唯品会的人力资源共享服务中心长什么样？

本案例荣获

2017“中国人力资源共享服务中心价值大奖” 

最佳创建奖

唯品会从创业至今已有9 年历史，期间一直保持着业务的高速发展； 与此同时，人员也在成倍地增长：2014 年共有员工8000 多人； 而2015 年，这个数字已增长至20000 多，人员膨胀速度可见一斑。业务爆发式增长带来的人员增长使得HR 的日常事务变得繁重， 如果依然按照以往的工作方式，将不足以支持体量庞大的业务发展， 也无法从战略上支撑公司的进一步发展。因此，唯品会在2014 年开始考虑将其人力资源部门朝着“三支柱模型”的方向转型。此外，前SOC 时期，唯品会内部HR 的工作缺少统一的操作规范和执行流程，这使得部门之间的沟通效率偏低，间接导致合作成本的增加。综合以上三方面因素，唯品会SOC 的建立势在必行。

发展历程回顾

一

总体来看，SOC 的发展经历了三个阶段， 并正在往第四阶段迈进： 

✚ 阶段一：此时主要任务为清晰界定SOC 的职责及准确定位，同时将SOC 的职责细化至每一位成员。并且这一阶段还上线了基础人事系统，如PS、考勤系统等。此外，梳理各种人事流程以及HR 制度，并制定成文，作为工作时可参考的准则分享给所有HR。

✚ 阶段二：此阶段更注重提高SOC 的工作效率，注重服务体验，并持续优化各种制度和流程。同时，从员工满意度出发， 提高对外包供应商的要求，及时替换不合格的供应商，持续优化员工体验。

✚ 阶段三：此阶段在提升了工作效率的基础上更注重员工的体验感，并提出“为员工提供有温度的服务”这一理念，搭建员工幸福感体系。SOC 的职责进一步扩大， 统筹和运营福利项目，推出多个新系统， 从体验感出发，设计用户喜欢用的产品。2018 年更是将人力资源规划部的部分职责纳入，全面扩充了SOC 的职责范畴， 从大运营角度提升总体项目能力。

✚ 阶段四：即实现无人值守，使得SOC 的服务智能化、产品化。通过智能化产品使其能够24 小时无间断地为员工提供服务。其次，搭建大数据平台，为管理层或者HRBP 提供可靠的数据模型支持。

人力资源架构

一

唯品会整个人力资源部门按照三支柱模型分为SOC、HRBP、COE 三大模块，其中SOC 包括HR 运营及EHR 的工作，COE 中则包括企业大学、规划部、企业文化及招聘四部分。其总部位于中国广州，除了国内市场，其于几年前已开始布局海外。目前，海外办公室人员由该国市场负责人直接管理， 一般由当地的人事代理机构办理HR 当地事务，不需要当地操作的HR 事务则统一由中国SOC 总部管控。 

图1 三支柱模型

图2 SOC组织架构图

人力资源共享运营中心架构

一

唯品会在国内广州、上海、北京3 个城市设立共享运营中心点，主要负责：1 薪资福利的核算与分析；2 福利项目的策划与实施；3 相关制度和流程制定和宣导；4 人才奖励统筹管理；5 员工关系管理（入转升离/ 考勤等）；6 人事外包管理；7 公司层面大项目统筹；8 年度薪酬项目支持；9 员工咨询（Help Desk）；10 本地化HR 服务；11 绩效/ 评优/ 晋升项目；12 薪酬设计以及人工成本预算等。另外，面向海外员工提供服务的中心点由1-2 名员工支持运营，主要负责：1 海外HR 运营统筹；2 海外雇员付薪； 3 海外劳动用工管理；4 海外商业保险管理； 5 海外外包服务管理。除此之外，在唯品会SOC 中还有一支独立的EHR 团队，其主要职责为：1 HR 信息系统的管理与维护；2 HR 各类功能系统的需求与产品管理；3 HR 信息平台的建设。

SOC 承载了HR 制度和流程的所有设置，并将员工关系以及薪酬等相关制度的制定工作从COE 中剥离出来转交给SOC。这在很大程度上保证了政策制度的落地执行效率，避免从

COE 制定到SOC 落地实施中各环节脱节的情况。

图3 HR 共享运营中心的与传统服务中心的差别（职责范围仍在扩大）

内部运营

一

SOC 针对所有运营流程均设立了相应的制度与流程指引，且以文书的形式呈现出来。目前，与SOC 相关的制度已有12 个，流程指引25 个。其中，面向全员的相关制度与流程指引会放在OA 平台中，供员工随时查看， 而HR 内部制度、流程则会放在HR 共享盘中归集，且对SOC 内部的流程建立SOP， 将流程标准化，从而提升效率并降低劳动风险。同时，对所有SOC 内部员工的分工均有清晰的厘定：由SOC 经理根据人员的能力与发展意向设立相应的岗位职责，将工作内容细化，然后分配至各员工。并对容易出错、风险较高的岗位设立A、B 两个角色，做到互相核对与替补，为员工提供高质量服务的同时，确保服务不间断。为持续优化用户体验， SOC 每年对该年度的工作进行回顾，并及时与员工和HRBP 沟通，以求找到优化点。

✚ 制定详细的SLA 

为了从流程上保证用户的满意度，SOC 对所有工作流程制定了详细的SLA，即量化操作步骤，简单列举如下：

图4 SLA 示意图

从下表可以看出，唯品会SOC 将所有服务项目进行细化，并对每个服务项目作出相应的服务承诺，使得SOC 员工的所有工作有据可依，优化工作流程的同时提高了服务效率。此外，SOC 还定期提取数据，对SLA 的达成情况进行回顾，对未完成服务指标或未严格执行流程的员工加以警告并督促改进。在SOC 的工作中，常常遇到SOP 之外的情况，这需要对此类情况进行及时讨论并制定后续标准操作，同时及时更新SOP， 使得之后的操作均有章可循；除此之外，还对系统、制度及标准提出改善型思考，积极推动整体体验的优化。经过持续改善，薪资、社保、公积金等问题解决的准确率均不断提升。如此，SOC 对于用户给出的每一个满意度评分及反馈都认真思考，希望能从流程、体验的持续改善入手，不断提升服务满意度。而对于SOC 的同事，则有明确的服务标准， 如图5 所示： 

图5 SOC 服务标准 

✚ KPI 考核

除了从员工满意度这个维度来激励SOC 员工持续改善工作，唯品会还制定了相应的KPI 考核指标，每月按照标准统计分数。以日常运营操作为例，如图6 ： 

图6 KPI 考核示意图

创新实践

一

唯品会SOC 自成立以来尝试了诸多创新实践，无论从技术、管理模式还是流程与服务的角度来看，其在领域内均取得了显著的成效。 

✚ 技术驱动的招聘业务变革-简历自动更新

简历自动更新技术自2016 年5月份上线， 该技术通过互联网爬虫技术自动刷新公司人才库及外部招聘网站的20 万份简历，实时把握简历库中的人才动向，精准掌握候选人的求职意向。通过建立自动更新系统，唯品会减少了每年通过猎头、网络、内部推荐等渠道挖猎候选人产生的高昂费用。候选人在各大网站的求职动向会实时反馈到内部人才库中，因此，只需通过过滤条件的设置，便可以迅速获取到空缺岗位上有求职意向且基本满足岗位条件的求职者，降低招聘成本的同时提高了招聘效率与精准度。

✚ 管理模式创新

✎ 员工认可项目

唯品会内部跨部门交流较为频繁，很多项目的执行需跨二级或一级部门合作，而不同专业、部门、职级之间的合作极易出现沟通不畅的情况。因此，公司需要引导并鼓励各部门之间进行积极协作、员工之间互相支持的正能量行为。员工认可项目即可通过即时激励的方式让正能量行为在公司内传播， 通过奖赏圈的建立使得各级员工可随时分享彼此之间协作的动态等。

员工认可项目最初以积分激励系统驱动， 即系统每年会给每位员工200 个原始积分， 该积分用于对同事的行为进行鼓励打赏。被打赏者可在唯品会商城中将积分兑换成礼品或折换现金使用。当员工之间的认可行为成为一种习惯时也就无须刻意强调积分的使用。

此外，该积分系统还同时能够支持公司内的在线投票活动。投票活动负责人可直接在系统中发起活动；之后由参赛者直接在线发布参赛作品，包括图文、文档等；最后， 由公司内员工投票。员工可实时查看投票进度及最终的排行榜。

通过员工认可项目，唯品会员工的正能量行为被充分挖掘出来，而点赞行为也搭建了管理者与员工之间正向激励的桥梁。

✎ 物流智能排班

物流工时管理是电商行业的一大难题， 虽然物流一线员工月均出勤238 小时，但不合理排班使其经常处于极空闲或极繁忙的工作状态，无疑浪费了大量的劳动力。通过上线物流智能排班系统，可以将订单预测精准到2 天内。预测订单结果出来之后即可计算每道工序所需要的人力，然后与一线员工的技能进行匹配。这样解决了人工排班时代由于排班主管掌握不到仓库的整体情况而造成的不合理排班， 通过提高工时利用率节约了成本。从收益来看， 排班系统上线后，工时利用率由之前的50% 提升至60%，Q4 的投资回报率已达182%， 而Q8 这一数字则攀升至398%。

除了智能排班系统，唯品会SOC 还上线了人才管理系统，主要用于为管理者提供可视化人才概览，管理核心人才并预测其离职、晋升情况。目前，平均每天有约120 位管理者在该系统中获取逾8,000 名员工的数据。据介绍，该系统的准确率还在进一步完善中，随着模型的不断迭代及多方数据的输入，其准确率将有很大的提升。

图7 物流智能排版

✚ 服务创新

“唯你”作为人力资源门户网站（原名为“HR portal”），从工作、生活、文化等方面全面连接员工个人与组织。通过“唯你”以将员工关怀服务直接送到员工面前，如预约按摩、理发、健康餐等服务。同时，员工也可在其中一键申请各种规范化证明，减少来回咨询奔波的精力消耗。同时，在该系统中，其可以通过场景式咨询获取HR 服务。线上系统的使用，大大增加员工对SOC 服务的满意度， 并逐渐了解了SOC 的服务范围，避免了其在遇到问题时不能及时寻求到帮助的情境。

图8 “唯你”界面

此外，SOC 提供的创新服务还包括直播课堂、V 巴士、摇车位、加班打车等，这些创新服务均取得了不错的效果。如，通过直播课堂的使用，将分布在全国各地的学员联结在一起，这减少了现场课程的期次，降低了培训成本。据统计，目前，SOC 每年开设的直播课程达120 堂，受益学员为15000 人，共节省培训费用300 万元。又如，加班打车项目直接与神舟专车合作，员工加班后，通过APP 发送约车请求，请求确认后，只需坐车回家即可，不需要任何支付、报销过程，车费由公司与神舟专车直接结算。这极大提升了员工的幸福感。 

✚ 流程创新――移动面试

移动面试，即通过微信+ 内部移动办公APP 的方式，打通线上面试全流程：从候选人到访至面试的后续结果跟踪，该APP 有效连接了候选人与面试官，使面试环节中的繁复沟通、多维信息传递等变得简洁、流畅； 候选人可即时查看面试时间、地点及面试结果，或者填写应聘申请表、接收offer、在线意见反馈等，这提高了候选人的应聘体验， 使公司对外建立了良好的雇主品牌形象。同时，对于面试官来说，也可以随时查看面试安排，在面试结束后进行面试评估，接受面试者的评分与反馈。该APP 的使用实现了对面试官的科学管理，规范了面试流程。总体来看，移动面试能快速推进招聘流程，提高了面试效率，释放了不必要的人力投入。

SOC 的人员发展

一

唯品会SOC 平均每位员工的服务年限为2 年，在上一财年中，SOC 的总体离职率为11%，内部转岗率为5%。为了发展保留SOC 内部的同事，其建立了一套胜任力模型，并有针对性地为员工提供相应的能力培训。

SOC 成立近3 年以来，快速搭建了各种人力资源系统，同时，逐步淘汰了部分不符合SOC 要求的人员，并引进与SOC 价值观一致的员工。另外，从分工方面看，打破之前“一个萝卜一个坑”的模式，实现A、B 角色替补机制。这一方面既能够让工作不因人员休假而中断，又能为每个同事提供轮岗机会，体验不同的角色，从全流程的角度思考如何提升服务。这无疑推动了SOC 同事能力的发展，而且，通过轮岗与项目交换，员工能够找到更适合自己的工作岗位。

SOC 为其员工提供双向发展通道：P 线，即专业线；M 线，即管理线。员工可根据个人能力与喜好选择适合自己的发展路径；当然，如果发展过程中想要转换发展通道，SOC 也提供相应的转换机会。其中，P 线的发展路径为：SOC 主任—SOC 经理— 资深SOC经理—SOC专家—资深SOC专家— SOC 行家；M 线的发展路径为：主管—经理— 高级经理—总监—高级总监—总经理—高管。如图9 所示：

图9  职业发展双通道

SOC 的每一个层级均有相应的岗位设置及能力描述，若员工希望获得晋升，则须满足对应的能力要求。为此，SOC 会针对不同层级的晋升提供给员工不同的培训项目。如，若SOC 主管希望晋升至经理，则须参加“星跃计划”培训营，在该培训营中学习经历必备能力，经考核合格之后再进入下一环节中。该培训计划由唯品会大学设计开展，每年会根据学员需求调整培训内容。总体来看， 培训分为两大块，一类为专业培训，一类为通用能力培训。此类培训有效支撑了人才向上流动，推动人才良性发展。

此外，SOC 最终应成长为公司内的HR 顾问，因此不仅要对公司内部的流程制度了熟于心，还须具备扎实的法律法规知识。为了提升同事的专业能力，补充相关专业知识， SOC 每月面向全体SOC 员工举办一次外部劳动法知识培训，每次开放2 个名额，并要求员工回来之后在SOC 内部做分享。不仅如此，其积极鼓励同事参与业内的交流会和探讨会，及时了解外界的案例，并借鉴优秀实践，推动SOC 向前发展。

满意度反馈

一

员工的满意度作为衡量SOC 服务的首要指标，能够有效激励SOC 的员工，提升工作效率。唯品会SOC 制定了完善的满意度反馈机制来确保其为员工提供高质量服务，该机制贯穿员工入职到Help Desk 等流程。唯品会每年会面向全员开展针对SOC 服务的满意度调查，从历年的调查结果可以看出SOC 成立3 年来的发展历程：2014 年创立初期，SOC 的满意度调查结果甚至未达及格线，随后便进行了一系列整顿；如对质量不合格的供应商严格要求或者直接替换，并重新梳理流程，提升服务质量；同时向SOC 内部同事宣导服务意识，唤醒他们的同理心，使其将员工满意度放在工作首位； 另外，进一步梳理内部分工，使工作明晰化， 以便员工在平衡工作生活之后能够有更多精力思考流程改善、提升服务效率。经过一年的调整，2015 年SOC 的员工满意度评分已攀升至85 分；同时，在2016 年初，获得部门级优秀团队称号。2017 年，SOC 进入平稳运营阶段，其团队开始思考将现有服务产品化，并向数据化及“有温度的运营”这个方向迈进，进一步提升员工满意度。

图10 入职满意度反馈数据

成果及未来发展

一

截至目前，SOC 的建立与平稳运营已经取得了阶段性成果，实现了业务流程的标准化、HR 制度与流程的行细化，使得各种制度有规可循，提升了整体HR 的工作效率， 减少了HRBP 的事务性工作，使之真正成为业务部门的战略伙伴。同时，上线并优化各种人力资源服务系统，集中化、平台化操作， 为员工提供各种数据化报表和产品，实现公司内部的信息共享。此外，使得各种政策制度图片化、碎片化，便于员工随时了解HR 相关制度的最新情况或者政府消息。最后， 针对各部门的特殊情况，提供顾问式服务与个性化解决方案，优化了用户体验。

目前，SOC 大部分精力还放在事务性工作中，占总工作量的75%，而内容咨询服务与决策支持等工作仅占25%。因此，未来其将着力降低事务性工作的比重，同时提升内容咨询服务与决策支持工作的比重。

图11 “有温度的自主化”

经验小结

一

在取得阶段性成果之后，唯品会也总结了一些可供借鉴的经验： 

首先，从前期梳理标准化操作流程的角度来看，须不断根据最新情况更新SOP。由于SOP 属于标准化流程，要求制定者在前期将所有可能发生的情况都考虑进去，但由于公司内部是非标准化的，具有相当的个性与灵活性，若始终遵循一套SOP 很可能会影响业务目标的达成，因此SOP 也应保持一定的灵活性，即一旦发现操作风险便及时记录、改善、避免，并对现有SOP 进行更新。

其次，从系统建设的角度来看，在中心建立初期需打牢系统的基础，支持人力资源向“三支柱模型”转型。之后则不断升级系统，驱动整个共享服务中心业务的转型，利用技术达到降本增效的目的。

最后，从运营的角度来看，须在共享服务中心建立前期准确对其进行定位，并寻找合适的人员加入团队。同时，保持专业度取得HRBP 以及COE 的信任，成为值得信赖的合作伙伴，并在全面征求其建议的情况下制定合理的制度和流程。此外，在进行运营宣传时，应考虑到员工的特点。由于唯品会员工呈年轻化特征，因此在宣传时会综合使用多种渠道，尽量满足其信息获取需求，如， 通过海报、邮件、微信等进行推广。

来源：智享会《HR Value》No.46