从一根纱线开始，给你60年的时间，能做出什么？
中国台湾远东集团徐氏家族的答案是，一家员工逾五万人，资产规模达570亿美元（约合新台币1兆7000亿元），合并营收逾新台币5472亿元的多元化企业集团（截至2010年底资料）。
这是一个神话，但又不是。在徐旭东看来，这是他们在过去60年“确实把握机会(Chance)、勇于接受挑战(Challenge)、并且不断改变(Change)”（简称Cha Cha Cha）的必然结果。
展望未来60年，徐旭东坚信，已经基础牢实的远东集团必将开创更加美好的未来。而中国大陆，这个13亿人的大市场，这个他早在10多年前就重兵布阵的大舞台，将成为远东未来战略中重要核心的部分。
审慎当头 基业长青
1945年由纺织业起家的远东集团，于1949年前往中国台湾复业，历经半个多世纪的发展，已成为涵盖石化能源、纺织化纤、水泥建材、零售百货、海陆运输、营造建筑、观光旅馆、金融服务、通讯网路及社会公益等十个主要事业体系，营运资产规模超过新台币1兆7000亿元（570亿美元），并成功的由传统制造转型为含括制造、科技、服务、公益的企业集团，而且是中国台湾横跨产业领域最多元的企业集团。到目前，公司已有远东新世纪（更名自集团母公司远东纺织）、亚洲水泥、远东百货、远东银行、东联化学、裕民航运、宏远兴业、远传电信及亚泥中国等9家上市公司。
从1945年到2011年，屹立60余年不倒，而且基业长青，蒸蒸日上，甚至日新月异，这不是容易获得的成就。
这个成就源自两代人的不断精进，求新求变和勇敢挑战，敢于创新。有冒险精神，勇于投资新事业，是徐家两代人给外界的普遍印象，在很多领域，在很多场合，远东都表现出了强龙作风。徐旭东的求新求变，以及他的出手快，下手准，更是岛内外闻名。
这个成就更源自两代人的谨慎小心，稳扎稳打，步步为营的经营策略。在所有扩张再扩张的强势作风背后，跳动着的是一颗时刻如履薄冰的谨慎之心。徐旭东在多次接受媒体访问时都曾强调，远东集团能够走到今天的关键因素并非冒险，而是审慎的财务原则，“我勇于冒险，但不能连裤子都丢掉！”他说。
在把远东不断做大做强的过程中，徐旭东始终遵循两个财务原则：一、财务杠杆比例不超过2.5倍；二、负债比率不超过60%。“人家是拿一块钱、两块钱做十元生意，我起码拿四块钱做十元生意。”他说。
也正是因为这样审慎的财务原则，一路扩张的远东集团最后存活延续了下来，而且开枝散叶，发展得越来越灿烂。而当年，一同和远东去到台湾的企业，很多都已经成为过往烟云。“当时上海过来的企业，六十年以来，大部分企业都没管理好，简单来讲，有些rules（规则），再好也不能冒险过头。这些企业会倒，就是我们上海人说的，‘搏’太大了，搏要有逻辑、有深度、有控制。不要搏光了，搏太过头。”徐旭东说。
远东集团如何在冒险不过头的原则下，搏得有逻辑、有深度、有控制？除了按照社会需求和产业趋势布局事业这个大方向把握得精准外，徐旭东的法则是“诚、勤、朴、慎”外加“创新”二字。诚者，真诚也，指对顾客、对社会大众、对同事都要真诚相待，彼此有信，才能合作无间。勤者，勤奋也，每个人都要勤奋工作，努力不懈，才能日新又新；以勤补拙，才可望克服万难。朴者，俭朴也，生活简朴、爱物惜福，自然能够清心寡欲，人生才会快乐。慎者，审慎也，做任何事情，事前都必须审慎评估，做好规划，才容易成功。
“诚、勤、朴、慎”，让远东集团奠定了发展的根基，尤其是慎字，更让远东集团在多次危机中顶风前进，逆流而上，进而弯道超车，实现跨越。
徐旭东从父亲徐有庠那继承了“诚、勤、朴、慎”的立业精神
从20世纪70年代初进入远东集团算起，徐旭东先后经历了两次起源于中东的石油危机，以及由东南亚开始的20世纪90年代末的亚洲金融风暴。每一次危机，远东集团都挺了过来，并且在危机后恢复活力继续增长，其中也包括2008年开始的经济危机。
徐旭东认为，之前的几次经济危机都无法与2008年下半年由美国次贷风暴引起的这次危机相比，这次危机是他个人“有生之年遇到过最严重的一次”，而背后的原因除了危机策源地在美国这个全球最大的经济体，一开始就风雨大作之外，新技术和新的经济模式也让当前的经济全球化超越了以往的任何时代，并且造成一种“如今的社会，谁也不是孤岛”的地球村效应。
经济危机首先表现于市场的消费能力萎缩，受消费萎缩等因素的影响，远东集团在大陆的太平洋百货在经济危机爆发后推迟了于香港上市的时间。除了这项直接的影响外，经济危机对远东集团旗下的10大产业，如金融、纺纤、航运、电信等，也都产生了或多或少的影响。
但也因为跨足多种产业，并且下属子公司分布在世界多个区域，远东集团的抗打击能力相较更强过很多“单刀式”的企业。2008年年中，远东集团旗下纺纤业务的国际订单开始下滑，内需市场方面，虽然大陆市场的业务也有所下滑，但表现相对较好。远东集团旗下的水泥业务表现差异更大，台湾和大陆南方沿海的工厂受到经济危机相当明显的冲击，但由于远离易受国际贸易影响的沿海出口基地，并受4万亿扩大内需投资等利好条件的支撑，公司设在江西、湖北、四川等地的水泥厂业务发展保持了持续增长。
经历过多次经济危机的徐旭东非常敏感，对于这次经济危机的来临，他也早有预感和准备。2008年上半年，他就向远东集团下属的各企业下令要求保持现金为正价，此外公司的各项开支要尽量节省。按照徐旭东的理论，在危机面前，企业间的竞争不是比谁发展的速度更快，而是看谁抗打击的能力更强。
他的未雨绸缪确实为远东集团赢得了缓冲时间，经济危机下国际贸易的萎缩幅度通常比国内消费市场的萎缩更厉害，一个直接的表现是世界航运指数大幅度下跌，但远东集团的航运业务因为之前预先接下了大笔订单，因此较很多同行有了更多继续坚持的毅力。
经济危机爆发后不久，台湾股市也出现了大跌行情，因为之前徐旭东的收缩策略，远东集团的几档股票表现出了更强的抗跌性。也因为手头现金充裕，远东集团可以通过旗下的亚东证券对自家股票进行护盘操作，曾单日砸出3.6亿元新台币。
因为风雨来袭前早有准备，远东集团在这次经济危机中并没有受到太大的损失。远东集团2010年净利为903亿元新台币，较前一年的809亿大幅成长了近100亿。
“每个人都会走顺风，但是只有一小部分人能走顶风。”徐旭东曾向媒体表示，他的父亲——远东集团创办人徐有庠很早就告诉他，谨慎和勇敢是做企业必须的两种基本素质。
远东集团创办人徐有庠（1912年-2000年）
父子若师徒 温和而坚定
在评价中国台湾地区企业巨头的领导风格时，媒体一般认为，郭台铭管理鸿海集团好比管理一支军队，有明显的铁血风格；台塑集团董事长王永庆的管理方式像一位大家长管理着一个大家庭；台积电在张忠谋时代遵循的则是美式的管理，注重效率和纪律。相比之下，远东集团在生于上海并且具有留洋背景的徐旭东手里，崇尚的则是一种中西合璧的管理方式：公司追求企业利益的同时，也不失东方传统的人情味；强调不断创新和勇敢尝试，但又非常地谨慎和小心等。也因为这些独有的企业管理风格，徐旭东在台湾常被冠上“海派”管理风格的称号，而远东集团，也因此更多了一份温和，当然，温和的背后是坚定。
2008年10月份，一家名为麦氏(Martens)的比利时啤酒品牌在上海召开推广造势活动，藉此宣布正式登上大陆市场。作为该品牌的投资方之一，徐旭东也出席活动并作了演讲。除了用中文和英文为上述啤酒品牌做硬性推广外，他还在演讲中不时讲起笑话，丝毫看不出这是一位拥有9家上市公司的大老板。
这场推广会的规模算不上多大，但徐旭东管理企业的“海派”风格在多处得以体现，比如，演讲中开的玩笑就显示出他的管理风格确实比郭台铭“温和”一些。
徐旭东的温和来自父亲——已故台湾著名企业家徐有庠。徐有庠（1912年-2000年），出生于江苏海门市。私立海门中学毕业。早年是上海知名商人，曾任上海远东织造厂、大同棉业公司、中国惠民油厂的总经理及香港裕民有限公司董事长。1949年，国民党战败，撤退到中国台湾。徐有庠将上海工厂设备拆迁运台，在台北县板桥设立今日远东集团母公司的前身远东针织厂，经营针织品。1953年改为远东针织公司。同年另创中国台湾远东纺织公司，生产棉纱、棉布等棉纺品。次年，徐氏将两公司合并为现在的远东纺织公司。经过不断扩充发展，到1965年完成合成纤维纺织厂，成为台湾第一家由纺织、织布、印染整理到成衣的一体化纺织公司。此后，不断增加新设备，建立新厂房，进而确立了在纺织界的重要地位。
与事业上彰显的强龙作风相比，徐有庠的谦和在中国台湾商界甚至更为突出，人们看到的，总是他笑呵呵的脸。在世期间，每年的年底，徐有庠都会按照惯例到远东集团下属的各关系企业参加尾牙。尾牙是中国台湾地区企业的一个传统，即每年年终的时候，企业要宴请公司员工，慰劳之外还会有很多娱乐活动。不仅每年都参加尾牙，徐有庠在宴上还会端着酒杯与每一桌的员工碰杯；并对员工询问诸如：家里孩子今年的成绩比去年如何，老人家的身体健康与否等家事，让员工感受到企业对自己的关怀。在20世纪90年代初，远东集团的关系企业已经发展到上百家，光是董事长和总经理等高管就有数百人，是台湾地区的5大企业集团之一。
徐旭东很好的继承了父亲的这个优点，“父亲迁厂来台之后，几乎没有闲暇生活，最大的休闲活动就是巡厂，亲自到第一线看看员工，帮大家打打气。”徐旭东曾在年节期间，三天跑了重庆、天津等中国6大城市，舟车劳顿不是为了“阅兵”，而是去“劳军”，“趁着过年去帮大家打打气”。
除了幼年的教养，徐旭东成年之后也曾经长期和父亲共事。徐旭东在美国哥伦比亚大学研究所攻读经济学后，曾在美国纽约的花旗银行做过一段时间的经济分析师，1970年回到远东集团工作，先后担任远东纺织公司外销部经理、副总经理、亚东化纤公司总经理等职，并在1993年之后，陆续接任亚洲水泥、远东纺织、远东百货、东联化学、远东国际商银、裕民航运等上市型公司的董事长职务，直至接替父亲成为远东集团的第二代掌门人。
也因为和父亲长期相处，无论是企业营运还是为人处事，徐旭东都深受父亲的影响。因此，负笈在美国拿到硕士学位，管理风格难免受西方浸染，比如做事重效率，对纪律要求严格的徐旭东，对远东集团的员工，则和父亲一样，都是真诚面对，尊重体贴，尤其对在企业已经服务多年的老员工更看作是自己的长辈。一次，远东集团关系企业的一位高阶主管要到医院做手术，徐旭东得到消息后，早晨6点就赶到医院，亲自推车送患病者进手术室。
2009年10月20日，远东集团举行纪念活动庆祝集团成立60周年。活动以感恩为主题，为了感谢员工的奉献精神，徐旭东还为年资超过40年的16位员工颁奖，其中一位已经在远东集团工作了57年。这之外，活动还找到两代同在远东集团工作，年资相加超过60年的一对家人。把心放在远东，甚至把一生，把两代人的命运都交给远东，这是远东的温和所带来的成就，也是温和的远东持续发展的力量源泉。
徐旭东本人的温和为远东集团的温和贡献了很多的力量，他是一个放得下身段的人。比如，他经常参与远东集团的推广活动，而且还非常在行并且乐在其中，在一次远东百货圣诞节的促销活动上，他甚至穿上圣诞老人的衣服，不仅没有觉得有失自己董事长的身份，还很自得其乐。
除了性情温和，徐旭东也从父亲那里遗传了精明的生意经。比如，在这个2008年的麦氏(Martens)啤酒推广活动的演讲过程中，他就将手里拿的一个宝特瓶很随意地扔到了地上，然后夸奖自己公司的啤酒酷乐瓶(CoolerPak)有良好的安全性。这其实是一个现场广告，因为除了是麦氏啤酒的投资方外，他扔出去的啤酒酷乐瓶也为远东集团所生产。
为了这次推广活动背后的庞大市场，徐旭东已经准备了一段时间。2007年，远东集团出资9800万美元在苏州设立了年产28万吨啤酒酿造产能的中比啤酒公司，和以聚酯切片为原料的专业瓶胚、制瓶厂，生产装填啤酒的酷乐瓶；第二年的3月底又对外公告表示：出资1200万美元取得了上海麦氏啤酒公司的股权。
实际上，按照徐旭东原来的计划，远东集团的啤酒本来就要在2008年的上半年推出。这样，新上市的啤酒可以赶在北京奥运会开幕前打出一定的知名度，也刚好借奥运的东风在夏季销售高峰期获得开门红。
更大的利好还在后面，按照相关机构的统计，目前全球啤酒瓶一年的市场规模约在1000亿新台币，其中聚酯宝特瓶的占有率约为2%，受环保需求的提升，未来改用酷乐瓶包装的成长看好。调查还显示，2005年大陆市场啤酒瓶的消耗量为430亿个，预估到2014年将会达到660亿个，如果未来有15%改用酷乐瓶，换算下来，酷乐瓶的需求量会达到110亿个，毫无疑问是个巨大的商机。
受到当年原料价格上涨等因素的影响，虽然徐旭东的计划没有得到百分之百的实现，但从中也可以看出他计划的长远和心思的细密，这也是他“海派”的另一个侧面：看事长远、做事缜密。
徐旭东近照
敢为人先 求新求变
站在PET瓶背后的是聚酯产业，由远东集团下属的远东纺织操作，实际只是远东集团庞大产业中的一名小兵。
“诚、勤、朴、慎”让远东集团奠定了发展的根基，但在不进则退的商界，只有根基不进步也是落后。因此，徐氏父子同样将创新作为企业发展的根本原则，也造就了远东集团由小到大，并且跨业发展的现有成就。
在徐有庠时代，远东集团业务开拓的重点在制造业。从纺织成衣的轻工业开始，远东集团又向上游进入化纤领域，成为台湾最大的纺纤企业之一。之后，再进入重工业和多领域建设开发，1957年在新竹县成立了亚洲水泥有限公司，生产后来在台湾地区知名的老字号水泥品牌“洋房牌”水泥，年产量可以达到400万吨，是中国台湾地区水泥行业的第二大企业。
1993年徐旭东接任亚洲水泥董事长后，继续拓展制造业的版图之外，远东集团对服务行业的企图心表现得也越来越强。除了扩张远东百货、远东爱买量贩店、远东国际商银及远东国际大饭店等服务性业务外，1997年，远东集团还拿下了GSM900与1800两张移动通讯执照，并迅速完成相关配套设施的建设，在1998年实现开通。
远东集团将新拓展的移动通信业务定名为远传电信。远传电信和其他同行的加入，不仅打破了当时中国台湾地区市场上手机号码一号难求的局面，也使移动通信行业多种资费的价格不断降低，让消费者以更低廉的价格获得了更多更好的服务。
虽然不是道路建设商，但因为技术创新，徐旭东也能从高速公路上获得商机。2004年，远东集团成立了远通电子收费公司，投资中国台湾地区的高速公路电子收费系统(ETC)。2006年这项业务正式开通，高速公路的车辆得以更方便、快捷的使用高速公路。截至2011年2月24日，这套新开发的电子收费系统，已经服务了7.2亿多辆车次。
徐旭东认为，业务创新源于一家企业对消费者思维和习惯的洞察力，需要经常观察和思考。一次，他本人到欧洲参加一个电信行业会议。白天忙完之后，晚上他还会带着员工到附近的酒吧和饭店去参观，目的是了解欧洲当地的这些行业可以借鉴的地方，比如环境设计、氛围营造、服务流程等，以提供给远东集团下属的服务业和饭店比照参考。
通信行业的3G来临时，徐旭东凭直觉就认为这是一项很有前途的技术，于是派人专门研究它的技术原理和商业开发可能。
不仅自己积极创新，徐旭东也大力支持整个社会的创新。徐有庠去世后的第二年，在远东集团、徐氏家族和友人的捐助下，徐有庠纪念基金会宣布成立，每年举办“有庠科技奖”。该奖项在纳米、通讯光电和生物医药三个领域选拔杰出的科技人才与作品，单一奖项最高奖额为每人100万元新台币，是中国台湾地区科技奖中奖金额度最高的奖项之一。在接受媒体采访时，徐旭东说，设立这个奖项的初衷源自对父亲敢于创新精神的纪念。
20世纪60年代，虽然中国台湾地区的纺织工业已经相当成熟，但关键性的化纤原料必须依赖进口，而且成本相当高。徐有庠发现，供给远东集团化纤原料的日本厂商普遍使用对苯二甲酸二甲酯(DMT)制程，但欧洲当时已经开发出另一种新技术——对苯二甲酸(PTA)。虽然当时还没有实现普遍量产，但因为生产成本较低，所以更有竞争优势。
当时，虽然很多人觉得风险很大，但徐有庠还是选择上马这套新技术。对苯二甲酸(PTA)制程后来成为国际化纤行业的主流技术，远东集团也因为较早采用该技术，不仅摆脱了对日本相关厂商的依赖，还逐步发展成为国际化纤行业的巨头。
“很多人都知道远东集团的立业精神是‘诚、勤、朴、慎’，却不知道我们也讲求创新。”徐旭东说，经济转型期，科技创新是带领大家走出来的关键。“前人辛苦打下的基石，身为接班人，我更有着一股使命感。”
徐旭东在纪念远东集团60周年庆祝大会上
胜在整合 赢在综效
毫无疑问，徐旭东并不是只求守成的企业第二代管理者，保持企业旺盛的进取心，继续扩张各项事业版图一直都是他忙碌的重点。
在扩张之外，徐旭东还有一个重要的事情，不断提升远东集团的系统整合能力。在他看来，远东集团既有的多元化策略目标，除了可以活化现有资产、创新企业整体的价值外，还是加速所属相关公司机构继续升级、转型的良好基础。
对于远东集团整合的方向，徐旭东也看得非常清楚：一是整合远东集团内部资源，以便更大地发挥企业的综合效益；另外则是透过技术合作与并购，继续加强区域分工的运筹机制，扩大市场规模，并朝现有产业的上下游垂直整合。
但徐旭东仍然是一副工作狂的动作派，每天上班时间长达12个小时，一天甚至参加数个董事会的会议。因为家人多在国外定居，他经常晚上待在公司处理各种事务。尤其是出差回到远东集团总部，徐旭东都要安排很多会议，有时开会一直要开到深夜。
以现有产业为基础，无论是横向扩张还是上下游垂直整合都是远东集团的强项。以纺织为例，1949年，远东集团只有一家设在台北板桥的针织厂，但到了20世纪90年代中期，远东集团已发展成为一个拥有化纤、纺织、印染及服装制造4个事业部门，拥有分布在亚洲地区的20多家相关企业，不仅可以生产多元酯棉、丝，加工丝、布、纱、针织品，还可以制作西装、衬衫、寝具等多种纺织产品，既是台湾聚酯纤维业领域的第二大厂商，更是棉纺织与服装业的龙头企业。
几年前，远东集团旗下的远东国际商业银行曾发行过一张“新世纪卡”，徐旭东感觉它尚未发挥集团既有产业的综合效应，还有很多空间可以挖掘。比如，远东集团有自己的医院，医院可以利用这张卡提醒顾客何时检查身体，甚至还与其他医院合作建立医疗网络体系。而远东集团下属的另一家公司——远东百货也对外发售VIP卡，如果两张卡可以合二为一，除了能让企业有更多的盈利机会，也可以为消费者提供更多的服务。后来，在Master Card于土耳其组织的一次会议上，作为参会人的徐旭东发现土耳其当地发行一种红利卡，于是搜集了资料给远东集团的相关单位研究，之后，远东推出了适合中国台湾地区的具有整合效应的“HAPPY GO”快乐购联合集点卡。整合后推出的“HAPPY GO”快乐购卡不但可以在远东集团所有事业体进行消费、集点，近年来还打破了门户界限，与其他厂商合作，推行跨产业合作，提供食、衣、住、行的全方位服务，这也让远东成为台湾地区第一家提供跨产业联合集点服务的企业。截至2010年年底，“HAPPY GO”快乐购卡拥有900多家合作厂商、7500多个使用网点，卡友数突破820万人，中国台湾平均不到3位消费者就有1位使用这张集点卡，交易的点数更是多达20亿点。
在企业的内部管理上，徐旭东非常推崇联合采购。一次，远东集团为联席会订制服装，徐旭东就提出，如果能够搜集到集团其他公司也有类似需求进行联合订制的话，成本一定会更低。这之后，远东集团对ERP管理系统进行了相关升级，丰富了联合采购等多项内容。
在徐旭东看来，企业发展扩张之外，整合对于管理也同样有效，尤其对大型企业来说，管理、采购及产品的融合，都有丰富的潜力需要去认真挖掘。
多年前，徐旭东曾在集团网站的董事长致辞里展望公司未来，其中重要一环也是要对内整合，赢在综效。“集团未来的蓝图，将以‘技术研发’及‘经营模式的创新’为发展策略的两个核心，发展的顺序为台湾、中国大陆、亚洲，然后遍及全球。在‘技术研发’方面，将以‘远东企业研究发展中心’为核心，整合旗下元智大学、亚东医院、亚东技术学院等机构的研发人才及资源，配合集团闲置资产开发计划，跨入通讯与数字科技、生物技术、光学电子材料、银发医疗照护等产业领域。在‘经营模式的创新’方面，一者整合集团内部资源发挥集团综效，一者透过技术合作与并购的模式，继续加强区域分工的运筹机制，扩大市场规模，并朝向上下游垂直整合。多元化的策略目标，除了可活化集团资产、创新集团整体价值外，并将加速催化集团所属相关公司机构继续升级、转型成为第一流的企业。”他写道。
远东集团旗下台湾新竹巨城购物中心(Big City)
重回上海滩 布局大中国
徐旭东出生于上海。1942年，他在上海虹桥区一栋红房子里呱呱坠地，现在这所房子仍然完整地保留着。因而，上海在他身上留下了明显的印记，至今，他还可以讲一口流利的沪上吴侬软语。
1996年，远东集团回到自己的出生地。当年，该集团下属的远东纺织在上海浦东的星火开发区买入60多万平方米土地，投资6000万美元兴建聚酯丝与聚酯加工丝厂，这也是远东集团回归大陆的开山大作。
这之后，面对13亿消费人口的广阔市场，徐旭东在大陆各地频频布局落子。
纺织是远东集团的看家本领，以远纺工业公司（上海）为核心，他将远东集团的纺织化纤产业与上海、苏州、无锡等地的资源密切结合，逐渐形成了上下游一条龙垂直整合的布局。
水泥事业方面，徐旭东也将远东集团旗下的亚东水泥引入大陆市场。他先以江西亚东、湖北亚东以及四川亚东水泥为出发点，然后逐渐构建出了以长江中上游为基地，长江各分支流域为发展腹地的“T”字型战略队型。
在百货零售事业，除原有的太平洋百货品牌之外，徐旭东又将太平洋百货与远东百货的优势相互结合，以双品牌策略在大陆各重要城市积极展开布局。
截至2010年年底，远东集团已经在大陆各地布局达50几个点，公司旗下的核心业务——纺纤、水泥、百货都引入了大陆市场。如今，远东集团的业务不但已涵盖珠三角、长三角、大西部，而且还将眼光放在新崛起的渤海湾。
对于大陆的电信、金融和石化市场，远东集团也早有开发的计划。2009年4月，远传电信与中国移动达成策略联盟及股份认购协定。根据该协议内容，中国移动将认购远传电信以私募方式发行的444,341,020股新股，占新股发行后远传电信总股数的12%。交易完成后，双方计划在联合采购、漫游、数据及加值服务、网络与技术交流等多方面展开合作。“远传电信和中国移动的策略联盟不仅是一个企业策略发展上的里程碑，整个电信产业亦向前跨出大步。长期以来，远传电信和美国AT&T、日本NTT DoCoMo、新加坡电信等著名电信业者一直有着技术及策略面的合作。现在，我们更与中国移动缔结联盟，这都是我们因应挑战及成长的坚强基石。”徐旭东指出：“电信产业的市场和业态发展是全球化的，不宜受限于单一个别市场。因此，在双方皆一致同意的合作前提下，相信我们必定能够为两岸三地的企业用户及个人用户创造双赢之局面。”而中国移动董事长兼首席执行官王建宙则表示：“中国移动与远传电信进行战略合作将集两家的成功经验和技术力量之大成，实现双赢格局，为双方未来在两岸三地的业务拓展奠定坚实的基础。”
而2009年以来，随着两岸多个经贸合作协议的签订，徐旭东也看到，金融和石化行业进入大陆生根发展的曙光，并且已经展开部署和行动。
“毋庸置疑的，中国大陆将会是远东集团21世纪再度大显身手的重要舞台，但是发展必须要有策略，要有国际观，更要有执行力，以市场为导向，并善用科技为顾客提供附加价值，如此才有可能在无疆界的全球竞争环境中，脱颖而出，永保领先地位。”徐旭东一直对大陆的市场抱有强大的信念和信心，但在某一些历史性的时刻，作为一个企业家的他也曾感到无奈。多年前，他甚至引用日本趋势策略大师大前研一博士在21世纪初提出的《看不见的新大陆》(The Invisible Continent)来形容说，纷繁复杂的两岸关系之下的大陆市场，“可以说是一个让人看不清也摸不透的新大陆，而且是无法逃避的新大陆。”
而今，随着ECFA（海峡两岸经济合作框架协议）的签署，徐旭东对大陆市场的信心也变得更大。徐旭东是ECFA签署的积极推动者，他曾在出席“2010经济金融论坛”时指出，ECFA将提供台湾企业成长及快速移动的平台，“如果不签，我们就像吉普赛人，到处流浪，而且去大陆大家叫我们‘台胞’，但讲的不标准就变成‘呆胞’，因为没有平台、没有依靠及依规可以做生意。”他说，到2011年，远东集团两岸合计的水泥产能将达2800万吨、化纤产能200万吨、百货零售据点将达到52家，“若只靠中国台湾，根本长不大，一旦签署ECFA，就可以给企业成长及快速移动的平台。”
虽然已经在大陆差不多再造了一个远东集团，但徐旭东还是觉得不够。甚至，他还在接受访问中，用渺小来形容自己在中国大陆的心情。“基本上，我们没那么大”，记者报导说，在那个访谈中，他曾三度用拇指扣住小指头尾端，形容自己的渺小。他以亚洲水泥为例，2011年，亚泥在两岸的年产量将达2800万吨，比中国台湾水泥需求的最高峰还要多，“但年产2800万吨，在中国大陆不算大，前十大都排不进去。”
徐旭东认为，远东今日之成功有赖于当年进入大陆的策略，“如果今天没有到大陆，I am nobody，我早不见了。”他说，目前远纺的化纤产能四成五在中国，还好有这个市场，才让远纺在全球化纤集团依然能排在前五名。不只是水泥、纺纤，百货零售也是。
当然，在中国台湾本土，远东依然也在加大投资、扩张。以远东百货为例，公司就还在加开新店，更大更强。经过数十年的发展，目前，远东百货在中国台湾设有8家分公司，旗下零售事业体横跨百货、超市、购物中心，同时在大陆成都、重庆等设有据点，三大事业体总计共有47间店，是中国台湾内唯一股票上市的连锁百货公司，预计2010年将完成百货零售事业年营收1000亿元新台币的目标，成为纵横两岸最大的百货零售集团。
2011年远东百货，又分别在新北市新板特区和台中七期再推出两大地段好、建筑有特色，营业面积加总起来接近32万平方米的购物中心。开幕后，不仅营业面积拼进台湾百货业“五大”行列，业绩前景也同步跟进。其中，远东百货板桥购物中心投资125亿台币礼聘国际知名大师黑川纪章，以及姚仁喜建筑师共同规划设计，以“钻石切割”(Diamond Cut)为设计理念，成为新北市地标建筑。而远东百货台中购物中心，则是目前远东百货在台湾营业面积最大的一个店，也是远东百货秉持着“立足台湾、放眼世界”精神重返台中市场的首个大动作，这两个新店的开业，也宣示远东深耕台湾的信心和雄心。
未来5-10年，徐旭东希望远东集团的资产能扩张至1000亿美元，增加一倍。而要达成这个愿望，就必须搭上中国的成长列车，“大成长的数字在这边。”他在访问中说，上一个甲子，远东从一家小纺织厂变身跨领域集团，下一个甲子呢？必须在中国胜出，把握大市场，做大经营规模，才是唯一进入赢者圈的门票。“如果没有挤进前五大、十大，或成为区域的一方之霸，要不是并人家，就是等着被并。”
因此，现在，一边修剪枝叶、去芜存菁，选择具竞争优势的产业作为远东集团大陆发展器件，一边加大力度深耕大陆政商关系的徐旭东，正频频成为中国各地政府要员的座上宾，不但与大家相谈甚欢，更要与大家休戚与共，共襄盛举。
远东集团在四川投建的亚东水泥公司
绿色科技 生态文明
2010年4月，远东集团投资的被称为是全世界最轻、最环保、会呼吸，且可移动的花博流行馆“远东环生方舟”正式在2010年台北花卉博览会会场亮相，这个由徐旭东投资近3亿元打造的建筑物，是远东赞助给花博会的礼物，也是全球第一座用回收宝特瓶（聚对苯二甲酸乙二酯，PET）盖成的绿色建筑，因此专门选在4月22日世界地球日前夕完工，旨在为这个重要的纪念日献上全世界第一个“垃圾变房子”的范例。
“远东环生方舟”不仅环保，而且可以抵抗比“纳莉”台风还要强1.5倍的强风，以及比台湾9.21地震、四川5.21汶川强震更大的震度，但造价仅要一般玻璃帷幕建筑的四分之一，而隔热效果却是玻璃帷幕建筑的4倍。与远东合作创下这个奇迹的年轻人黄谦智，哈佛大学建筑所毕业，29岁的时候被徐旭东带着一点怀疑精神看上，在远东集团的研发、制造团队全力配合下，创下了一个包括全球最环保的建筑、首座“碳中和”建筑、全世界最轻的建筑、全球首创结合帷幕墙系统等7项世界第一环保奇迹。
中国台湾年产数十亿个宝特瓶，虽然回收率高达九成以上，但再制成宝特瓶的比例仅占14%，而且在中国台湾只有远东集团才能做到回收再制瓶的等级，其余大部分回收被制成纤维用途，没被回收的部分就变成了永久不坏的垃圾，严重破坏环境。为此，远东集团透过旗下各个通路，向全台民众总共回收多达150万个废弃宝特瓶，经过清洗、打碎和融化等步骤制成独特的宝特瓶建材，并采用许多环保和建筑新技术，以达到抗风压和隔热保温效果。“环生方舟”，是台北花博一座真正最环保、最有效益的展览馆，这也是2010年台北国际花卉博览会14个展馆中，唯一由企业赞助兴建的主题馆。
徐旭东对环保一直高度重视，身体力行，同时，他也是少数很多年前就不把经济和环保对立起来看的人之一。“在传统的思维里，似乎把‘经济发展’和‘环境保护’当成对立的二端，环保人士通常把工业化（或商业化）与环境破坏画上等号，因此要求政府提出各种管制措施，总之愈少开发愈好。在此前提下‘经济’和‘环境’的角力成为‘零和游戏’，往往以冲突开始，双输结束。然而，如果我们能够用更开阔的视野，其实是可以在中间开辟出一条崭新的道路，创造彼此的双赢局面。”徐旭东说，在这种积极、主动的“管理”，取代消极、被动的“管制”思维下，绿色科技因此成为推动环境保护的有利工具，甚至因此能创造出一个绿色经济体系。
远东企业集团总部“台北远企中心”于1994年落成启用，这是一栋地上41层、地下5层的摩天大楼。在工程建设中，他们采取节能省电的设计，利用晚上离峰时的电力来制冰储备，白天上班时间，逐渐融化的冰块正好可以为空调降温使用，这栋大楼因此变成一座超节能的冰库。这样的储冰式空调系统，在当时是很先进的创举，虽然要增加40%的水电工程投资金额；但若是比较尖峰用电与离峰用电的差异，则整栋大楼至少可节省30%的电费支出，而且对环境的无形价值更是难以衡量。
“远企大楼的成功经验提醒我们，从设计开始，就可以考虑运用绿色科技来创造效益。”徐旭东说。远东也把这样的理念在全集团的关系企业中加以推广。以台北“太平洋SOGO百货天母店”为例，他们就使用太阳能发电系统、雨水回收系统、空调箱冷凝水回收系统、节能照明灯具等方式，每年节省将近1000度的用电量，减少612.5公吨的二氧化碳排放与节省3公吨用水，最重要的是对员工与顾客呈现出一种爱地球的新生活方式，并因此被台北市评选为第一家“百货绿色商店”。
包括在被视为是传统行业的纺织业，远东也引入绿色科技，创造双赢效益。远东在台湾南部的纺织工厂，原先染整的生产线是把窗户全部开启希望能通风，但是高温的作业环境在夏天时还是必须开启空调；后来他们转向思考，运用简单的“浮力通风原理”（冷热空气的对流），反向操作把高处的窗户紧闭，只留下屋顶少数的通风口，形成室内负压，反而产生了空气对流的效果。改造之后，变成是外面的天气愈热，里面自然风的对流效果愈强，省下了夏天的空调费用。
20世纪末，中国台湾的电子科技业在全球市场占有举足轻重的地位，然而中国台湾的电子科技产业主要以生产制造的代工为主，对于关键核心技术之研发，仍然落后于欧美先进国家。而在包括中国大陆在内的周边地区的制造业与日发达的情况下，中国台湾电子制造业的隐忧开始显现。中国台湾电子业科技的下一代产业在哪里？徐旭东8年前开始思考此一课题，并最终构思了以集团所拥有的电信产业资源为基点，协助中国台湾通讯产业走向以创新、研发为下一代产业核心的道路。为此，远东在台北设立了“远东通讯园区（Taipei Far Eastern Telecom Park，简称Tpark）”。Tpark园区占地约24公顷，专供通讯及数字相关厂商进驻，希望结合台湾通讯产业群聚的效应及台湾暨有的优秀人才供给链，达到建立全球通讯研发中心的愿景。
在Tpark园区，徐旭东特别强调以“环境生态”为核心价值，从规划设计之初，就整合了水资源循环系统、微气候控制、绿建筑概念与使用节能省碳之材料与工法，从而以绿色科技的理念达到相辅相成的成果。Tpark园区2007年年中开始进入实质施工阶段，2010年开始营运，除了期望奠定通讯研发的基础，播下台湾下一代研发产业的种子之外，Tpark园区也以中国台湾第一座生态示范园区为自我期许，希望成为现代经济与生态环保的一个双赢范例。
作为大陆多个城市，比如武汉市人民政府的国际咨询顾问，徐旭东也在大陆致力推动绿色环保和生态文明。他多次围绕绿色科技，以及建设新一代文明城市向有关方面提供经验报告，并介绍了远东应用“绿色科技”的案例和经验。
徐旭东说，对于绿色科技的投资，做好了具有极高的报酬率，“不尽然要使用非常尖端的技术，甚至是不必要庞大的支出，只是理念的调整，从设计规划开始投入，就能获得很好的成果。而且绿色科技的涵盖范围广泛，能够发挥领头羊的角色，借此扶植相关产业供应链的倍数发展，创造出一个城市、地区与国家的竞争力。”
他认为，在当下，要以绿色科技来建设新一代的文明城市，才能在激烈的竞争中突围而出；但是单靠政府的资源投入并无法成事，必须有企业与民众的共同参与，发挥整体的力量，才能事半功倍创造出整合的效果。
江苏宜兴远东集团总部大楼效果图
用之社会 造福社群
2008年5月，汶川发生大地震。徐旭东得到消息后，马上通知远东集团下属各公司对灾区提供救援。其中，位于四川彭州的四川亚东水泥公司（以下简称：四川亚泥），距离此次地震中心汶川县的直线距离约70公里。地震发生后的第一时间，四川亚泥立即捐出100KV发电机，并送至灾区作为抢修倒塌疏通桥梁工程之用。隔天，四川亚泥又提供了消防车、洒水车，帮助解决当地灾民用水问题。
同时，太平洋百货位于成都、重庆的3家门店，也在灾后第一时间发送保暖衣物、雨伞、饮用水和食物等民用物资给当地的灾民，并联系大陆各门店共捐出近200万元人民币，供发生地震的当地政府统筹救灾工作使用。
根据四川亚泥第一时间从地震现场传回来的消息：地震发生后，灾区最需要的5项民生物资为“药品、帐棚、手电筒、蜡烛及保暖衣物”。包括太平洋百货及远东百货在大陆的12家门店，都将现有的库存优先向地震灾区发送。
这之外，徐旭东还第一时间通知在远东集团大陆各企业工作的四川籍员工立刻返乡探亲，再次展现出远东集团和他个人厚道、温情的一面。
中国台湾地区是自然灾害尤其是地震的多发区，远东集团曾多次参与过多种灾害救援，有相当丰富的经验。在徐旭东看来，救灾不只是一时的投入，更需要给灾区居民一个关怀的长期承诺。汶川大地震后，包括上述紧急救灾活动在内，远东集团还整合旗下10大事业板块的力量，设定了三阶段救灾的长期工程。
远东集团的第二阶段救灾计划启动的也非常迅速。在地震发生后的第三天，徐旭东就决定立即捐赠1000万元人民币现金，以及2000吨的水泥提供灾区重建。同时，他通知集团百货零售事业部召集各事业体，成立“远东集团资源整合平台”，投入长期救灾的工作，将以成都和重庆的店面作为灾区重建的长期服务站。
另外，远东集团在台湾的远东百货、太平洋SOGO百货及爱买量贩店三大百货零售体系共42家门店动员各专柜厂商一同响应自由乐捐，还与世界展望会合作设置了劝募箱，服务民众的爱心捐助活动。而在这之前，远东百货和爱买量贩店全体员工捐出了一天的薪金所得，远东百货的总经理徐雪芳女士更捐出一月收入用于救灾。
在第三阶段的长期持续协助重建中，远东集团很快就开始在地震灾区兴建一批临时组合屋，安顿部分失去家园的灾民入住。未来也将持续从事中小学校园及灾民精神重建的工作。
远东集团捐建的元智大学艺术校园鸟瞰图，由世界知名西班牙建筑师卡拉特拉瓦设计，也是其在亚洲的第一件作品
实际上，秉持“取之于社会，用之于社会”的理念，远东集团早于20世纪70年代便已开始积极投注公益事业，先后设立“徐元智先生纪念基金会”及“徐元智先生医疗基金会”，赞助各项文教活动及医疗研究与救助，并于1981年在板桥设立亚东纪念医院，是新北市规模最大而且是唯一的教学医院。1999年4月，该医院与台大医学中心策略联盟，同时引进最先进精密的医疗设备、扩建病房，专业的医护团队及服务热诚，让民众享有高水平的医疗服务。2006年升格为医学中心，2008年更获得“国家质量奖”的肯定。
2001年，为纪念父亲，徐旭东还带领集团成立“徐有庠先生纪念基金会”。这是中国台湾首家获得国科会核准成立的公益团体，目前已先后举办“有庠科技论文奖”“有庠科技讲座”及“有庠杰出教授奖”等活动，为扶植国内产业界纳米科技、通讯光电、生物科技等创新领域之研究发展，贡献心力。
为培养中国台湾经济建设所需人才，远东集团亦积极投入百年树人的教育事业，1969年设立亚东工业专科学校，1989年设立元智工学院，为社会培育了无数的产业技术人才。由于新颖的教学设备、坚强的师资阵容以及卓著的办学绩效，元智工学院于1997年获准改制升格为元智大学，2003年更成为中国台湾第一所荣获“国家质量奖”的大学。亚东工业专科学校也于2000年获准改制升格为亚东技术学院，都朝向成为亚洲第一流的学府迈进。
现在，在远东的规划里，公益事业与纺纤、水泥、百货零售一起，成为其事业版图的组成部分。徐旭东说，在推动企业不断发展服务社会外，远东集团在公益回报社会方面的努力付出也从不落于人后。
2009年，远东集团庆贺在中国台湾立业60周年。在台大小巨蛋，远东来自十大事业体各关系企业员工4000多人参与庆祝，同时以现场视频串联上海、四川与江西等各地厂区，两岸员工同步共度集团生日。庆祝大会上，徐旭东感谢了很多人。“首先是集团的员工和你们的家人，远东因为你们而茁壮，感谢你们为远东的付出，是你们真正实现了远东人‘诚、勤、朴、慎’再加上‘创新’的企业精神，谢谢！其次，我要感谢远东集团50多万名的股东大众，感谢你们对远东的信赖，你们的支持与鞭策，让远东持续成长进步，一再创下佳绩，谢谢侬！（上海话）当然更要感谢来自四面八方、不计其数的顾客们，我很高兴你们选择了远东的产品或服务，你们的选择是正确的，我们一定要做到最好，金多谢！（台语）还有更多国内与国外的远东合作伙伴，我衷心感激你们的一路陪伴，远东的成就是属于所有人的，Thank you so much!（英文）”远东60年，也是中国台湾经济界的一件大事，因而它备受各界关注。但在所有关注中，真正让人印象深刻的是，远东在庆贺60华诞的同时所力主的系列公益活动。
