领导力也有“三高”？或许是件好事~

管理大师德鲁克认为，领导力就是“能够把个人愿景提升到更高的境界，把个人绩效提升到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超越原来的限制”。

我们把领导力总结为“三高”：

• 高境界，主要指远见、心态和利益处理；

• 高绩效，主要指效果、效率和可持续；

• 高杠杆，主要是指投入小产出大。

领导力之“高境界”

领导力中的“高境界”，具体包括远见、心态和利益处理三个方面的内容。

远见：敏锐的洞察力

高境界首先体现为远见。基于市场的敏锐洞察力，即远见，对一家企业来说至关重要。很多企业为何昙花一现？其主要原因是对环境变化反应迟缓，陶醉在“成功的喜悦中”，盲目延续过去成功的经验，错过新机遇，最终丧失竞争优势。

 

殊不知，我们正处在一个不确定的时代，发展并非意味着企业需要做得更多更好，而是需要做不一样的事情。

这方面的一个经典案例就是IBM公司。

 

第1次兴起与衰落：

1956年晶体管的发明和1959年集成电路的发明，激发了计算机行业技术进步的新浪潮，IBM以其4000人的研究开发阵容和50亿美元的开发经费投入，大力利用这些新技术成果，最终以70％的占有率近乎垄断了美国大型计算机市场。

到了20世纪70年代，计算机行业面临着一个复杂多变的市场环境。然而，IBM的高层经理却因满足于公司以往的巨大成功，没有意识到市场中的潜在威胁。

• 一是由于技术进步使大型机产品寿命周期迅速缩短。

• 二是制造成本低的日本计算机企业开始进入美国市场。

• 三是IBM从70年代初开始换代的370系列大型机，虽然被竞争对手视为赶超的目标，但基本上只是原360系列机器的升级，没有重大的技术突破。

IBM以大型机为主业的经营还受到了来自其他细分市场领域产品的竞争——迅速兴起的个人电脑市场。

此时，IBM固执地认为个人电脑根本不是一个市场，只是一个不值一提的小玩意。

第2次兴起与衰落：

在日益严峻的竞争形势下，IBM作出了一项重大决策，即成立相对隔离的个人电脑开发项目小组，给予场地、资金和人力上的支持。由于摆脱了“唯大型机独尊”、视个人电脑为玩具的那些高层经理人员的干扰和公司日益严重的官僚体制的束缚，这个由50位富有创新精神的科研人员组成的开发小组，在短短的不足一年的时间里就成功地研制出了性能远胜于苹果机的IBM PC电脑，并很快成为世界个人电脑的行业标准。

IBM的PC电脑在开发过程中打破了公司以往的所有零配件都由自己制造的惯例，而是改由外部机构来供应。

遗憾的是，好景不长。为IBM带来第二次辉煌的PC机业务，在经理人员的安排上出现了频繁的更替。慢慢地，IBM的形象也就由面向市场的营销者、创新者变成了眼睛向内的组织者、守业者。公司集中统一的金字塔形营销管理体系竟然有17个层次之多，烦琐耗时的新项目审批程序严重窒息了公司的冒险和创新精神。

对比之下，后于IBM发展起来的竞争对手们一刻也没有停止过追赶和超越的步伐。对于正在走下坡路的IBM，致命的一击来自公司领导在拒不接受386芯片技术的决策失误，把送上门来的新技术拒之门外，而康柏、宏基等公司却抓住机遇，向IBM的霸主地位提出挑战。IBM步入了似乎无可阻挡的衰落态势。

第3次兴起：

IBM公司董事会选择了RJR烟草公司董事长路易斯·郭士纳任董事长，他无计算机行业经营经验，但具有27年从事咨询和中高层管理工作经历，尤其擅长市场营销技巧。此时，市场对郭士纳疑虑重重。

而郭士纳采取与其前任的分权改革相反的方法，这位新董事长重申了IBM商标的价值以及集中使用营销力量的必要性。他反对将公司的各事业分部改组为独立单位，却强调整体作战，强调各部门间资源、技能和思想的更大程度的共享。

为此，郭士纳和他新组阁的高层管理班子花了近一年时间研究如何对公司进行重塑，以强化企业与顾客之间以及公司总部与分部之间的联系。

新的公司高层领导提出，为继续执世界信息产业之牛耳，IBM需要明确的使命感。同时，郭士纳恢复了将营业收入的10％用于研究开发投资的传统做法，他明确指出，技术创新不应该围绕公司自身的产品展开，而应着眼于客户和市场的需要。

由于加强了同顾客的联系，IBM公司1996年向市场投放的一种新大型机几个月内就被抢购一空。公司在承接若干大型项目的投标竞争中，以80％的平均中标率打败了许多竞争对手。

IBM可以说是全球企业史上少有的一家在两次衰落中兴起的企业，堪称是一家企业“活化石”。

IBM在计算机市场从大型机转为小型计算机时落伍了，但IBM迅速调整重点，主攻个人电脑，又奇迹般复苏；之后由于主动拒绝386技术，IBM在个人电脑方面，被竞争对手竞争的透不过气，电子计算机巨人又一次陷入衰落；“空降”董事长郭士纳力主IBM业务转型，把IBM业务定位为信息服务，为客户提供系统解决方案，再一次使巨人IBM奇迹般获得新活力，让“大象也能跳舞”。

IBM的这个案例说明，市场处于变革期时，企业家洞察市场变化所形成的远见是非常重要的。只有预见市场的变化，做出不一样的选择，才能带领企业走向持续成功。

心态：从黑暗中找亮点

境界还体现在心态方面。心态就是看问题的角度，善于从不利环境中找到有利因素，善于从黑暗中找出亮点。

有的人认为自己是悲观者，有的人认为自己是乐观者，有的人认为自己是务实的乐观者。大家的自我认知不一而足。作为领导者，自我的认知其实并不重要，重要的是：让大家在绝望中看到希望，并且带领大家一起向前走。

对待人生需要恰当的心态。虽然人生十之八九是不如意，如意的只有十之一二，但人应该更多着眼这一两件如意的事情，即所谓“不思八九，常思一二”。

管理者带队伍也是这个道理。遇到问题要善于从问题中发现希望，传递正能量。很多领导非常有个人格魅力，能感染别人，有韧性，能坚持。这些领导最重要的一点就是能始终鼓舞下属，给下属带来希望，把问题变成机会。

经营管理企业，主要是和人打交道，人的世界区别于客观的物理世界。人有意志、有思想、有自己的喜怒哀乐，人与人之间的关系不同于物理世界。在人的世界里，所谓的正面和负面，问题和机会可以相互转换。

利益处理：精神与物质兼顾

精神与物质必须兼顾。

• 长期与短期

我们经常听到这样的说法，“看问题要看远一点”“人无远虑必有近忧”。经营企业必须兼顾长短利益：

没有短期利益，很难走到未来；

没有长期利益，最终会导致短期利益受损。

企业越大越要设计成这样的结构：越向高层走，越要有人考虑中长期的事情；而层级低的员工则考虑短期事情多一些。

• 局部与整体

局部与整体之间的关系也表现出一种看问题的角度。在企业经营中，企业的导向是局部利益服从整体利益。当局部利益危害到整体利益的时，就会牺牲局部利益，但最终要在获得整体利益后，对局部进行适当补偿。

 

一家大型汽车公司，有些零配件是自己做，那么有时候就可能会牺牲局部零配件事业部的利益，确保整车利益。但总部考核零配件事业部的时候就要考虑这一点。

零配件事业部如果定位成战略性亏损，那么就不能以利润来考核它，而要允许它存在一定的亏损。

• 精神与物质

不同层面的员工，心态上侧重点不一样。

在华为有一种说法：

高层管理者要有使命感；

中层干部要有责任感；

基层员工要有饥饿感。

物质是基础，但没有精神的物质是迷茫的，没有物质的精神是无力的。一个人过于追求物质，可能会失去方向。根据管理学理论，物质的激励效果会逐步递减，是一种保健因素，带来的是“没有不满意”。因此，提高一个人的满意度不能只靠物质来激励。

而对待物质的态度又可以判断一个人的境界。老板和经理人必须寻找到工作本身的成就感，这种成就感是超越金钱的。

利令智昏，如果只看重利益，就会短视。老板和经理人带队伍、培养人，境界一定要高，并且身体力行。否则，不仅带不出队伍，反而会把人培养成“恶人”。

领导力之“高绩效”

高绩效体现为效果、效率和可持续。

效果和效率：相辅相成

按照管理理论，效果就是做正确的事情，效率就是正确地做事。没有效率就没有可持续性。没有效果，效率越高越没有意义。

• 效果可以理解成经营成果，是决策选择，是机会把握。

• 效率可以理解成产出一定时的投入最小化。

业务性质不同，考核重点不同。对新业务应追求产出最大化，对成熟业务应追求投入最小化。很多人在考核的时候，最容易犯的错误就是将新业务和成熟业务相互混淆。

效果和效率因企业所处行业的不同而可能有所偏重。很多制造业进行多元化扩张，选择进入房地产领域，但做好的并不多。究其原因是企业的文化冲突：

房地产行业与制造行业有着本质的不同，房地产行业更多是创造机会、创造市场，更多考虑的是产出，是一种效果文化导向；而制造业更多考虑投入最小化，降低成本，是一种效率文化导向。

可持续发展

企业要想可持续发展，需要重视3个方面：

• 一是培育中长期利益增长点；

• 二是发展人的能力；

• 三是建设队伍。

可持续问题一般是企业较高层次的管理者来解决。基层员工更多考虑岗位工作，多属于短期的目标，中高层需要更多考虑可持续性问题，而企业高层必须关注可持续问题。

可持续性还体现在经理人业绩获取的方式上，即所谓“既问成败，又问是非”。

业绩完成与否，是个成败问题；

如何完成，是个是非的问题。

可持续性就是要求经理人按照核心价值观认可的方式来实现业绩。

如果一个人的业绩目标达到了，奖金应该马上兑现；

但如果要提拔一个人，则更应看重是非问题，即核心价值观的认同和实践。

对此，有经验的管理者实行考评分离：考核就看是否完成指标任务，评价就看文化理念的实践。指标上的英雄应该多拿奖金，文化上的英雄应该大力提拔。

领导力之“高杠杆”

“高杠杆”就是突破力。

“高杠杆”就是无中生有、四两拨千斤、小投入大产出。在企业经营实践中体现为突破能力。很多经理人不适应发展中的企业，主要就是缺乏打开局面的突破能力，不会运用“高杠杆”。

美军总参谋长马歇尔曾经说过：“在必须克服筋疲力尽和军需困乏的逆境时，在可能牺牲战士生命的情况下，指挥和领导士兵的有效性只在很小的程度上依赖于你的策略能力，更主要的还是取决于你的性格、声望。”

这句话很好地说明了突破力的来源。组织理论的创始人巴纳德说，物质资源的本质就是消除人们协作的限制因素，在缺乏物质条件的前提下，限制性因素只能靠人自身来克服。

勇敢行动

勇敢行动强调的是行动的勇气，是一种魄力。很多经理人做决策的时候，瞻前顾后、犹豫不决，这是经营管理上的大忌。

勇敢行动在企业管理中的具体体现就是敢于承担责任，积极行动。因为绝大多数决策都是有利有弊，这主要考验领导者界定和判断问题的能力。这个阶段需要解决的最主要问题是什么？其他不是主要问题的就暂时不要考虑，即使需要考虑，充其量只是不让其恶化。

当然，如果在行动中出现了其他一些问题，领导人要敢于担责。

一些犹豫不决的经理人，他们的主要问题就是不知道真正的问题是什么？或者知道真正的问题，但想用一个完美的方案来解决，不想得罪任何一个人，试图让所有人都满意。

记得一位老板曾经说过，做企业的人与专家的主要区别在于行动。

一个问题只要把主要方面想清楚，有70%的把握老板就开始行动了；

而专家们总是想得到一个完美的方案，觉得不够完善而不敢行动。

公平正直

公平主要是指处理涉及人的问题方面应该采取的原则。企业的公平性主要是指机会均等性，每个人都有获取机会的可能性，但机会一定向品质好、能力强的人倾斜。机会的分配一定要体现导向性。

正直体现在坚持正确的同时有原则地妥协，体现在用人之长等方面。

意志坚定

意志坚定讲的是在困难和挫折之中的韧性、不放弃、不抛弃和不轻易言败。

很多企业为什么会错过大机会，主要是因为没有坚持，在黎明前倒下。一些新兴行业中成功的企业，它们不一定是涉入最早的企业，但一定是坚持到最后的企业。

公司里一名员工名校毕业，资质聪明，对成功充满渴望。他觉得社会上很多不如他的人都成功了，一心想干一番事业，于是毅然决然地出去创业。上半年告诉老板他做这个，下半年又告诉老板他做那个。后来这位老板感叹道，什么时候你干一行坚持10年，肯定就能成功。

文 | 陈明 

来源 | 华夏基石e洞察