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HR转型突破 人文精神，卓越绩效。 HR转型突破中心使命： 与志同道合的HR和领导者一起， 助推有社会价值观的企业和企业家， 成就具有人文精神的高绩效组织。 清谈。欢迎指正。 总体来说 1.“废除绩效考评”的说法是天真、模糊和哗众取宠的。除了迎合大众心理之外，几乎没有价值。 2.在尝试“废除绩效考评”的绝大多数公司当中，并非是真的废除绩效考评；大部分的焦点放在强化反馈、授权主管、绩效与奖励适度脱钩等方面。 3.今天大部分的绩效考评解决方案，提出者大都似鸵鸟般把脑袋埋到了沙子里，并没有拿出勇气直面“奖励、晋升优秀人才”的现实挑战。 4.谷歌、华为在业务形态、人力资源管理方面大相径庭，但在绩效考评方面高度一致：必须要对员工做出有效的评价，并激励其中的卓越贡献者。 5.今天中国企业面对的绩效考评挑战，主要来自三个方面：如何摆脱实践中常见的低级错误、如何应对时代带来的新挑战、如何洞察绩效考评中的深层矛盾。 低级错误 6.鉴于目前绩效考评工作的副作用，远大于正面效果（如果有的话），所以绩效考评工作的首要目标，应该是尽量降低副作用。 7.以考代管，是中国企业最常犯的错误之一。常见症状：频繁搞强制排名、把所有工作都放到考核里、整天琢磨职能部门怎么考…… 8.动辄拿奖惩说事，是中国企业最常犯的错误之二。很多企业还停留在工业时代的早期，把奖惩当做最重要甚至唯一重要的武器。 9.总体来说，是一种干瘪的思维在作祟：公司被视为机器、员工被当作工具。鉴于今天依然有很多公司宣称“公司只有一个大脑”，摩登时代从未远离，改变任重道远。 新的挑战 10.挑战之一，是变化越来越快。传统上“设定一个目标，然后想方设法实现它”的逻辑，需要调整。按照万科郁亮的说法，外部环境变化这么快，再按照原来的做法就太愚蠢了。 11.挑战之二，是创意时代的绩效管理诉求。谷歌okr的两大特征，一是强调内在动机的激发，二是鼓励天马行空，颠覆了传统目标设定smart原则中的a（可实现的）。 12.挑战之三，是以任务为中心的团队型组织的崛起。绩效考评工作如何支持而非阻碍新的运作模式，如何打破传统的层级边界和部门边界？ 13.挑战之四，是员工的多样化。信息技术的长足发展，使得“外包”卷土重来。组织如何适应这一新的员工组织形式？ 深层问题 14.管理中有一些无完美解的难题，比如“一管就死、一放就乱”。绩效考评中也有一些无完美解的难题。 15.比如：不与薪酬挂钩，员工不重视；与薪酬挂钩，员工就存在防卫和博弈心理。 16.比如：让员工跟整体业绩挂钩，就存在搭便车的现象；只考核员工负责的部分，就存在各自为战、破坏协作的现象。 17.比如：考核奖励个人，鼓励英雄主义的同时可能会破坏团队精神；奖励团队，在塑造团队精神的同时可能会打击精英的积极性。 拥抱现实 18.解决问题的首要前提，是打破思维中的幻象，拥抱现实。 19.很多领导者的脑袋里有个根深蒂固的念头：有朝一日我们能够把指标做到足够客观、合理了，考核中的问题就能迎刃而解。 20.很不幸，客观和合理，都是幻象。所有的目标，都是主观的；在组织中，没有绝对合理和公平。 21.有效绩效考评的基础，不是客观和合理，而是共识和信任。 22.绩效考评若想发挥一些正面效果，必须要从机械，走向有机。 23.卓有成效的管理，靠的是相互协同的体系。绩效考评成效的改进，仅仅靠在绩效体系本身下功夫是不够的。 业绩合同 24.以业绩合同为例。每个人的业绩合同当中，一定有导向组织整体的指标。比如hr总监的业绩合同当中，可能有50%的权重涉及公司经营目标的达成。 25.这类导向性的指标，对当事人而言，大多是不可控的。完成的不好，大多会导致对组织或其他部门的抱怨。但这类指标又必不可少。 26.导向性的指标若想发挥作用，不在其本身的合理与否。而在于其他的体系：是否有共享的价值观？是否有和衷共济的文化？是否最大程度达成战略共识？领导者是否对自己的角色和责任有正确的认知？ 27.导向性指标的设定，更多照顾的是组织的诉求，而非员工的感受。 28.导向性指标的设定，更现实的作用是守住底线：不要让考核与组织倡导协同的基本原则相矛盾。 29.只有最极端的乐观主义者，才会认为只要每个员工的绩效都跟公司整体业绩挂起钩来，公司业绩就能更好地实现。 30.若想真正让员工做出卓越绩效，企业一般通过三种途径弥补业绩合同本身的缺陷。 鼓励担责 31.针对业绩合同中大量“不可控指标”的问题，需要更多的战略沟通、共识，需要主管的领导力；加上必要的业绩合同签订仪式，让员工对结果、责任有更大承诺。 32.针对业绩合同中大量“不可控指标”的问题，把奖金和晋升分开。奖金可以按照业绩合同来；晋升中不能完全看业绩，要看一些过程性的要素，有的看价值观、有的看潜力。 聚焦过程 33.把奖惩的大棒先放到一边，相信“正确的过程，才会产生正确的结果”，老老实实把pdca做好。丰田就是这么干的。 34.在这个pdca过程中，强调“没有评估，就没有管理”，更强调的是可控指标（领先型指标）的评估和改善。比如整天盯着“销售额”着急是没有用的，更应该盯着诸如“货架缺货率”。 激发员工 35.重新定义绩效互动过程，弱化主管裁判的身份，强化指导的工作。 36.强调互动、反馈和沟通，强调鼓励员工参与、担责，强调面向未来的发展。 透过现象看本质 37.看看前些年马老师在阿里的内部讲话，一会强调kpi，一会强调不能唯kpi。雷军也是。这才是现实。 38.绩效考评是不完美的。也许可以期待的结果是：把副作用降低一点，把正面效果做高一点。 39.总体来说，有机的过程比干瘪的指标更重要，尽管干瘪的指标是最容易看见的。 40.总体来说，胜任的主管比签字的合同更重要，尽管签字的合同是最容易完成的。 41.若想做好绩效管理，必须要对组织的复杂性、人的复杂性、管理实践的复杂性，保持最基本的尊重。 |
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