战略选择的影响因素企业过去的战略战略决策层对风险的态度企业利益相关者的影响企业文化竞争者的反应常见战略选择误区
盲从墨守成规战略规划与执行的非系统性战略控制的概念与作用战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，依据一定的控制标
准，检查各项战略举措的进展情况，与既定的战略目标与绩效标准进行比较，分析产生偏差的原因并纠正偏差，使企业战略的实施更好的与企业当前
所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。战略控制对于保证企业战略的有效实施具有重要作用。战略控制的方式事前控
制事后控制过程控制战略控制有效的条件有经营战略规划健全的组织机构得力的领导者优良的企业文化职能战略是在
实施竞争战略过程中，公司各部门或各种职能应该发生什么作用，如何发挥这些作用。职能战略决定于竞争战略，每个竞争战略都要转变为职能层
次上的战略才能具体实施，如市场营销、研究与开发、财务、人事、生产等。职能战略的内容非常具体和丰富，针对格兰仕集团的情况，选择其中最
有特点的内容进行说明。（1）营销战略格兰仕集团在微波炉市场上的营销战略主要包括以下内容：第一，培育市场，通过赠送微波炉食谱
等图书、在报刊上开辟专栏等方式，培育中国的微波炉市场。第二，启动市场，通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，共同启动
微波炉市场。第三，占领市场，在微波炉市场上主要通过价格战方式，而在电饭煲市场上，通过多年的赠送活动来占领市场。第四，巩固市场，通
过不断推出新产品，针对不同的市场区隔推出合适的产品来实现。还有，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。例如，格兰仕推出“四心级”
服务（为顾客诚心、精心，让顾客安心、放心），“三大纪律、八项注意”的规范服务，一地购物、全国维修的跨区域服务等，都是格兰什巩固市
场的重要策略。（2）研究与开发战略格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、自主开发开发这些阶段。在1997年以前，格
兰仕集团主要是引进、消化吸收为重点，从1992年引进东芝公司的生产线和技术，到1996年引进全球范围内最先进的微波炉生产设备和技
术，并在消化吸收的基础上进行集成。1997年，格兰仕集团设立研究与开发部门，1998年又在美国设立技术开发机构，开始走向合作和自
主开发的新阶段。（3）财务战略为适应国际化经营的战略需要，格兰仕集团自1998年开始聘请全世界著名的咨询公司--Anders
en公司为财务顾问，具体制定和实施格兰仕的财务战略。这在中国企业，尤其是乡镇企业中是罕见的。以Andersen公司的实力和经验，
可以推断，格兰性集团的财务战略对其竞争战略、总体战略的实现将会取到巨大的作用。（4）人才战略引进人才并大胆使用是格兰仕集团
的传统性策略。早在1991年，格兰仕集团就聘请了5名来自上海的中国微波炉专家，正是这5名高级工程师组成了格兰仕微波炉技术队伍的核
心，奠定了其后与外国技术合作的基础。1993年聘请日本人从事生产1998年为实施国际化战略，格兰仕集团聘请韩国人担任国际营销主管
。海尔的多元化海尔是一个生产电冰箱起家的企业,电冰箱应该说是海尔的主业,海尔自1984年到1991年的7年间,坚持专业
化生产,只生产电冰箱一种产品,通过对电冰箱的专注经营,海尔在管理、品牌、服务及企业文化等方面形成了自己的核心能力。以这些能力为基础
,首先选择相关多元化之路,从高相关,到中相关,再到低相关发展。1992年,海尔进人与主业电冰箱高度相关的电冰柜和空调行业;199
5年海尔再进入与电冰箱存在较高的相关性的洗衣机行业;1997年海尔开始涉足彩电等黑色家电行业及家居设备行业,这些行业仍与海尔的
四大主业电冰箱、洗衣机、空调、冰柜存在中度的相关性。这一系列多元化经营的成功,使海尔开始相信自己的核心能力已成熟,因而从95年进
入药业领域开始,海尔大跨度地进行非相关多元化,陆续进入了保健品、餐饮、电脑、手机、件、物流、金融等十多个领域。离自己的核心四大主营
业务越走越远,所得到的成功概率也越来越小。如海尔投资的餐饮‘海尔大嫂子面馆’连锁店,目前大多数已经关门,海尔电脑自入市以来就一直持
续亏损,海尔手机恐怕也无法算成功,海尔陷入多元化的困境。SWOT分析时关注的重点SWOT的战略矩阵表多元化经营战略本章要
点环境变化与经营范围选择进入新业务领域战略相关多元化战略不相关多元化战略公司转变，紧缩和业务重组战略波士顿矩阵企业经
营方向和经营结构选择经营资源平衡配置多元化经营的阻力和误区引子：通用电气公司管理多元化经营的方式当杰克·韦尔奇（Jac
kWelch）在1981年成为通用电气公司的首席执行官时，他采用的公司战略主要是重构公司的多元化业务组合。在早期，他为通用电气公
司各业务单元的经理们提出了一个挑战，即要成为他们各自行业中的第一或第二。如果做不到，这个业务单元就必须获得一种确定的技术优势，并将
之转化成竞争优势，或者面临被剥离的命运。到1990年，通用电气成为一个大不相同的公司。在韦尔奇的推动下，通用电气剥离了价值9
0亿美元的业务——电视经营业务、小器械、采矿业务、计算机芯片，并花了240亿美元购并新业务，最出名的有RCA、ROPER（主要生产
器械，最大顾客群是老年人）和KidderPeabody（一家华尔街投资银行公司）。从内部来看，许多较小的经营业务被置于较大的战
略业务单元指导之下，但是最重要的是，在1989年，通用电气14个战略业务单元中的12个在美国和全球都位于市场领导地位（公司的金融服
务和通讯单元所服务的市场过于分散，无法进行排名）。引子在九十年代，将多数衰弱的
业务剥离并将现存业务建设成领先的竞争者以后，韦尔奇采用措施大大促进了生产率的提高，减少了通用电气的官员数量。韦尔奇认为通用电气要想
继续在全球市场获得成功，公司必须致力于每个业务单元的持续的成本削减，通过减少各种官僚主义的程序缩短对变化的市场条件的反应时间，并且
要大大提高各业务单元的利润率。1997年，通用电气公司在世界上的公司中拥有最高的市场资本总额。一、环境变化与经营范围事业扩大
与多元化经营产品生命周期一、环境变化与经营范围事业扩大与多元化经营纵观当今世界，现代大企业组织普遍采用多元化经营战略。从
其发展轨迹看，走的是一条由单一经营到多元化经营的发展道路。实行多元化经营不仅旨在降低风险，解决企业的生存问题，更是寻求机会，解决
企业的长远发展问题的途径。一、环境变化与经营范围已有产品新产品现市场新市场市场渗透开发新产品产品开发市场开发
市场开发在新市场投入新产品多元化经营新型生产、流通、技术、营销发展方向事业扩大与多元化经营一、环境变化与经营范围
产品的市场生命周期是指产品从进入市场到被市场淘汰的全过程，一般分为四个阶段：介绍期、成长期、成熟（饱和）期
、衰退期。其一般模式如图所示：一、环境变化与经营范围介绍期：本阶段新产品刚刚投放市场，市场需求量小且增速慢，故须增加投入以创
造大量的市场需求。在介绍期，可采取无差异营销策略，以较高的价格吸引高收入层顾客的注意，或者以较低的价格先抢占市场份额。成长期：
该阶段市场需求急速增长、产品大批量进入市场，由于竞争者增加，价格趋跌。产品差别化和市场细分化策略被广泛采用，围绕市场份额的竞争更
加激烈。进入后半期，有一部分竞争者被淘汰出市场。在成长期，低价可作为主要的竞争手段，应采取差异营销策略。一、环境变化与经营范
围成熟（饱和）期：在这一阶段产品需求出现停滞或逐渐下降，价格进一步下跌，退出市场的企业开始增多。在成熟期，可采用集中营销策略
，以延长产品的生命周期。衰退期：衰退时期产品的市场需求明显下降，大部分企业相继退出市场。在衰退期，应该采用转产、开发新产品
策略，以进入新市场。二、多元化经营战略多元化经营的意义多元化经营战略二、多元化经营战略多元化经营的意义速度效益
企业保持一定的发展速度所带来的经济效益，即称速度效益。有效利用未开发资源优化产品成本结构激发职工士气二、
多元化经营战略范围效益与单一经营活动相比，多元化经营活动可降低单位产品成本，这就是范围效益。追求范围效益的途
径很多，最简单的方法就是生产副产品。分散风险为了避免风险，许多企业采用证券业界常用的分散投资策略，将全部资源分
散投资于若干经营领域。实施多元化经营后，即使某一领域发生危机或亏损，还可以由其他领域的经营来弥补，企业可由此增强自身的抗风险能力。
二、多元化经营战略价值链价值链的概念是迈克尔·波特（Michae
lE·Porter）在他1985年出版的《竞争优势》中普及的。价值是怎样提供给客户的？是通过将原材料和其他要素转变成最终客户在
特定时间、特定地点、以特定方式需要的产品或服务。然而，这些原材料和其他要素转变为客户需要的价值以及客户愿意为此偿付的活动看似非常简
单，但却包括了一大串相互关联的、由许多不同参加者（供应商、生产者、甚至客户）参与的活动——也就是，这些活动包括了整个价值链。价值链
就是从原材料加工到产成品到达最终用户手中的过程中，所有增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动。每一个企业都是用来进行设计、生
产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，所有这些活动都是价值链上的一个部分。一定水平的价值链是企业在一个特定产业内的各
种活动的组合，完整的价值链可能包括供应者的供应者到客户的客户所有部分。二、多元化经营战略多元化经营战略进入新业务领域战略购
并一个已经存在的公司内部创业合资计划工作本章要点1、计划的含义、特征、作用、类型２、计划的编制与执行３、战
略管理的含义、特征４、企业战略的类型５、战略管理过程计划的含义动词意义的计划指的是计划工作。是对组织在未来一段时间内的
目标和实现目标途径的策划与安排。计划既涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做）。计划的基本目地在于经济地使用现有的资源，
达到尽可能高的投入产出比。名词意义的计划计划工作的结果，它是对未来行动方案的一种说明，是用文字和指标等形式表达的，在制定计划工
作中所形成的各种管理性文件。它告诉管理者和执行者未来的目标是什么，要采取什么样的活动来达成目标，要在什么时间范围内、按什么进度达到
这种目标，以及由谁来进行这种活动。计划的特征计划在管理工作中处于首要地位计划工作具有普遍性计划工作具有明确的目的
计划工作具有前瞻性计划工作追求尽可能高的投入产出效应计划的作用1、指引方向，指导工作2、降低风险，掌握主动3、减少浪
费，提高效益4、提供控制标准，计划工作建立的目标和指标是控制的依据和尺度计划的内容要素前提目标目的战略责任时间表
范围预算应变措施内容预测、假设、实施条件最终结果、工作要求理由、意义、重要性基本方法、主要战术人选、奖惩措施起
止时间、进度安排组织层次或地理范围费用、代价最坏情况计划所在回答的问题计划在何种情况下有效做什么为什么要做如何做
谁做、做得好坏的结果何时做涉及哪些部门或何地需要投入多少资源万一。。怎么办计划是对未来活动的事先预测、安排和应变处理一
项完整的计划应该包括哪些内容？计划的表现形式计划的主要表现形式目标对组织使命和未来活动方向及相应任务作出的最一般表述，重
点在于明确将来应该干什么，最终要达到什么目的。战略说明为实现目标将来应该怎样干。着重叙述实现目标的途径，围绕目标形成框架式行动
准则，用于指导各部门工作。政策处理各种问题的一般规定。为落实战略，应制定相应政策，它是人们进行决策时思考和行动的指南，因而也是
计划。规章制度为切实落实政策，就必须制订一些强制性的行为准则，规章制度规定了过去、现在和将来必须遵守的各种规则和程序。预算
用数字来表示活动的投入与产出的数量、时间、方向等，是一种数字化的计划。预算是组织中主要的计划表现形式。规划为达到目标所制订的包
括目标、战略、政策、实行步骤、资源预算等在内的综合性蓝图。由规划可派生出具体的进度计划。凡是针对未来活动在现在所做的工作都属于
计划的范畴计划的类型按广度：战略计划和战术计划按对象：综合计划、部门计划和项目计划按效用：指令性计划和指导性计划
战略计划：由高层管理者负责制定的具有长远性、全局性的指导性计划战术计划是在战略计划所规定的方向、方针、政策框架内，为确保战略目
标的落实和实现，确保资源的取得与有效运用而形成的具体计划长期计划：五年以上，主要回答：组织的长远目标和发展方向是什么，怎样达到
本组织的长远目标。中期计划：一年以上五年以下，以时间为中心，围绕长期计划说明各年应达到的目标和应开展工作。短期计划：一年
以内，主要说明计划期内必须达到的目标和具体的工作要求，以直接指导各项活动。综合计划：具有多个目标和多方面内容的计划，涉及的内容
关联到整个组织或各个方面。部门计划：内容比较专一，局限于某一特定的部门或职能，一般是综合计划的子计划。项目计划则是为某项特定的
活动而制订的计划。指令性计划是由上级下达的具有行政约束力的计划，它规定了计划执行单位必须执行的各项任务，其规定的各项指标没有讨
价还价的余地。指导性计划是由上级给出的一般性的指导原则，具体如何执行具有较大灵活性的计划。按时间：长期计划、中期计划和短期计
划使命:我们的使命是经营一家能够提供品质上乘、价格合理的食品连锁餐馆战略目标总裁和CEO至少在10年内为股东
提供14%的回报在5年内启动或收购新的连锁餐馆谈判本年度的劳动合同战术目标运营副总裁在未来10年内开设新的
150家新的餐馆5年内削减15%的餐盒成本本内安度将顾客的等待时间缩短30秒营销副总裁在未来10年内单店销售每年增加5%
5年内确定和吸引两个新的细分市场为明年准备新的营销计划财务副总裁在未来10年内保证公司的负债不超过流动资产的20%在5年内
改进计算机会计系统本年度增加9%的自由现金作业目标餐馆经理1年内实施员工激励系统本年度减少5%的浪费聘
用和培训新的助理经理广告总监在1年内制定地区性广告计划下一年度降低5%广告费实施本年度的促销计划财务经理2年内
将应收账户和应付款账户从其他职能中分离出来本年度每个餐馆的工资支付实行计算机化30天内支付所有的发票地区性快餐店
组织目标的种类第二节计划的编制与执行基本步骤确定计划的基本前提条件确定目标认清前提发掘备选方案评
估并确定方案拟定具体计划通过编制预算使计划数字化这六个步骤并不一定全部经过，也不一定非按此顺序制定计划不可。在实际工作中，应
根据具体情况确定哪些步骤需要，哪些步骤可以省略，哪些步骤可以平行进行。第三节战略管理战略的含义与特征战略管理的基
本过程企业战略的类型企业战略的评价与选择战略实施与控制有一个十岁的小男孩，在一次车祸中失去了左臂，但是他很想学柔道。
最终，小男孩拜一位日本柔道大师做了师傅，开始学习柔道。他学得不错，可是练了三个月，师傅只教了他一招，小男孩有点弄不懂了。他终于忍不
住问师傅“我是不是应该再学学其他招术?”师傅回答说“不错，你的确只会一招但你只需要会这一招就够了。”小男孩并不是很明白，但他很相信
师傅，于是就继续照着练了下去。几个月后，师傅第一次带小男孩去参加比赛。小男孩自己都没有想到居然轻轻松松地赢得得了冠军。???
回家的路上，小男孩和师傅一起回顾每场比赛每一个细节，小男孩鼓起勇气道出了心里的疑问：“师傅，我怎么就凭一招就赢得了冠军？”
师傅答到：“有两个原因：第一，你几乎完全掌握了柔道中最难的一招；第二，就我所知，对付这一招惟一的办法是对手抓住你的左臂。”所
以，小男孩最大的劣势变成了他最大的优势。公司战略市场渗透市场开发产品开发退出与巩固公司战略竞争战略一般战略成本领
先战略差异化战略重点市场战略职能战略营销战略财务战略生产战略人力资源开发战略公司战略成长战略密集
性增长一体化成长多样化成长水平一体化前向一体化后向一体化企业集团水平多样化垂直多样化同心圆多样化联合式多样化
内部开发收购合并战略联盟实现战略可选的方式光芒太阳能近年来，中国太阳能热水器市场诸侯群起，品牌亮剑，激烈程度已近白
热化。特别是熊猫、海尔、美菱、阿里斯顿等也挥舞大旗，抢夺太阳能市场份额，使得原本就鱼龙混杂太阳能市场竞争更加残酷。剑锋出鞘，总有胜
败,惟有真正的强者方能成竹在胸,制胜市场。在中国厨卫市场上纵横驰骋三十年之久的江苏光芒集团早在上世纪末就凭借蓝金钢内胆、DMG超导
热管、中央热水系统等数十项专利技术确立为行业一线品牌。去年，光芒太阳能市场销量较去年增长40%，国际贸易、热水工程突飞猛进。特别是
在宁波、南京、苏州、杭州等华东地区的中高端市场占有率稳居前列。制胜市场的勇者都有属于自己的利剑，光芒太阳能取得这样突出的成绩，凭
借的是差异化竞争战略。战略的含义企业根据内外部环境的变化合理配置资源，寻求和维持持久的竞争优势，从而实现各方利益相关者的期望
。战略的特征全局性长期性纲领性和相对稳定性战略的实质是获得和维持相对竞争优势风险性
职能战略是为企业战略和业务战略服务的，所以必须与企业战略和业务战略相配合。比如，企业战略确立了差异化的发展方向，要培养创新的
核心能力，企业的人力资源战略就必须体现对创新的鼓励；要重视培训，鼓励学习；把创新贡献纳入考核指标体系；在薪酬方面加强对各种创新的奖
励。职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。职能战略在几个方面不同于公司战略和
经营单位战略。首先，职能战略的时间跨度要较公司战略短的多。其次，职能战略要较公司战略更具体和专门化，且具有行动导向性。公司战略只
是给出公司发展的一般方向；而职能战略必须指明比较具体的方向；最后，职能战略的制定需要较低层管理人员的积极参与。事实上，在制定阶段吸
收较低层管理人员的意见，对成功地实施职能战略是非常重要的。战略管理的含义战略管理是对确定战略和实现战略目标过程的管理。具体而
言，是指企业依据其宗旨和使命，根据组织外部环境和内部条件确立企业战略目标，为保证目标实现进行谋划，并依靠企业内部能力将谋划和决策付
诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。战略管理是为获得竞争优势而进行的一个系统管理过程。战略分析（strate
gyanalysis)战略选择(strategychoice)战略实施(strategyimplementation
)战略管理过程(外部环境分析内部资源与能力分析企业战略目标企业总体战略业务单位战略战略评价方法战略选择过程组织结
构设计各类职能战略战略控制反馈反馈组织的资源、竞争能力与竞争优势之间的关系竞争优势战略行业关键成功因子组织的
能力有形资产（实物资源、财力）无形资产（技术、信誉、文化）人力资源（专门知识与技能、动机）资源战略管理层次战略
层次多元化经营公司战略事业单位１战略事业单位２战略事业单位３研究与开发制造营销人力资源财务公司层
事业层职能层战略管理层次１.公司层战略：企业拥有什么样的事业组合，决定每种事业在组织中的地位。２、事业层战略：决定公司每
一项事业领域中如何竞争。３、职能层战略：如何支持事业层战略。公司总部业务分部A业务分部B业务分部Ccorporate
level（公司层战略）在什么领域经营，进入哪些领域；决定资源分配。例如：是否在海外建
厂competitiveorbusinessstrategy（事业层战略或竞争战略）在选定的业务范围内或市场区域内
如何经营；如何与竞争对手竞争。例如：某业务部门是否推出新产品或新服务？Operationalstrategy（职能战略或
功能战略）：在上级战略指导下各业务职能部门的短期目标和规划。如：生产战略、市场战略、研发战略等。
例如：是否实施生产过程的自动化。
企业战略层次示意图研发人事营销财务等业务单位战略，是在总体战略指导下，一
个业务单位进行竞争的战略，也称为竞争战略。“战略业务单位”是指企业的一部分，其产品或服务与其他业务单位有不同的外部市场。业务单
位不是按企业的组织结构划分的，而是按市场划分的。业务单位可能是一个事业部，也可能不是一个事业部。一个事业部内，由于面向不同市场，也
需要不同的战略。业务单位战略的目标是取得竞争优势，其主要内容是：决定在一个特定市场的产品如何创造价值，包括决定与竞争对手产品的区
分、机器的现代化程度、新产品推出和老产品退出、是否成为技术先导企业、如何向顾客传达信息等。业务单位战略由业务单位负责人制定，它
应当与总体战略保持一致，支持总体战略的实现。如果一个企业只在一个特定市场中开展业务，公司战略和业务单位战略属于同一层面，则没有必要
对两者加以区别。企业战略类型集约型成长战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务
竞争地位的战略。密集型成长战略主要包括三种类型：战略类型基本含义集约型成长战略市场渗透通过更大的营销努力，提高现有产品
或服务在现有市场上的市场份额市场开发进入新的细分市场；将现有产品或服务打入新的地区（市场）产品开发通过改进和改变老产品（
服务）；开发新产品一体化战略战略类型基本含义一体化战略前向一体化沿着与企业当前业务的输出端（价值系统中的下
端）有关的活动向下延伸；获得经销商（零售商）的所有权或加强对它们的控制。后向一体化沿着与企业当前业务的输入端（价值系统中的前端
）有关的活动向上延伸；获得供货方公司的所有权或增强对其的控制横向一体化获得本公司竞争对手的所有权或加强对其的控制。多元化战略
战略类型基本含义多元化战略集中多元化增加新的、但与原有业务相关的产品与服务混合多元化增加新的、与原有业务
不相关的产品与服务横向多元化向现有用户提供新的、与原有业务不相关的产品或服务防御型战略战略类型基本含义防御
型战略收缩企业通过减少成本与资产而重组企业，以扭转销售和盈利的下降剥离出售企业的分部、分公司或任何一部分
清算为实现公司有形资产价值而将公司全部资产分块出售通用电气公司管理多元化经营的方式当杰克·韦尔奇（JackWelch）在1
981年成为通用电气公司的首席执行官时，他采用的公司战略主要是重构公司的多元化业务组合。在早期，他为通用电气公司各业务单元的经理们
提出了一个挑战，即要成为他们各自行业中的第一或第二。如果做不到，这个业务单元就必须获得一种确定的技术优势，并将之转化成竞争优势，或者面临被剥离的命运。到1990年，通用电气成为一个大不相同的公司。在韦尔奇的推动下，通用电气剥离了价值90亿美元的业务——电视经营业务、小器械、采矿业务、计算机芯片，并花了240亿美元购并新业务，最出名的有RCA、ROPER（主要生产器械，最大顾客群是老年人）和KidderPeabody（一家华尔街投资银行公司）。从内部来看，许多较小的经营业务被置于较大的战略业务单元指导之下，但是最重要的是，在1989年，通用电气14个战略业务单元中的12个在美国和全球都位于市场领导地位（公司的金融服务和通讯单元所服务的市场过于分散，无法进行排名）。在九十年代，将多数衰弱的业务剥离并将现存业务建设成领先的竞争者以后，韦尔奇采用措施大大促进了生产率的提高，减少了通用电气的官员数量。韦尔奇认为通用电气要想继续在全球市场获得成功，公司必须致力于每个业务单元的持续的成本削减，通过减少各种官僚主义的程序缩短对变化的市场条件的反应时间，并且要大大提高各业务单元的利润率。1997年，通用电气公司在世界上的公司中拥有最高的市场资本总额。战略评价的四条标准英国战略学家理查德?鲁梅尔特（RichardRumelt）提出了战略评价的四条标准，一致（consistency）协调（consonance）优越（advantage）可行（feasibility）协调与优越主要用于对公司的外部评估，一致与可行主要用于内部评估。 |
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