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运营公司为使员工在站期间获得更加充足的休息时间，同时也为组织开展团队活动、业务培训和构建团队文化提供时间资源，所以自2016年12月开始对收费员同事的排班模式做了调整，即由原先的“上四休四、四班两运转”调整为“上五休三，四班三运转”。 “上四休四、四班两运转”的排班模式，即在家四天，在站四天，8小时一换岗。如此一来，除去交接班、洗漱、洗衣、用餐、必要性的会议和培训教育，每班间隙的净休息时间不足5小时，睡眠时间就更加不足（总不能一躺下就入睡）。这种排班模式对同事们的身心健康极为不利，长期以往将可能导致严重的健康问题。同时，由于在站人员过少，也很可能无法应对突发事件的处置。 去年下半年以来，尤其是11月份以后，运营公司多次收到收费员工要求增加休息时间的请求，个别员工甚至因休息不足出现了昏厥的严重情况，同时通过稽查活动发现员工睡岗现象较为普遍（尤其夜班）。 作为一个团队，除了工作之外应具有它必须具备的团队生活，不能除了坐岗收费、睡觉和用餐之外同事之间毫无交流，同一个收费站的同事只闻其名不识其人，甚至连开展业务培训的时间都无从安排。因此运营公司认为有必要增加员工在站期间的业余时间，以便组织更加丰富多彩、集工作和生活为一体的活动，构建收费员工群体特有的团队文化，增进同事间的互相了解和交流，同时通过活动的开展也能为员工增加一定的奖励性收入。 自排班模式调整之后，睡岗现象极速减少，今年1月份以来，仅2月份有1人次因服用了感冒药物引起睡岗外，未发现其它睡岗违规情况，同时也再未出现有收费员同事因休息不足造成昏厥的严重情况。这说明，新的排班模式对保障员工的身心健康是极有好处的。 但伴随着这些成绩的同时，也存在一些问题。例如我们在组织开展团体活动上尚有欠缺，以至于收费员同事对排班模式不够理解，甚至出现部分同事觉得业余时间无所事事更显无聊的负面效应。另外，在分析收费员团队的群体特征上没有下功夫，致使对排班模式调整之后可能带来的负面效应预测不足，没有制订前馈控制的对应措施，这也是运营公司在此项工作上存在的最大不足。越来越多的同事通过各种方式表达他们对排班模式调整的不满，更有甚者选择了离职，以期希望公司能够重新改回“上四休四”的模式。运营公司对同事们的这种强烈诉求当然是高度重视的。 为此，我个人透过一系列的表面现象，针对排班模式调整之事引发的一些负面效应做如下剖析。 一是改变一个人是一件难事，改变一个年轻人就更难。 同事们在这几个月的时间里表现出的抗拒情绪，其实并不是反对“上五休三”这种模式本身，而是反对比原有排班模式在家少了一天时间的这种“改变”。说的直接点，同事们抵触的不是排班模式本身，而是抵触改变。同属咱们中交的陕西榆佳公司收费员同事们执行的是“上十五休五”模式，按大家现在表现出的情绪，那不得一夜之间全跑光。在全国高速公路运营行业中非常知名的安徽高速控股集团，他们名下的三千余公里高速公路的所有收费员工采用的就是和我们一模一样的“上五休三”，人家沿用了二十几年了。我们前去观摩，细细询问，所有人都说这种排班模式挺好的。因此，无论从企业还是从个人角度看，“上五休三”的排班模式肯定是优于“上四休四”的，关键是我们的同事是否愿意接受改变，或者我们企业是否愿意顺从这种不接受改变的员工态度。 二是收费员群体文化程度偏低，业余爱好和业余生活方式基本停留在较低层次，也缺乏向更高方向发展的意愿，由此导致在站非坐岗期间闲得无聊。 不可否认，一个人的事业追求、业余爱好和生活方式与其受教育程度有很大的关联性，尽管不是绝对。我们招募的很多收费员同事实际受教育水平仅有初中文化程度，高中毕业的都不多，大专的更是寥寥无几。这导致我们的收费员同事自认在岗位晋升的可能性上渺茫，因此缺乏奉献和主动学习的心理动机和意愿，业余生活和兴趣爱好也只停留在吃喝玩乐的层面，更谈不上与同事间存在什么社交需求，按照马斯洛需要论来说就是以较低级需要为主。这种不愿意付出的心理动机和在站无法满足自己兴趣爱好的客观情况，导致了收费员同事认为除了必要性的在站时间外不愿多待一时一刻，更何况多待一天。同时这种管理者与被管理者之间文化程度上存在的较大差异也给两者间的思想交流沟通带来很大的阻碍。事实证明，已经离职的员工均是文化程度低下的人。 三是虽然表面看年轻人性格叛逆、独立，其实对于从未出过远门的年轻人心理上的独立性并不高，甚至还停留在“离不开家”的心理年龄阶段。 固然有一部分收费员同事出于照顾子女和父母的原因客观存在“多在家”的需要，但仅是少部分，事实上大部分收费员同事并无此需要，他们反对排班模式的调整仅仅是因为很肤浅的“少在家呆了一天”，尤其是从未出过远门的女收费员，她们认为离开家很委屈、很不易、很艰辛。所以，她们尽管很清楚调整后的排班模式是“上五休三”，但为了显得自己更“委屈”、更“不易”，更“艰辛”，便一直很“坚定”地称是“上六休二”。 四是社会阅历尚浅，对生活的艰辛还没有充分的认识，仍停留在对未来生活的美好憧憬之中，接受因任何改变而引起自己不满的能力不高。 我们的收费员同事大多是二十出头的女性，她们也自认为正处于“美少女”的“玻璃心”年龄，对未来生活的憧憬还很美好，认为生活就应该充满情调，每天可以与恋人散散步、看看电影、唱唱歌，对获得报酬时付出的艰辛虽有想象，但并无过多的实际体验。参加工作以后，同事们才发现工作原来如此枯燥无聊，夜班白班轮换，上面还有一大堆人能“管”着自己，心怀凄然，恍然大悟后勉强接受之。这时如有改变发生，而且不是自己愿意接受的改变，则几乎会“忍无可忍”，心理的承载能力极易崩塌，甚至做出放弃工作的偏激选择。正是这种经不起小风小浪拍打的“玻璃心”造成了他们表面的随性和自我。 五是人们对负面情绪的体验远比积极情绪要强烈的多，尤其由于年轻人更缺乏对负面情绪的自我管理能力，因此他们更易将这些负面情绪付诸于行动。 研究表明，人类对痛苦的细节性记忆程度要远高于快乐，痛苦更容易使人造成心理紧张。这证明人们对负面情绪的体验更为强烈，更容易因这种情绪而耿耿于怀，并付诸于行动中。 举个例子：榆佳公司采取的是“上十五休五”的模式，薪资水平与我们一样，我们对此基本毫无感触；如果榆佳公司也采取“上五休三”的模式，薪资水平比我们高，那我们对此肯定就会耿耿于怀、议论纷纷：“为什么同属中交资管名下，一样的上班时间，他们的工资就高一些呢”。人们对“占了便宜”没什么感觉，对“吃了亏”便记忆深刻，这就是人天性。 不仅如此，我们年轻的收费员们一有负面情绪便急于向人倾诉，在小团体中传播开来，关系稍好的“挚友们”便感同身受，同仇敌忾地帮着“骂娘”，这种推波助澜式的言行导致了更负面的群体效应，相互间的催化之下使人难以把控，致使将自己深陷于“受害人”的虚假情境之中，极易做出远超实际需要的反应，尤其是年轻的同事。所以，负面的情绪与事件更容易扩散，更易于形成群体性效应。人类的这种天性无时无刻不在工作与生活中发挥着实际的影响，尤其是在以年轻人组成的工作团队中。如果在他们情绪激动期前去沟通交流，他们便认为这是一种洗脑行为，抵触和抗拒心理浓郁，沟通效果极不理想，给领导职能的发挥带来极大的阻碍和困难。 综上所述，我们应该在招募收费员工时对其受教育程度有更高的要求，同时对调班机制做更人性化的设计，为确实存在家庭需要的员工创造更好的环境，例如根据员工全年不同的累计总工时制订不同的激励措施，使需要请假的同事有人愿意为他（她）替班、顶班。在日常管理中，我们也要更关注在站收费员同事业余生活上的安排和引导，对公司内的非正式组织（小团队）要给予高度的重视和正确的引导，尽可能地消除因排班模式调整所带来的群体性负面效应。 员工的心声固然要倾听，员工的诉求也固然要回应。但作为企业的管理者，也不能盲目地随着员工的心声和诉求去改变，需要静下心来认真分析，衡量利弊得失，以期做出最恰当的决策。只要有助于员工发展和企业长远目标实现的事情，该改变的要改变，该坚持的还是要坚持，要有管理定力。事实上，领导在态度上的动摇和表现出的犹豫不决，会更加加剧团队的不稳定情绪。 |
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