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助力城投转型，邀您合作共赢。 本平台携专家组开展城投转型服务。 变现您的资源，欢迎对接合作。 平台有路 指路平台 2018年地方政府债务置换最后一年，意味着城投公司与地方政府之间模糊的权责关系走向明朗化，城投公司未来城投命运如何，成为企业自身以及市场广泛关注的问题。 根据目前城投的发展路径回溯，股权整合往往是企业做大的第一步，而后借助于规模优势淡化公益性色彩、提高企业市场化经营潜力，在稳健经营的基础上再以业务扩展为方向成立新的子公司，进一步多元化经营领域。这是一个区域内部国有资源集中度提高、企业做大做强继而实现自主发展的转变过程。 当前城投公司范围内的股权整合主要分两种模式：一种是将原有的企业整合为一家新的投资集团，冠以新的公司；另一种则是直接选取当地较大的一家城投作为主城投，而将其他公司的股权从政府部门划转至该主城投。虽然过程有差异，整合结果则是城市建设管理在业务领域和投融资范围实现统一迈近了一大步。 1、新的城投集团整合而成 对于原有规模相当、业务领域界限分明的数家城投之间，股权整合采取成立新集团的形式比较容易降低整合工作的阻力。从事多年投资工作的资深城投，在成立初始往往是委派政府工作人员出任公司负责人，即使在后来进行了企业的“去行政化”，但性质上可类比企业之间是平行的关系，地位相当的城投整合涉及原有工作人员的职位调动，操作内容难以完全从市场化角度完成，成立新的领导班子有助于避免原有平行地位的变动。这种情况也多见于规模较大的地级市内部。如合肥建设投资控股（集团）有限公司，2006年成立的合肥建投是在整合原来合肥城建投资控股、合肥交通投资控股、合肥建设投资公司三家老城投原有业务和资产的基础上，再增加政府5亿注册资本金而成立的。 2、股权划转式整合 此种形式的股权整合多见于地区内部城投之间有明显的资质差异明显，简单的将资质较差主体划转至更大型企业旗下，实质上与整合式的城投集团成立并无二致。股权划转在城投企业之间并不少见，往往由市政府、国资委等部门主导，初衷或许是对区域内部国有企业业务、资管的重新成立，成立少数大型集团分别负责不同业务领域或者地理范围内的国有资产管理；或许是在企业发展瓶颈期通过资产并表实现大集团对小公司的直接支持。典型如营口市城市建设投资发展有限公司，公司发行的10营口债、12营口债所募集资金大部分主要用于子公司老边城投投资领域内的项目建设。 3、重组后城投代替地方政府发挥增信作用 新的城投集团成立带来的即时、显性的利好可以从两方面理解：首先，将政府逐渐缩量的资金支持效果最大化：当区域城投的集中度不断提高，地方政府可以通过对股东城投的直接支持实现对包括子公司在内的各家城投的间接信用支撑。举例来说同样一笔资本金注入，集中使用在股东城投身上带来的增信效果，会在未来随着股东的支持行为传导至旗下各家子公司，实质上是股东城投取代过去的政府对当地部分城投公司实现增信作用，而如果分摊至原来的各家城投，较少的资金对企业实际效果并不大。其次，提高地区城投整体信用水平，为市场化转型的过渡期提供融资稳定措施：即使在可预见的3年时间内，城投公司能够真正获得实际经营能力的概率依然不大，再融资能力依然是企业信用风险的最大影响因素，而将数家AA的企业整合为一家AA 或AAA主体，最直接的意义在于后者面对融资政策的变化具有更强的应变能力，相当于为旗下子公司构建了一层保护伞，缓冲企业市场化经营实现前政策变化造成的直接冲击。从目前各家城投集团的实际操作层面来看，无论是母公司对子公司提供的信用担保，还是直接的资金支持，已经逐渐取代过去的政府及其管理部门对于小型城投分散的资金或者实物资产的注入支持，也符合当前对地方政府债务管理的要求。 然而需要关注的是，新集团直接控制人依然是地方政府或者国资委等重要机构，政府层对于各家城投（包括二级、三级子公司）的控制权有穿透的空间在，因此政企分开是否因股东变化而真正实现是存在疑问的。如果只是简单的实现资产合并享受短期的规模优势，没有长远地对城投集团业务发展、市场化转型做出指导和安排，按照以往的方式由地方政府及其部门“指挥”母公司和各家子公司的投资经营，即使具备城投集团控股的形式，城投企业群体的资质提升、融资阻力降低只会是短暂现象，未来依然要面临债务压力积累、经营水平不足的困境，而彼时政企分开的程度是只增不减的，因此需要对城投公司整合发展的业务板块和内部管控同时进行谋划。 作者：王广庆，工商管理硕士。城望集团总经理。 |
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