为什么精英在一起，也会干蠢事？

大型企业里集中了大量具有不同个性特点的管理精英，然而他们聚集到一起往往会产生众多的群体性愚昧现象，导致企业得不到发展，甚至陷入衰亡的怪圈。到底为什么呢？揭开谜底之前，我们需要弄清以下两类人才。

常识君|有话说

01

一流人才用绝对尺度思维

二流人才用相对尺度思维

大多数人都认为，得分最高或“成绩最好”者就是精英，就是一流人才，然而他们虽然具备各种能力，但很可能算不上真正意义的一流人才，顶多算二流。

一流和二流人才之间存在巨大的差别，简单归纳为以下几点：

一流人才追求的目标是去创造聪明而简化的完美的东西。然后他们寻找达到目标的方法，他们花时间去实现它。

在这过程中，他们反复练习和努力。

他们经常提出这些原则问题：

最漂亮的汽车是什么样的？哪些交通系统是最理想的？我们未来需要什么样的人才，如何培养他们？除了上班工作以外，我们还承担哪些责任？如何能够实现做到最好？

一流人才从绝对角度提出问题，围绕这些问题去思考和行动（再行动），直到成功。

他们对自己的目标充满热情，他们是开拓者和企业家。

一流的人才每天都“照镜子”，以保持清醒和多多学习。

他们积极主动地获取反馈、观察客户和市场。

他们追求一个整体事物的良好形态，追求和谐而精美的简化，不愿意像盲人那样站到看不见整体的大象旁边。

二流人才辨别成绩总是从规模、利润和营业额来衡量，对内容不感兴趣。

他们先环顾左右，从自己的观点看看，再与他人比较一下，“一切都正常吗？”自己尽到义务了没有？别人做了什么？他们是不是赶在前面了，还是做得比自己更好了？谁是班上的尖子？自己是不是做得比平均数更好一点了？

或者考虑的是眼前：眼前对自己有什么好处？现在马上能得到什么?

“真正当上最优秀的，那是一生中很难得的，我比竞争对手好一点，这就够了。”这就是不太完美的二流人才的信条。

一流人才看问题的全局视角和二流人才看问题的相对视角表现出巨大的差别。

如果某个群体中二流人才的数量达到了多数，那么二流人才的思维方式就成了主流，群体愚蠢就出现了。

当一个公司达到很大规模时，就往往出现此类情况。

02 

群体性愚蠢的原因

1.因焦虑而断送了对一流事物的向往

如果一个企业的员工被工作任务压得苦不堪言，由于荒谬的任务指标，在心理上背着沉重的负担，在极度焦虑下朝着遥不可及的目标埋头苦干，那么这些超重的任务和太大的压力让员工的注意力只盯着纯粹的完成目标，每个人只能仅仅为他所在的生产部门的目标而工作，顾不了一切其它。

任务指标的专制管理导致一流人才的流失

人才流失后，剩下来的是一些只顾凑够分数的、爱占好处的人，一个集体抛弃了从全局视角考虑问题，抛弃了对未来的思考和对卓越的追求，变得越来越衰弱。

这样的集体只要还处在与对手竞争的队伍里，自我感觉还是良好的，如果一个二流集体在自己的成绩从“良好”跌落到“及格”时，马上就该想一下这是怎么回事，什么才是一流的？

2. 用回避、掩盖的态度处理问题

“我们在任务压力下生病太多。”“我们几乎连家里人都快不认识了。”“我们没有得到进修，工作经常做得很糟。”“我们不允许为客户着想，许多人都没法干了，因为他们从来没有那样干过。”“我们拿不出其他的创新产品来了。”“我们争来吵去，每个部门都和其他部门争吵。”“我们没有按可持续的原则行动。”“几乎再也没有为未来而投入资金。”“我们破坏环境，一切都在败坏，我们没有顺利地现代化。”

群体愚蠢又非常自信的企业领导听到这些怨言首先较长时间看作是“过于夸大”和“故意消极和对立”，发表这种怨言的员工被贴上了“批评者”的标签。

企业领导暗自认为，如果大家都把这些怨言当真，并要求进行补救的话，那么就要被迫大幅缩减盈利计划了。这种观点非常愚蠢。

企业在这种愚蠢思维下不愿意对员工们的怨言真正有所作为，但是批评的声音不能继续出现，否则可能影响到集体的积极性。

所以委派专人或管理人员分别从“安抚的角度”处理各个问题，具体是这么做的：

公司任命多名领导分管女性员工、多元文化、创新、健康、卫生、工作能力、客户满意度、沟通交流、可持续性、环境、愿景、工作与生活的平衡等问题。

这样就出现了愿景总监、多元化总监等等各类总监，这些“我们公司非常重要的责任人”承担“极其重要的任务”专注着公司里委派他们的“任务”。

“你没有听到吗？我们现在有一位主管，创新总监！”“现在还有人害怕累倒吗？去找健康总监，他们办公室里准备着一大堆的宣传册，告诉你如何消除任意多大的焦虑。”

这么多的“某某总监”职位实际上是企业的一块遮羞布。

几乎没有谈到具体内容和对策，根本没有涉及究竟怎么做，更谈不上做多少和做多快。

除了盈利最大化以外，企业中出现的任何问题都采用回避、隐藏或掩盖的处理态度，这是产生群体愚蠢的源泉。

03

建议与忠告

怎么可以让一个群体有志成为一流？

这个愿望至少应当作为头等大事来做，这样才能做到。

蒂夫·乔布斯可以做到，比尔·盖茨也可以。

做到一流，需要具有对内容的辨别力，什么才是真正的一流？

许多老板对此不感兴趣，对待任何一个员工提出的好主意都用固定了的问题打断：“带来什么好处，有多快见效？”

如果二流人才同意并实施的建议，他们不得不“要解决问题”，他们就面临着“挑战”了。

对此他们会成立一个工作小组或一个委员会！那么你可以很快发现，这个委员会里对实现的愿望消失得有多快，他们会说“我们知道必须越做越好，不过我们可达不到那么快”

要让这种渴望在会议上或委员会里不至于被彻底否决掉，最容易的是一流人才在发起阶段就做出努力，在企业里内部发起提供新创意，带进新鲜空气。

但必须注意，要提拔那些做出卓越成绩的对象时应当鉴别是否真正的一流人才，尤其要注意，所谓的“卓越成绩”绝非是金钱标准上的卓越！

关于作者：冈特·迪克，曾担任数学教授，哲学家。后来担任IBM德国公司技术总监，直至2011年8月退休。目前以作家身份进行自由创作，同时还是网络活动家，从事商业传播和讲演。

本文为“管理的常识”（ID:Guanlidechangshi）原创，摘自《群体性愚昧：为什么精英在一起也会干蠢事》，转载请与我们联系取得授权。