见，成千上万的人正在共建“智慧的地球”。 过去一年，IBM做了800多个展示和案例，涉及6万多个“智慧的地球”项目。在今年4月20日公布的最新一期收益报告中，IBM第一财季报优于预期，营收246亿美元，比去年同期增长7.7%，净利润比去年同期增长10%，为28.6亿美元。 超前意识 一流的实验室，一流的科技人才，每年60亿美元巨额投资，有了这些，就一定能够引领信息技术的发展吗？走过百年，IBM的历史告诉我们，如果说发明在实验室就可完成，那么科技创新尤其是前瞻性的创新则必须在市场中进行，需要的是超前意识。 但IBM那些持续的前瞻性技术创新源头在哪里？答案听起来似乎很简单，那就是：IBM的思考(Think)多元化文化。今天，IBM在全球各地都有工厂和实验室，全球大约有3000名科学家、数学家和其他科研专家在IBM实验室工作。从印度到以色列，从美国到中国，从日本到瑞士，他们共同组成了全球最大的信息科技研究机构。 而对于未知的技术，IBM实验室如何确定方向？又是如何确定重点研发项目的呢？现任IBM研究实验室负责人约翰·凯利(JohnKelly)总结了关键的五点：第一，方向大体把控，个体自由思考；第二，应对变化；第三，看准趋势，找准客户的需求点，探索基础研究方向，产生研究成果后再投向市场；第四，研究实验室要拥有宽泛的研究日程表，同时培养多种基础技术研究，不缩减经费，也不将大量精力投入到现有产品技术的开发中；第五，地理文化上的多元化融合模式。目前，IBM研究实验室遍布全球6个国家，各个地区的研究方向既有普遍性也各有侧重。 有了技术方向，如何去评估技术研发所产生的回报？IBM内部有专门流程解决这个问题。每一年的12月，IBM董事会主席和资深副总裁会拿出整整一天时间，与研究实验室的负责人们一道，共同研究公司的发展策略。大家讨论的焦点一般集中在技术和公司的未来发展，并作出一些重要的结论。如：未来的新技术是什么？创新技术如何进行部署和应用？这些技术的部署和应用是否带来新的产业机会？ 一个世纪以来，IBM以其激情、智慧和胆略，设定、领导并推进着信息产业的发展进程。IBMer们自豪的是：“在IBM，我的未来和这个世界一样大。” 6月16日IBM百年诞辰后再过5周，IBM现任CEO彭明盛将年满60周岁，这是IBM传统的CEO退休年龄。如果彭明盛退休，谁将成为继任者，带领IBM走在下一个百年的新起点？是负责销售部门的“铁娘子”罗曼提？还是处事圆滑的丹尼尔斯？不管由谁来带领，对于IBM而言，最大的风险依然不在于任何风险本身，而在于满足现状止步不前。因为，创新是IBM的基因，随需而动是IBM基业长青的保障。 在本文撰写期间，也就是在5月底，IBM股市市值在15年之后首次超越微软，成为仅次于苹果的第二大高市值高科技企业。这未尝不是历史送给IBM的又一最好礼物！
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