决策树某日化公司为生产新型化妆品提出三个方案，第一方案投资300万元，第二方案投资200万元，第三方案投资150万元，三个方案的使用期限均
为10年，估计化妆品销路好的概率为0.7，差的概率为0.3，三个方案的年度损益表为下图所示，请依决策树法作出决策。123
4P(Q1)=0.7P(Q1)=0.3P(Q1)=0.7P(Q1)=0.3P(Q1)=0.7P(Q1)=0.3120
--40100--2080--10640720530420440380--300--200--150
行动方案销路好0.7销路差0.3A1(第一方案）120--40A2（第二方案）100--20A3(第三方案）8
0--102、风险型决策方法风险型决策：假如各种可行方案和每个方案执行后可能出现几种结果已知，且各种结果的概率已知。（
1）期望值决策法根据各种状态的概率和收益值，计算出项目备选方案的期望收益值；据期望值比较，判断方案的优劣；以最高收益值、或
最小损失为最优方案。期望收益值=∑（策略方案在i状态下的预期收益×（相应的概率）i=1n概率方案销
路好0.5销路一般0.3销路差0.1销路极差0.1扩建5025-25-45新建7030-40-8
0合同转包3015-5-10损益表（万元）例：某三个可行方案：扩建，新建，合同转包。据市场预测和分析，三种方案在实施
过程中均可能遇到以下四种情况，现将有关资料估算如下表：25.53218例：损益表（万元）扩建新建转包25.5
3218销路好一般销路差销路极差0.5×700.3×300.1×（－40）0.1×（－80）359-4－
8决策树法不确定决策某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示。试分别用乐观准则、悲观准则、后
悔值准则等选择最优产品方案。状态甲产品乙产品丙产品销路好409030销路一般204020销路
差-10-50-4不确定性决策方法亦称“大中取大”法(乐观原则)。或者极大极大损益值原则。又称极大极小损益值原则（悲
观原则）。?“最大后悔值”最小化原则悲观准则小中取大法保守法找出每个方案在各种状态下的最小损益值，取其中最大者所对
应的方案即为合理方案。也称为瓦尔特标准、最大最小法则，是适合"保守型"投资者决策时的行为依据。损益表（万元
）状态甲产品乙产品丙产品销路好409030销路一般204020销路差-10-50-4
甲产品最小利润—10万元乙产品最小利润—50万元丙产品最小利润—4万元—4万元对应的方案丙产品为最佳方案乐观
准则:大中取大损益表（万元）状态甲产品乙产品丙产品销路好409030销路一般2040
20销路差-10-50-4甲产品的最大利润40万元乙产品的最大利润90万元丙产品的最大利润30万元
90万元对应的产品为最优的方案或者极大极大损益值原则。如果决策的人认为未来总会出现最好的自然状态，因此他对方案的比较和选择就会倾
向于选取那个在最好状态下能带来最大效果的方案。后悔值准则:大中取小法计算各方案在各种状态下的后悔值，找出每一方案后悔
值的最大值，取其中最小值所对应的方案为合理方案。损益表（万元）状态甲产品乙产品丙产品销路好40
9030销路一般204020销路差-10-50-4销路甲乙丙好50060一般200
20差6460这是考虑到决策者在选定某一方案并组织实施后，如果在未来实际遇到的自然状态并不与决策时的判断相吻合，这就意
味着当初如果选取其他的方案反而会使企业得到更好的收益，这无形中表明这次决策存在一种机会损失，它构成了决策的“遗憾值”，或称“后悔值
”。作业：阿迪达斯与耐克如果你是一名认真的长跑者，那么在20世纪60年代或70年代初，你只有一种合适的鞋可供选择：阿
迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌
运动鞋。阿迪达斯的优势在于试验。它使用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和径赛鞋采用的是尼龙
鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领城的国际竞争。20世纪70年代，蓬勃兴起
的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到
1980年有2500万—3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治
地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。?20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮(Puma)、布鲁克斯(Brmks)
、新布兰斯(NewBallance)和虎牌(Tiger)。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克(Nike)。由
前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮像。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得
了第四至第七名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡
胶钉比市场上出售的其他鞋更富有弹性。夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。而在
1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上涨。今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋
市场26%的份额。??耐克公司的成功源于它强调的两点：（1）研究和技术改进；（2）风格式样的多样化。公司有将近100名雇员从事
研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋及材料的不断的
试验和研究。在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。
到20世纪80年代初，慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。竞争对手推出了更多的创新产品，更多的品种，并且成功地扩
展到了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。到20世纪90年代初，阿迪达斯的市场份
额降到了可怜的4%。问题：1．耐克公司的管理当局制定了什么决策使它如此成功？?2．到20世纪90年代初，阿迪达斯的不良决策如
何导致了市场份额的极大减少？这些决策怎么使得阿迪达斯的市场份额在90年代初降到了可怜的地步？不确定性在其中扮演了什么角色吗？
参考答案合理的决策应该具备明确的目标、切实的可行性、可靠的保证、符合经济原则、应变的能力。耐克选择了新兴的市场，靠创新的技术适
应多变的市场。这些都保证了耐克决策的成功。而阿迪达斯没有对新兴市场做出反应，决策没有变化。不确定性是决策中的重要影响因素，多数情
况下只能估计未来时间是否发生的可能程度，即可能发生的概率。阿迪达斯制定了不良的决策，对市场的不确定性估计错误造成了整个经营的失误。
案例：铁轨决策案例背景：有一群小朋友在两条铁轨附近玩耍。一条铁轨还在使用，一条已经停用；只有一个小朋友选择在停用的铁轨上玩，其
他的小朋友全都在仍在使用的铁轨上玩……这时火车来了，而你正站在铁轨的切换器旁。让火车停下来已经不可能了，但你能让火车转往停用的铁
轨，这样的话你就可以救了大多数的小朋友。但是，那也意味着那个在停用铁轨上玩的孤独的小朋友将被牺牲掉。你的选择是什么？案例分析：
续据说大多数人会选择改变火车轨道,牺牲那名在停用轨道上玩的小孩.无论从道义上还是情感上讲,以一个小孩的代价来挽救大多数孩子的生命
会是大多数人理性的决定.但是,你是否想过,那名选择在停用铁轨上玩的小孩显然是做出了正确决定--在安全的地方玩?然而他却不得不为那些
选择在危险的地方玩的无知的朋友们而去牺牲.这种进退两难的局面每天都在我们的身边发生.在办公室,团体里,政党里,尤其在一个民主的
社会,少数人常常为了多数人的利益而牺牲自己,无论那些多数人是多么愚蠢和无知,无论少数人多么有远见卓识.那个选择不与其他在正在使用的
铁轨上玩耍的小孩被逐出局.在这里,他被牺牲掉,没有人为他落一滴眼泪.正确的决定是--不要试图让火车变道,因为在铁轨上玩的孩子们当
然知道铁轨正在使用,如果他们听到火车鸣笛,自然会跑开的.但如果将轨道切换后,那个乖小孩必定惨死,因为他从来没想过火车还会开到废铁轨
上!而且,火车轨之所以被废弃,肯定是因为它也是不安全的.如果火车被切过去了,整车的乘客可能被置于危险之中!在你试图用牺牲一个小孩
的生命来挽救几个小孩的生命的时候,你可能是在用整车的乘客来挽救这几个小孩子.我们都知道生活中充满着艰难的决定需要我们去做,我们可
能没有意识到,匆忙做出的决定并不总是正确的."记住,正确的不总是大家都支持的那一个...大家都支持的不见得总是正确的."第三章
.决策日本尼西奇公司日本尼西奇公司在战后初期，仅有三十余名职工，生产雨衣、游泳帽、卫生纸、尿布等橡胶制品，订货不足，经营
不稳，企业有朝不保夕之感。公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生250万婴儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要500
万条，这是一个相当可观的尿布市场。多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”
。资本仅1亿日元，年销售额却高达70亿日元。索尼1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司
合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低
潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气
，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要。因此，技术上未达到先进国家的标准，
无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。本章要点1、决策的概述（
含义、特征、类型）2、决策的过程及影响因素3、决策方法3.1决策概述本节主要内容决策的含义决策的特征决策的类型
3.1决策概述决策为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个相对满意方案的分析判断过程。决策要有明确目的（目标
）；要有若干备选方案；要进行方案间比较；决策结果是选择一个满意方案（相对满意）；决策是一个分析判断过程（依据一定的
程序和规则）。决策的要素(1)决策者(2)决策目标(3)自然状态(4)备选方案(5)决策后果(6)决策准则
示例决策标准学历学习能力交际能力行业知识态度衡量标准大专1本科2研究生3弱
1中2强3弱1中2强3弱1中2强3一般1中2好3
分析综合评价权重13223应聘A3212221应聘B3123222应聘C23
12326决策的特征有明确目的（目标）要考虑可行性关键和实质是选择只能是选择一个相对满意方案，不应该以追
求最佳结果为决策的目标是一个动态循环过程决策的类型程序化决策和非程序化决策战略性决策和战术性决策个人决策和群体决策
确定型决策、风险型决策和不确定型决策单项决策与序贯决策决策的类型⑴程序化决策和非程序化决策概念针对对象处理方式
举例程序化决策是指那些例行的、按照一定的频率或间隔重复进行的决策处理的主要是常规性、重复性的问题处理这类问，就要预先建立
相应的制度、规则、程序等，当问题再次发生时，只需根据已有的规定加以处理即可如如资金短缺、设备故障、产品质量，这部分决策约占组织决
策的80%非程序化决策那些非例行的、很少重复出现的决策。主要处理的是那些非常规性的问题这类决策往往缺乏信息资料，无先例可循
，无固定模式，常常要管理人员进行创造性思维例如，战略制定、新市场的开拓和新产品的开发、重大投资等一家销售额达几十亿美元
的公司在遍布美国的40多家工厂中都设有一个总会计师，每位主计员有3～6个监督员向他汇报，并管理25～50个职员。在1994年，
大多数总会计师的年薪仅为38000美元时，但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。大多数的主计员仅受过高中教育，然而，他
们能遵从指导。公司已制定了一份4000页的会计手册，并不断更新。它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。在这家公司中
，高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策。⑵战略性决策和战术性决策战略性决策战术性决策决策对象战略决策调整组织
的活动方向和内容，解决的是“做什么”的问题，是根本性决策战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式，解决的是“如何做”的问题涉
及的时间范围战略决策面对的是组织整体在未来较长一段时间内的活动，是战术决策的基础战术决策须解决组织的某个或某些具体部门在未来各
个较短时间内的行动方案，是战略决策的落实作用和影响战略决策的实施是组织活动能力的形成与创造过程，其实施效果影响组织的效益与发
展战术决策的实施是对已形成能力的应用，其实施效果主要影响组织的效率与生存(3)个人决策和群体决策个人决策是指由单个人作出的
决策。个人决策的优点是决策迅速和果断，缺点是可能比较武断，并可能因个人因素导致决策失误。群体决策是只由若干人组成的集体共同作出的
决策。优点：决策质量可能更高决策方案的可接受性更强缺点决策过程有可能被某一个人控制达成共识的协调成本高，决策效
率的低下⑷根据决策环境的控制程度，将决策划分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策分类标准类型特点决策问题所处的环
境和条件确定性决策风险型决策非确定型决策一种方案只有一种结果。存在不可控的因素，一种方案会出现几个不同的结果，但其结
果可以按客观概率来确定。一种方案出现的结果是不确定的决策的基本分类⑸单项决策与序贯决策单项决策亦称静态决策，它所处理的问题
是确定某个时点的状态或某个时期结果，它所要求的行动方案只有一个序贯决策要做出一系列相互关联的决策，它有三个特点：第一，做出的
决策不是一个而是一串；第二，这一串决策彼此相互关联，前一项决策直接影响后一项决策；第三，决策者关心的是这一整串决策的总后果。
1、决策的概述（含义、特征、类型）2、决策的过程及影响因素3、决策方法3.2决策的过程及其影响因素决策的一般程
序包括下面八个步骤⑴调查研究，提出问题；⑵系统分析，确定目标；⑶收集信息，科学预测；⑷拟定方案，采取对策；⑸全面比较方案
评价；⑹总体权衡，选定方案；⑺进行试点，检验决策；⑻实施决策，控制反馈。理性决策过程7、反馈（现没有足够的现金来发
工资吗）6、决定执行（小幅度提高价格、出售过剩的存货）1、明确问题（没有足够的现金来发工资）2、确定目标（增
加现金流量）3、制定备选方案（提高价格、裁员、出售设备等）4、评价备选方案（提高价格会降低销售量等5、做出决
策（例如：决定小幅度提高价格、出售过剩的存货）决策的影响因素环境决策者的个人因素组织文化过去的决策
决策的时间紧迫性决策者面临的环境确定风险不确定低
模糊程度以及作出决策的机会高1、决策的概述（含义、特征、
类型）2、决策的过程及影响因素3、决策方法3.3决策方法集体决策方法：头脑风
暴法、德菲尔法有关活动方向的决策方法（略）有关活动方案的决策方法XABC定性
决策法头脑风暴法头脑风暴法是比较常用的集体决策方法，相关人员集中在一起，由主持人阐明问题，所有人围绕问题自由发言、畅所欲言，
在发言过程中须遵守以下规则：四项原则：对别人的意见不做任何评价，将相互讨论限制在最低限度之内；建议越多越好，在这个阶段，参与者不
要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好；可以补充和完善已有的建议，使某种意
见更具说服力。头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的环境，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。这种方
法的时间安排在1～2小时，参与者5～6人为宜。德尔菲法是一种对方案进行评估和选择的方法，通过综合专家们各自的意见来对方案做出评
估和选择。基本原则是必须避免专家们面对面的集体讨论，为的是保证每个专家把自己真实的观点充分表达出来。德尔菲法的方法是使用一个中间
人，由中间人把在第一轮调查过程中专家们各自单独提出的意见集中起来并加以归纳后反馈给他们，然后重复这一循环，使专家们有机会修改他们的
观点并说明修改的原因。一般重复了3～5次之后，专家们的意见即趋于一致。三个特点：匿名性、集中反馈、对反馈结果进行统计学处理。
定量决策方法确定型决策——盈亏临界点分析法风险型决策——期望值法（期望值表法、决策树法）不确定性决策——乐观原则、悲观
原则、最大后悔值最小化原则定量决策方法确定性决策——盈亏平衡分析（量本利分析）销售收入和成本销售量或者产量SEQE
S（销售收入）C（总成本）CV（变动成本）F（固定成本）E是通过分析产品成本、销售量、和销售利润这三个变量之间的关系，
掌握盈亏变化的临界点（保本点）而进行选择的方法。企业利润是销售收入扣除成本后的余额；销售收入是产品销售量与销售单价的乘积；产品成本包括工厂成本和销售费用在内的总成本，分为固定成本和变动成本。A、成本的分类：变动成本（VariableCost）：指总额随产量的增减而成正比例关系变化的成本；主要包括原材料和工资，就单件产品而言，变动成本部分是不变的；固定成本（FixedCost）:是指总额在一定期间和一定业务量范围内不随产量的增减而变动的成本。主要是指固定资产折旧和管理费用；B、盈亏平衡分析模型：I=S-（Cv×Q+F）=P×Q-（Cv×Q+F）=（P-Cv）Q-FI—销售利润P—产品销售价格F—固定成本总额Cv—单件变动成本Q—销售数量S—销售收入C、盈亏平衡分析：总成本：C=F+Cv×Q总收入：S=P×Q列出盈亏平衡方程：C=SP×Q＝F+Cv×Q盈亏平衡点：Q=F/（P-Cv）决策树决策树的构成有四个要素：(1)决策结点与方案枝；(2)状态结点与概率（3）结果结点与损益值；（4）菱形结点与附加条件 |
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