|
储长江 很多企业经营层尤其是中小企业认为战略是高高在上的， 是比较虚的东西。自己的业务一旦成型或者形成规模，重点 关注业务上的事情就可以了。但是恰恰相反，经营层首要考 虑的就是企业的战略问题。市场的外部环境处于时时刻刻的 变化中，竞争对手的竞争策略也在不断调整。耕好自己一亩 三分地就可以旱涝保收的时代一去不复返。企业经验层需要 主动去感知市场变化，主动去了解企业本身的真实能力资源 情况，并选择相适宜的战略。 一个企业的经营战略的选择是否合理，决定着企业经营活 动成败，决定着企业能否实现高效的经营目标。企业想要实 现自己的存活、盈利、发展的理性目标，就必须要首先选择 好经营战略，一个企业在战略选择上如果失误，极有可能导 致整个经营活动的满盘皆输，企业要长久地高效发展，需要 对自己的经营战略作出正确的选择，企业战略的好坏是企业 能否长久地高效发展的重要基础。 一、 什么是企业战略 战路是在特定的环境下为实现一定的长期目标而对企业 的资源和能力实施有效的配置和整合。战略的核心在于通过 取舍实现差异化竞争,只有通过用和别人不一样的方法来做 不一样的事情、才有可能实现真正的差异化竞争。即战略= 机会+能力 真正的战略实际上是外部机会跟内部能力的一个动态的 平衡,既要看到外部环境的变化,去抓住更好、更新的机会, 但是也一定要看到自己能力的制约,能不能够真正最后抓住 这个机会。任何企业的发展最初都是抓住了一个机会，然后 培养相匹配的能力。但是你要发展的话就必须去寻找新的机 会,或者是把你的能力运用到新的领域里边,但找到新的机 会后,你现有的能力总是不可能完全四配,这样的话就要把 缺的那些新的能力给补齐了。就像个人的左右脚一样,两个 脚之间的节奏要匹配,哪一个脚太快了都会导致你摔胶。盲 目追逐机会,能力跟不上,最后不过是竹篮打水一场空。局限 于现有的能力,核心能力会变成核心障碍,企业面临被不断 变化的环境所淘汰的风险。机会和能力的这种动态的平衡是 最难的,这也是战略最具有挑战性的地方。 看到机会就要想到什么?风险大家经常想得到,但是看到 机会一定要想到机会成本。财务分析的是实际发生的成本, 战略分析的是永远不会发生的机会成本。战略为什么难?因 为机会成本永远不会发生,你永远不知道为了抓住这个机会 你实际放弃了什么机会。而战略需要做的是对机会成本进行 一个判断。所以,一个项目本身赚不赚钱,从战略角度来说是 毫无意义的。财务上赚钱的项目多得满天飞,但是如果从这 个企业的角度来说,做了这个赚钱的项目,是不是放弃了一 个本来可以赚更大钱的机会,这才是战略要考虑的问题。所 以,机会肯定很多,但关键是,看到机会就要想到机会成本, 战略要对机会成本进行判断,不是对财务成本进行判断,重 要的是放弃小机会,抓住大机会。如果你什么机会都抓的话, 你就会错过本来有可能属于你的最大的机会。 二、 制定企业战略的前提 战略是基于对未来的判断，所以使命、愿景、价值观是战 略制定的前提。 第一是使命，使命就是企业为什么而生存，为什么而存在。 使命感是一个组织最重要的，使命感不是一个人相信，是加 入这个组织的任何人都相信。如中国商飞集团企业使命：让 中国的大飞机翱翔蓝天。阿里巴巴的使命是让天下没有难做 的生意。GE（通用电气）在 100多年前创建的时候，那时候 爱迪生发明了电灯泡，公司第一个使命就是'让天下亮起来'。 那个时候的电灯泡，大概只能亮两分钟、三分钟，灯泡里面 的丝马上就烧没了。所以每个人进来，从老板到员工，到管 传达室的，都希望这两分钟的亮，能做到二十分钟。招进来 的人，都是认同这个事情。GE 到今天为止，一切都围绕着电 气。加入这家公司的人充满着荣耀感'我的工作是让世界亮 起来'。迪士尼的使命是，makethe world happy，让世界快 乐起来。所以公司最早招进来的员工都是很开心的人，悲观 的人没办法进这个公司。他们的戏剧、电影，所有东西都是 让大家开心。如果有这样的使命，企业招聘的角度是完全不 一样的，建的组织是完全不一样。 第二是愿景，愿景就是公司要去哪里，要发展成什么样。企 业员工关心企业今后会发展成怎么样子，个人有什么发展和 利益呢？不听愿景加入企业的人，尽量少招聘。如果员工没 问这个企业发展到以后会变成怎么样子，而是只关心下个月 工资发多少，那这样的员工可能就找错了。愿景，是有阶段 性的，五年、十年、二十年会怎么样。愿景不是说企业明年 业绩涨多少，这不是愿景，这是目标。愿景要有至少十年、 二十年的设想和规划，这叫愿景。如中国商飞集团企业愿景： 为客户提供更加安全、经济、舒适、环保的民用飞机，把中 国商飞公司建设成为国际一流航空企业。 第三是价值观，价值观就是做事的方法，没有做事的方法， 没有做事的标准，没有做事的共同达成的方法，企业是不行 的。具体到工作中价值观其实就是约法三章，企业做事是否 讲究诚信、讲究客户第一、讲究拥抱变化。所以价值观是什 么？是前进路上的操作方法，是创始人们、是第一波人制定 的。价值观不是虚无缥缈的东西，是需要考核的。不考核这 价值观没用。文化，是考核出来的。如果企业文化是贴在墙 上的，你也不知道怎么考核，就没有用。 阿里巴巴年来每个季度都考核价值观。业绩和价值观是一起 考核的。每年的年终奖、晋升都要和价值观挂钩。员工业绩 好，价值观不行，是不能被晋升的。员工热爱同伴，热爱公 司，员工因为帮助别人，自己业绩没有完成，那也不行。这 两个方面都做好了才行。这是一整套考核机制。因此价值观 一定要考核。 请记住，在制定战略的时候，因为企业的使命不一样，企 业的价值观不一样，企业的愿景不一样，所以每一个企业的 战略是肯定不一样的。 三、如何制定企业战略 一些企业领导者向来对经典的战略选择模型嗤之以鼻，觉 得这些模型并不落地或者满足企业的实际需求。但从几十年 的实践来看这些理论可给企业辩证性的思考提供了很好的 框架和理论依据，比如 SWOT 分析（优势、劣势、机会、威 胁）、PEST分析（政策、经济、社会需求、技术），甚至新兴 的互联网企业分析也逃不出这些框架的范畴。 通俗的讲,其实所谓战略就是决定企业到底该做什么、不 该做什么,那么怎么知道什么事情该做,什么事情不该做?首 先要对大势,特别是产业终局,进行深入的分析和判断。对大 势的准确判断是战略前瞻性的来源,它帮助决定什么事情可 做,什么事情不可做,什么是大机会,什么是小机会。其次,要 冷静客观地分析自己的资源和能力。到底什么是真正的核心 能力,怎样才能扬长避短。企业的优势都是相对的。这句话 有两层含义。第一,能力都是通过不断投入,逐渐积累形成的, 不是天生的。第二,能力是否能创造竞争优势是相对于竞争 对手而言的。换句话说,重要的不是企业能不能把一件事做 下来,而是能不能比最强的竞争对手做得还好。第三,还得想 明白你到底想做什么,你的目标是什么,每个企业家的人生 追求,价值观,做企业的动机和目标等都直接影响到企业战 略的选择。战略就是在想做、可做、能做这三者之间找到一 个交集:即企业真正该做的。 一要确定企业愿景：即想做什么 一家企业的愿景，体现着企业家他的立场和信仰，是企业里 最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未 来的设想， 企业愿景也会不断地激励着企业奋勇向前，拼 搏向上。 管理者在定企业愿景时，需要思考 3 个问题 ①我们要到哪里去？ ②我们未来是什么样的？ ③目标是什么？ 企业愿景既是企业战略的指引，也是企业文化的导航，这就 好比一个企业是一艘大船，我们要往哪个方向航行，到哪个 目的去，在这船上的氛围是企业文化的体现，愿意就是船上 所有成员的共同努力的方向。 二要做市场趋势分析和竞争结构分析：即可以做什么 做市场趋势分析，是为了对影响市场供求变化的诸多因素 进行调查研究，分析和预见市场的发展趋势，提前或及时掌 握市场供求变化的规律，为企业的经营决策提供可靠的依据。 做好市场趋势分析，需要从以下 3 个方面着手。 ①宏观环境预测。 ②行业的预测。 ③企业营业额预测。 竞争结构分析 管理者可以从定性和定量两个方面来分析行业竞争结构和 竞争状况。要分析行业的竞争态势，最核心的问题就是这一 行业所能提供的产品或服务有哪些，了解了这些以后，我们 可以根据波特经典的五种竞争力量模型对此进行详细的分 析。 ①分析确定五力：潜在的进入者、供应者、购买者、替代产 品、行业内的竞争者，这五力中的哪一个是影响企业成败的 关键集团 ②企业高层管理者可以从团因素相关的各因素中找出需要 立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。 三要做企业资源能力分析和优势短板分析：即能做什么 企业资源和能力分析的目的，在于搞清楚企业资源和经营 能力状况，发现企业资源能力的不足，确认企业的核心资源 和核心能力，明确企业战略的发展方向和目标。 ①识别企业的资源，发现与竞争对手相比较的强项和弱项， 发现更佳的资源组合机会。 ②认识企业的能力，认识企业该如何去做才能在竞争中更具 效力，并将各项资源更好地融入到企业的能力发展之中。 ③利用企业资源，选择一个更好地利用企业资源和能力的战 略，以适应外部的机会。 ④发现并增加资源，发现战略实现存在着的资源欠缺，继续 投入与加强未来竞争所需的资源。 企业优势和短板 一个企业就像一个人一样，有着自己的优势和风险，在企 业经营中我们要正视自己的短板，规避掉风险。现在新木桶 理论相信各位管理者都了然于胸，在做战略规划时，也是一 样可以去使用的。 那么企业的优势和短板体现在哪些方面？又该如何去分析 呢？ ①业务角度，公司现阶段营收与目标营收情况。 ②人才角度，基层人员到高层人才的人才梯队情况。 ③营销角度，企业品牌建设，美誉度等建设。 战略就是在上述想做、可做、能做这三者之间找到一个交集: 即企业真正该做的。 四、如何实施战略 战略层面的决策切忌朝令夕改，非到外部环境产生了巨大 变化的时候，坚持既定战略实施相比与更改战略对于企业来 说更为有利。战略的实施一般来说包括宣贯-把握节奏-配套 完善（组织、岗位、制度流程）-战略分解-企业文化几个层 面。比如： 如何把握战略的节奏次序？（先做什么-再做什么） 如何找到基于不同时点的周围环境和团队自身力量？ 行业现实状况的关键节点和切入点？ 准确找到后： 如何配置组织结构？ 如何协调资源？ 如何设置科学的 KPI？ 这是战略最终能否被实施的关键。因此战略的具体落实，很 重要的一点，就是组织、人才、KPI（关键绩效指标 Key Performance Indicators）。 战略的落地需依托相应的组织体系来进行支撑。不同类型 的战略规划对于组织层级和管理幅度的要求也不尽相同。企 业对于准备拓展的新业务，可以通过组建相应的项目组或事 业部，以便快速组织公司资源相应市场需求。而传统业务可 以保持原有职能性组织结构，尽可能降低管理成本，体现专 业化分工的优势。明确组织结构，将战略目标分解到板块业 务和组织层面。明确各部门的职能战略或业务战略。职能战 略或业务战略并不是总体战略简单的分解。而是通过系统的 梳理和推导，结合本部门实际情况，制定的从职能出发支撑 整体战略的关键举措，并通过平衡记分卡等战略管理工具制 定组织绩效和个人绩效，从而将战略目标落实在每一个关键 岗位上。 岗位招聘一定不只是人力资源部门的事情。而应该是企业 领导、每个业务部门主管的事情，人力资源最多起到辅助的 作用。也就是说，招聘的决策权，必须是在业务部门。招聘 既要看这个人的专业能力、专业背景，也要关心专业背景以 外，企业还需要什么样性格的人，这个岗位需要什么非专业 能力。也就是说，人力资源模型中，一定要有技能模型和专 业能力模型，同时也需要非专业能力模型。 战略还要有 KPI，没有 KPI 是不行的，企业管理必须要设 定 KPI，一个 KPI 设置的好的才是真正的领导者。业绩考核 指标不宜过多，原则上不超过 3个。业绩指标要分清楚是分 拆还是分解。KPI最忌讳是简单的分法，我们今年做五十亿， 你分两亿，他分三亿，这太粗放。假设做到 1个亿，要关心 前面的指标是什么，比如客户数、客单价、或者某一个转换 率。在向下一层，实现关键转换率，实现客户数下一个目标 是什么。在业绩指标中要明确加分项和减分项，怎样把蛋糕 做大。另外，还要关心非业绩指标，比如团队、文化、价值 观。 |
|
|
