 不可不知的博弈策略说逆袭，其实是夸张的说法。弱者想逆袭当老大，在现实的世界里，可能性极低。从企业的角度，这十几年来，我们看到的只是强企们各自圈地为王。从个人的角度，首富之争也是富豪们的轮流做庄而已。 不过，弱者如果是跟自己比，还是有机会逆袭。路径很简单，想办法搭便车。 比方说，滴滴和快的在烧钱竞争时，神州专车选择了做高端商务车的网约叫车，而不是加入拼杀中。结果，当滴滴和快的通过大量烧钱补贴消费者，培育出网约车的市场后，神州专车也顺便打开了市场。 搭便车的成功，不仅仅是因为我们看到的几个成功的现实个案，而是它来自于著名的智猪博弈。 假设猪圈里有一头大猪、一头小猪。猪圈的一头有猪食槽，另一头安装着控制猪食供应的按钮。如果小猪去按下按钮，出来的猪食就会全部被大猪吃掉。如果大猪去，小猪食量小，大猪都还得吃。因此，对小猪来说，只要大猪去，不管它去不去都有得吃，所以对它来说最好的策略就是等待。相反，大猪虽然知道会让小猪搭便车，但是它要不去，小猪也不去，它就得饿死。所以，大猪去总比不去好。 这个博弈理论给人的启示就是，弱势的一方在与强势的一方的竞争中，不是敢打敢拼就能赢的。弱势一方的最优策略，不是跟对方对着干，而是学会等待。一旦对方做得好就跟着干。 比方说，阿里巴巴培养了中国消费者的网络购物习惯后，京东并没有想着去和它抢占市场，而是借着电商的兴起，做了差异化服务。淘宝的卖家多为个人，京东则要求卖家都得是公司。因此，早期消费者在网络上购买大件商品时都选择了京东。后来，京东又率先搞起了自建物流，加快了消费者的购物体验。所以现在虽然京东整体上比不上淘宝天猫，但也已成为第二大电商。 因此，在竞争中，作为弱势的一方，要学会忍耐和等待，然后盯紧强者，跟着他们，顺应时势，找到属于自己的差异化。 强者与弱者的博弈：适者才能生存在距今约5.3亿年前，在一个被称为寒武纪的地质历史时期，地球上在2 000多万年时间内突然涌现出各种各样的动物，它们不约而同的迅速起源、立即出现。但是，也有更多的物种则已经消失在历史长河中。在漫长的时间长河里，能够适应自然环境的生物最终生存了下来，适者生存成为自然界残酷的法则。 不适应，即失败 虽然进化经常被总结成“适者生存”，但推动进化进程的却往往是不适者。尽管我们总是本能地以为复杂问题需要精心设计的解决方法，但进化却毫无规划可言。复杂得惊人的事物是在简单的过程中涌现出来的：尝试已有事物的不同版本，剔除失败，复制成功经验。 ——“卧底经济学家”蒂姆·哈福德 不能成功适应环境的生物，早已经被无情地抛弃，体型最大的恐龙，它们曾是一代霸主，却难逃灭绝的命运。而一些生物虽然不是最强大的生物，却成功地生存了下来。 被划入濒危动物之列的北美臭鼬，已经进化出一套保护自己的系统，臭鼬的臭腺已经进化出像肿起的乳头一样的结构，每个单元可以独立旋转，进而完美地锁定目标，甚至可以完美地定位效果。 生物学家达尔文认为，生物在生存竞争中，对生存有利的变异个体被保留下来，而对生存不利的变异个体则被淘汰，这就是自然选择或适者生存。适应是自然选择的结果。 在自然选择过程中，只有适者才能生存，但适应对生存也只有相对的意义，一旦生活环境改变，原来的适应就可能变为不适应。最后，通过自然选择形成新物种。 生物能够成功适应并生存下来，是对自然环境的匹配，能够和谐地融入到自然环境中去，同时，在不断变化的自然环境中，适应力并非是静态的，而是动态的，在不断的适应中最终生存下来。 企业组织发展和生物进化有着很多共同点，对于组织来说，在复杂多变的商业环境中，企业组织想要适应并生存下来，需要向自然界学习。 从2008年到2018年，10年来，全球经济发生了翻天覆地的变化。2007年，苹果手机上市，与谷歌的安卓系统，共同带动了智能手机的普及，彻底颠覆了手机行业；2008年开始的全球金融危机，导致很多金融巨头破产或被分割出售。 同时，企业并购的活跃，以及中国企业的崛起，《财富》杂志每年公布的世界500强中，企业的变化永远都是此起彼伏，以往强大的企业消失在公众的视线之中，那些灵活的创新企业却顽强地生存下来，不断发展。 未来商业中强者与弱者的竞争，比拼的不仅仅是企业规模，营业利润，更多比拼的是适应力，只有坚持创新，做出敏捷反应，成功适应激烈竞争环境的组织才能生存获得长足发展。 人力资源管理者的使命：打造组织的适应力 在残酷的商业竞争中，对于人力资源部门来说，也是帮助组织提升适应力的战争。 在华为的人力资源管理中，核心在于打造“四个力”：以企业价值观为核心的企业文化建设，打造组织导向力；商业模式驱动的战略人力资源管理，打造环境适应力；“胜则举杯相庆，败则拼死相救”、能打仗、大胜仗、分工协同的组织运作，打造组织杠杆力以及聚焦商业成功的领导力。 在商业世界中，曾经的金科玉律早就消失，企业只有根据动态变化，制定不同的战略战术，才能在商业世界生存；同时，想要成功适应环境，也没有规律可循，需要因势利导。 打造适应力成为人力资源部门的重要使命之一，而如何提升适应力，这需要一套方法论，需要知道如何成功适应，并如何在适应中不断创新，打造竞争力。 诚如《适者降临》中所说：“生物进化比一个研究灯泡材料的发明家或者研究理论的科学家要惨重得多，以大雁为例，大雁体内的血红蛋白变体不啻于大自然所做的一场生存实验，如果变异的血红蛋白从稀薄的空气中摄取氧气的能力提升，那么成功，但如果结果是血红蛋白失去携氧能力，那么这种变异连同这个个体就会落入万劫不复之地。” 第一，不断试错，容忍失败 对于企业来说，在VUCA 时代，想要成功适应，需要汲取自然界中生物进化的智慧，试错力就是一条重要的经验。作为天才发明家的爱迪生尝试了6 000种不同的植物，才找到世界上最适合制作灯丝的材料。 对于无数次的失败，爱迪生并没有觉得失望，而是说：“我并没有失败那么多次，我不过是成功找到了一万种不合适的材料而已”。试错对于技术发明很重要，而在商业世界也同样重要。 允许失败、允许犯错、鼓励尝试、快速迭代，鼓励“试错文化”更能适应快速变化、高度不确定的环境和企业竞争需要，而终日沉浸在没有变化的温水里，就如温水里的青蛙，摆脱不了失败的命运。 在商业运作过程中，尤其是在面临多种商业发展抉择时，不断试错，在失败经验中总结出成功的经验，并能够将成功经验复制到其他领域，才能适应新时代的要求。 然而面对失败，企业是否能够包容这种失败？作为企业文化的传承者和打造者，人力资源部门需要建立试错的机制，打造宽容的环境，鼓励员工不断试错，容忍失败，并且更要让领导者以身作则，持续提倡、鼓励员工犯错，而不是将创新扼杀在萌芽中。 培育创新文化已经成为企业战略的重中之重，创新文化如同自上而下的瀑布，倾泻而下，在创新文化的灌溉下，企业中的创新举措才能从多个泉眼中涌出，只有自下而上地进行创新，创新才能真正出现。 第二，打造开放式组织 美国红帽公司首席执行官吉姆·怀特赫斯特曾说：“在组织内部而言，组织内部的协作合同越来越多，要打破内部部门之间的边界，打破官僚制度、层级制度的束缚。 组织不再是一个个封闭的机器，而是成为了开放的体系，未来的组织呈现高度的开放性，开放式组织具备了传统组织无法具备的优势” 。因此，开放式组织需要在组织架构进行变革，打造一个去中心化的组织架构。 去中心化的现象在大自然中不难寻觅，自然界没有自上而下的管理架构，同样可以有秩序地运转。企鹅团队中没有领导人，没有一只企鹅知道要往哪里去，但当他们作为群体的时候就知道前进的方向。 蜂群、企鹅汇聚群体智慧的方式具有极强的反应速度和免疫力，不需要外界特定干预就能自发组成组织，这种系统刺激到商业领域也是如此。 设计格式 在权威走向消亡终点时，公司要能依靠群体智慧的分布式管理顺利过渡。开放型组织就是一个网络组织，网络中的某个节点断了还是会有回路，能够保证正常的企业运转，领导者也仅是其中一个节点，首席执行官也不例外，少了这个节点，企业还是能够快速创新。 创造一个开放式组织，领导者首先要开放，放下自己的权力欲望和层级意识，学会激励和启发，才能创造组织中的混沌生态，才能让组织的创造力和活力迸发出来。 管理者需要认识到自身的定位发生了转变，管理者要善于赋能，将决策权适当下放给精英员工。管理者要搭建一种平台，让员工能够自己发挥主动性，实现组织的使命，并且满足个人的成长。 第三，保持组织的敏捷力 在VUCA 时代，唯一的不变的是变化本身，企业组织既要理解竞争规则，适应规则，也要对竞争态势敏捷反应，打破规则，不断调整发展策略，才能成功生存。 在著名的田忌赛马的故事中，通过改变竞争规则，田忌用下等马对齐威王的上等马，用上等马对齐威王的中等马，用中等马对齐威王的下等马，最终达到三局两胜，赛马还是原来的马，只调换了一下出场顺序，就可以转败为胜。 柯达是数码相机技术的发明者，并不缺乏创新力，但对市场的发展缺乏敏捷地反应，固守传统影像市场，造成了此后的发展不利。 管理者必须未雨绸缪，在市场变化之前就做出反应，如果在市场已经产生重大变化后才亡羊补牢，则为时已晚。在商业世界中，敏捷越来越成为企业组织的优势，尾大不掉的组织在竞争中注定要被淘汰。 第四，成立“想象力实验室” 想象力已经成为跨越未来的翅膀，然而很多企业的员工早已习惯了流水线式的工作方式，想象力成为一种稀缺的能力。 而伟大的创新常常来源于非凡的想象力，如何让员工的精力和才智被日常工作所湮没，谷歌公司允许员工把20%的工作时间投入到非本职工作的项目上，谷歌很多创新项目都是通过这种方式产生的。 对于人力资源部门而言，能否建立类似的机构，让员工能够将一些不寻常的点子和创意运用到工作中？在此之外，谷歌等企业的硅谷精英开始通过冥想等方式放空自己，让身心暂时远离当下的工作压力，找回一些创造力，这也是一种不错的方法。 第五，提升洞察力 春秋战国时期，有一次魏文王问名医扁鹊：“你们兄弟三人，谁的医术最高明？”扁鹊说：“大哥医术最高，二哥次之，我是最差的。”魏文公很好奇：“为什么你名气最大呢？”扁鹊说：“我大哥治病是看病人的神色，病还没发作，他就把病给治了，所以他的名声总是传不出家门。 我二哥治病是在病人稍有不适的时候，因此他的名声不出巷子。而我看病时，病人已经病入膏肓，我用的是疏通血脉的针、有毒副作用的汤汁、埋入肌肤之内的草药。所以我的名声反倒传遍了各个诸侯国。” 在危机未发生之前能够提前洞察，成为企业趋利避害的关键，然而，组织中常常缺少这么一位“先知”，能够在复杂的商业竞争中做出预测。 对于人力资源部门来说，在企业在不断调整战略之时，不仅要理解和跟随战略，更为重要的是，能否在人才培养方面提前进行布局？能否在流程制度上提前优化？能否能够帮助业务部门提前进行一些风险的防范？人力资源部门能否根据行业内外的趋势，对于行业竞争态势做出提前预测？ 第六，保持组织内部的多样性 正如《适应力——不确定时代的制胜之道》中所说：“多样化本身所蕴含的价值比它造成的威胁更重要，事物之间的区别可以防止出现千篇一律，并且可以提供足够多的选择以及呈递增状态的可能性，它还能防止我们只沿着一条灾难性的道路前进，而不是去思考是否从头再来，或者改进现在的方法。” 多样性正被愈来愈多的组织所关注，尤其是在人才招聘方面。多样性通常被认为是现代工作团队的重要因素。研究表明，它可以带来创新和市场增长。毫无疑问，雇主在建立一个多元化的人才库时，才更有可能雇佣到合适的人才。例如，欧莱雅在人才招聘和培训中采取机会均等原则，实现人力资源中的多样化。 从枪手博弈，看弱者如何成功逆袭！ | 身边的经济学今天和大家分享的是另一个经典的博弈论模型——枪手博弈。开始之前，先来看一个场景： 甲乙丙三个枪手准备决斗，甲枪法最好，十发八中；乙枪手次之，十发六中；丙枪法最差，十发四中。假设他们了解彼此的实力，也都能做出理性判断。那么，如果三人同时开枪，并且每人只发一枪，第一轮枪战后，谁活下来的机会最大？ 是枪法最好的甲吗？如果你这么想，那结果可能会让你大吃一惊。我们来看下各自的最佳策略：
知道了甲乙丙的最佳策略，我们来看下他们各自存活的概率。
可以看到，第一轮枪战，竟然是枪法最差的丙存活了下来。不过上述推理有一个重要的假设条件，那就是三人都了解彼此的实力。但如果存在信息不对称呢？假设甲伪装自己，让乙和丙认为他枪法最差，那存活下来的就不是丙了。这也告诉我们，懂得韬光养晦的人，活下来的概率越大。 第一轮枪战过后，会迎来第二轮。丙有可能面对甲、也有可能面对乙，甚至同时面对甲和乙，或者甲乙都死了。
两轮枪战下来，究竟谁存活的概率最大呢？通过计算，我们发现还是丙存活的概率最大，达到76%！而甲和乙存活的概率分别只有13%和10%。看到这，你是不是也有了“英雄创造历史，庸人繁衍子孙”的感叹呢！ 甲存活的概率=(19.2%*60%) + (4.8%* 24%) = 12.7% （备注：甲活乙死*丙没打中+甲乙都活*甲活） 乙存活的概率=(15.2%* 60%) + (4.8%*20%) = 10.1% （备注：乙活甲死*丙没打中+甲乙都活*乙活） 丙存活的概率=(19.2%*20%) + (15.2%*40%) + (4.8%* 100%) + (60.8%*100%) = 75.5% （备注：甲活乙死*甲没打中+乙活甲死*乙没打中+甲乙都活*丙活+甲乙都死*丙活） 如果我们改变游戏规则，三人轮流开枪，并且由丙先开枪，他该瞄准谁呢？如果你理解了上面讲的，那你应该知道，丙的最佳策略就是胡乱开一枪，只要不打中甲或者乙，在后面的对决中就处于相对有利的形势。 在博弈中能否获胜，不单纯取决于实力，更重要的是取决于博弈方实力对比所形成的关系。实际上，乙和丙是一种合作关系，先把最强的甲干掉，他们活下来的几率就都上升了。只不过乙更忠诚，而丙更有可能背叛。只要甲不死，乙的枪口就一定会瞄准甲。而对丙来说，他主要是依附和策应，坐山观虎斗。 比较典型的例子就是赤壁之战。曹操势力最强，孙权次之，刘备最弱。为了抵抗强大的曹操，孙刘两家只有联合起来，取胜的几率才比较大。孙权其实就相当于前面例子中的乙，是孙刘联盟中最卖力的成员。在赤壁之战中，孙权出力最多，刘备实际上没出多少力。知道了这点，我们在评价人和事时，就能少些道义的批判，多些理性的分析吧。 小区新开了一家卖菜的超市。为抢生意，采取了两大策略： 第一， 承诺不卖隔夜的菜。 第二， 实行有效的折扣策略： 晚上八点打9折；八点半打8折；九点打7折，九点半打6折；十点打5折；十点半打4四折；十一点打3折；十一点半以后免费派送。 这么一来，其它卖菜的哭了。 一天晚上八点多一点陪母上大人去小区溜一圈，到超市门口，决定进去看看。 眼前的情景，让我傻了眼。 十几位大妈，每个人面前摆着各种容器，里面装着各种挑拣好的菜。然后聚在一起扯闲篇。 没带容器的大妈，就在超市的货架上直接开辟一块地，把拣好的菜拢一堆，人站旁边看着，像一只老猫看着一条咸鱼。 母上大人一时没搞清楚状况，准备去拿货架上别人拢好的菜，差点被一个老太太打。 营业员扯着嗓子喊挑拣好菜的人，赶紧买单。大妈们假装没听见，继续天南海北聊。 她们在等时间过去。可能有人在等九点买单，有人在等十点买单，甚至有人在等十一点半以后免费拿菜。 先后进来了几个正常买菜的人，发现像样点的菜已经被大妈们宣示了主权，只好摇摇头离开。 我赶紧把妈拽走，并严肃警告她：“你再无聊，也不能干这么丢人的事情啊！几块买菜的钱，你儿子拿得出来。这太丢人了！” 不到一个月，超市宣布取消折扣。 老太太们好像被抢了钱一样。 她们开始骂娘。有人号召大家团结一致，坚决抵制，不再去买菜。 又过了一个月，超市关门大吉。 老太太们只好继续去买哪些不知道隔了几天的菜。 不得不说，人与人之间的智商是有差别的。 笨并可怕，可怕的是自以为聪明的人。 笨是智商欠佳，自以为聪明就是蠢。 他们总能够以各种方式钻规则的空子，占便宜，捞好处，然后喜滋滋地以为自己很聪明。 却少有人明白，一旦规则被破坏，最终吃亏的一定是弱势的一方。 比如那些自以为得了便宜，最后让一家有品质的卖菜的超市关门了。 不仅没便宜占了，连新鲜菜都买不到了。 作为一家新型的互联网公司，各项制度还算人性，也算公平。 比如，只要有打卡记录，8小时以外的都算加班。 加班的时间可以用来抵扣迟到。所以偶尔迟到，也可以免除惩罚。 和其他很多公司加班永远无偿，迟到永远要扣钱比起来，算很公平、很人性了。 然而，偏偏有些聪明人从中嗅到了某种有机可乘的猫腻。 一个人来加班，代一个部门的人都打卡。 有人周末来公司附近健身，早上先到办公室打卡，晚上回家前再打卡，也算加班一天。 然后每天早上睡到日上三竿，反正有大把加班的时间来抵扣。 公司当然不是傻子，很快出台了新制度： 第一， 从此以后迟到的时间不能直接由加班的时间来抵扣。要抵扣，必须走请假调休的程序，而且以一小时开始计算。即如果迟到一分钟，不想被罚钱，需要用一个小时加班的时间来抵扣。 第二， 工作日晚打卡下班的，不再算作加班。周末加班的，需要报部门负责人审批，否则不算加班。日常工作没完成需要周末加班的，不能算加班。 本来刚开始的生态还不错，至少作为员工，没吃那么大的亏。 但偏偏有人自以为聪明，要钻政策的空子，破坏规则。 公司直接改变了规则，你能怎样？ 骂娘，还只能偷偷在心里骂。 怨谁呢？ 很多人怨公司小气，黑心。 其实，该怨的是那些人心不足，利用政策漏洞太过分，破坏规则的人。 开车上路，总有老司机叮嘱：“珍爱生命，远离大货车。” 有个朋友仗着自己技术好，喜欢频繁变道，左右加塞，蛇形行驶。 又一次在炫车技的时候，急速变道，直接撞上了右侧正常行驶的大货车。 他的车几乎直接钻入了大货车的底部，车顶被削平。 在尖锐的刹车声中，又被裹挟着滑行了近十米。 头颅重伤，肋骨多处骨折，脾脏受损，在医院待了大半年。 交通事故责任认定时，朋友全责，一切损失自己承担。 行驶在路上，小汽车处于弱势，大货车处于强势。 如果小汽车遵守交通规则，就算出了事故，还能在后续的处理中获得应得的赔偿。 却恰恰有像我朋友那样作死的人，处于弱势，却还要去破坏规则，最终自作自受。 更为重要的是，如果所有的小汽车司机都自觉维护交通规则，就会形成一种有序的道路氛围。 大货车遵守交通规则了，那小汽车也就安全了。 假设没有交通规则，或者大家都对交通规则视若无睹，那就会看到大货车肆无忌惮地横行霸道，小汽车无路可走。 大妈相对于超市，员工相对于公司，小汽车相对于大货车，都属于弱势者一方。 可能会有人问，何为强势者，何为弱势者？ 在一个有序的状态里，规则的制定者就是强者；在无序的状态里，资源的拥有者就是强者。一句话概括，就是有话语权的一方。 一般情况下，吃亏的肯定是弱势者。 人是社会化的，讲文明的，为了保障一定的公平和秩序，就有了一些规则、制度、法律法规。 这些规则，其实是保障弱势者最后一道屏障。 悲哀的是，很多本来就处于弱势者一方的人，偏偏要去破坏规则，如前文说到的买菜的大妈，乱打卡的员工，不遵守交通规则的小汽车。 结果呢，规则制定者直接从改变规则，将“欺负弱势者”合法化。 弱肉强食的本性，规则是对这种本性的束缚。 弱势者破坏规则，就相当于解开了栓在猛兽身上的锁链，送羊肉入虎口。 很多人喜欢闯红灯，以赚了几秒钟沾沾自喜。 假设所有人都闯红灯，交通规则成了摆设，路上的行人和车各凭本事，最终吃亏的肯定是行人。 如果没有公正公平的法律，社会生活全靠弱肉强食的丛林法则来维持，弱势者就会被打死，抛尸荒野，无人过问。 弱势者不是带头维护好规则，而是去破坏。 这叫作死。 现实本来已经不公平，弱势者只能在夹缝中生存。 而规则，才是是弱势者抗衡强势者最好的，也是最后的武器。
有些规则是显性的，白纸黑字，一目了然。 也有些规则是隐性的，更像是一种游戏规则，或者说是常识。 我们称之为规矩。 做人做事，得讲规矩。 特别是你不够强大的时候。
2000多年前，佛教传入中国。 魏晋时风靡全国。这和当时官方给予的众多特殊政策有关：寺庙可以免费划拨土地，免交赋税，免费享有女婢和奴隶，免服兵役…… 老百姓发现当和尚是天下最美的差事。纷纷皈依佛门。 谁说我佛慈悲，六根清净的？ 贪婪起来，更是变本加厉。 不仅要免费得到土地，还要大肆圈地； 不仅不交赋税，还要搜刮民财； 不仅不服兵役，还大量豢养僧众。 天下的土地、财力，大部分归了佛家。 《旧唐书·睿宗纪》记载：“十分天下财，而佛有七八”。 连皇帝老子的饭碗、江山都快保不住了。 历史上的北魏太武帝拓跋焘、北周武帝宇文邕、唐武帝李炎、后周世宗柴荣先后发起了灭佛运动。 寺庙被拆毁、佛经被焚烧、田地被充官，还有大量的和尚被强制还俗，甚至被杀。 本来已经占了大便宜，却不知足，变本加厉。 结果，皇帝一道圣旨，直接将你定性为非法组织。 不仅特权没有了，连自由信仰、甚至活着的基本权利都被剥夺了。 这就是不懂规矩的后果。
强势者做事讲究个“师出有名”，不仅要把事情做了，还要给自己挣个好名声。 弱势者不讲规矩，正好让人抓住把柄。 春秋时期有个郑庄公，他有个弟弟叫共叔段。 哥儿俩的老娘叫武姜，偏心共叔段，一直希望他能够继承老爹的江山，但继位的是长子郑庄公。 郑庄公继位以后，武姜就要求把京邑封给共叔段。 京邑比当时的国都还要大。把这么大一座城分封给别人，这是很不符合规矩的，但碍于母亲的情面，郑庄公还是答应了。 共叔段得到京邑以后，大肆扩张地盘，招兵买马，企图建立一个属于自己的国中国。 有人向郑庄公建议：共叔段这小子早晚是个祸害，不如趁他羽翼未丰，弄死他。 但郑庄公却不愿意承担杀害弟弟的名誉。 他要等！等弟弟自己作死。 郑庄公对臣僚说：“多行不义必自毙。咱们再等等看。” 果然，共叔段越来越猖狂。甚至让母亲做内应，出兵攻打都城。 结果被郑庄公逐出郑国，客死他乡。 要京邑为封地，已经是非分之想，基本已经触犯到了郑庄公的底线。结果他却不知收敛。 他本来可以活成一个体面的王室闲散公子，享受属于自己的封邑。 然而，他不仅作死，还给了郑庄公灭了自己最好的理由。 庄子说“窃钩者诛窃国者侯”，其实造成这种可悲局面的，不仅仅是因为统治者的冷酷与无耻，还有因为弱势者很多时候不懂规矩，自己作死。 要不说可怜之人必有可恨之处呢？
不懂规矩的人，很多。 两个人过日子，男人不疼老婆，女人不敬丈夫，日子就没法过了。 朋友之间，有人老爱占便宜，把别人的好心当成天经地义，朋友没法处了。 工作中，有人总是在背后使阴招、下绊子，就没人陪他玩了。 除非你能够强大到自己本身就是规矩，否则做人做事就得讲规矩，不然没有好下场。 在特定的环境下，总会有人处于弱势者的一方。 处于弱势并可怕，可怕的是还不讲规矩。 规矩就是保护弱势者的。强势者自己说了算，他们自己就能保护自己。 作为弱势者，首先要做到的就是如何能够少爱欺负，少被占便宜，而最有效的方法就是自觉维护规则的公平、公正而不被破坏。 这本身就是生存的规矩。 人活在这个世界上，规矩，得讲。 |
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