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某便利店诞生两年多不到三年的时间，目前共有24家门店。笔者于今年4月始于一次该便利店的内训，而于7月开始了与其深层次的合作。经企业张总的许可，写下以下文字，以和广大的便利店业态同行门分享店铺提升的超市管理经验。 在交谈中，张总说“企业存在问题，感觉到不对劲，但不知从何下手调整，心里很着急”。提升业绩，对于该便利店来说，重要并且紧急的是从2个方面调整。 商品结构调整 布局和商品陈列调整 要调整商品结构，就得把24家店按照每个店铺相似的商圈划分店铺类型，便于同一类型的店铺，体现在商品结构上，同一类型的店铺应该有相同商品结构和商品管理方法。 店铺类型的设定 便利店是在消费者上班途中，上班的地点和在家附近提供便利，换言之，店铺至少应该有4种类型： 社区店：在家附件的店铺 商业店：上班地点的店铺 综合类型：上班途中的店铺，根据店铺具体所处的位置类设定店铺类型 其他类型：非以上典型的3种类型，根据所处的位置类设定店铺类型，例如医院店铺，酒店等类型的店铺 鉴于本地特殊的商业中有住宅的城市规划，将该便利店现有的店铺分为两大类： 社区店：典型的社区里店铺，主要消费群体为社区居民 半商业店：融合了社区，商业，路人等主要消费群体的店铺 店铺类型设定的目的是要将众多的店铺按类型的共性进行管理，同一类型的店铺目标消费群体大致相同，消费者在商品，价格，促销和陈列的需求类型也基本相同。 分类分析 分类分析的目的是帮助企业找到创造销售额和毛利额的重点分类，将此分类重点管理，也是商品结构调整的方式之一。 分类分析的前提是需有合理的商品组织结构表。商品组织结构表是商品管理的最基本的方向，如果没有完善的商品组织结构表，商品的引进和淘汰就没有章法，就会出现很多零售商出现的共同问题：供应链发达的分类，商品无限制发展，供应链欠发达的分类，商品缺失。虽然感觉商品很多，但却总不能满足消费者的需求，导致消费者的流失从而影响生意。 根据该便利店现有的商品分类和销售额和毛利贡献，略微调整了商品结构，将其商品数量设定在3000个单品以内。 在该企业既有的分类和实际的操作的基础上，将其分类分为： l 食品类：烟，饮料，啤酒，粮油副食，小食，饼干，糖果，乳制品，烈酒，冷冻冷藏，即食面，冲调共12个分类 l 非食品类：个人护理品，非食品2个分类 l 生鲜类：水果，面包，自制品3个分类含 l 服务类：电话卡，充值卡等 要了解每个分类的销售额和毛利额的状态，就要进行分类分析，通过分类分析，找出潜在的贡献销售额和毛利额的分类，重点关注，重点发展。分类分析至少需从三个方面进行分析，具体如下 销售额/毛利额分析 1 各分类销售额和毛利额比重分析,详见下图表
上表得出烟，饮料，粮油副食，啤酒，非食品的销售额和毛利额比重较大，其中，烟尤为突出，销售额和毛利额遥遥领先于其他分类。 2 销售额/毛利额占比和毛利率分析，见下图表
l 分类贡献销售额和毛利额占比高于单品数量占比
分类贡献销售额和毛利额占比低于单品数量占比 如非食品，单品数占比19.3%，销售额占比只有6.3%，毛利额占比只有7.4%，饼干单品数占比11.2%，销售额占比只有3.9%，毛利额占比只有5%。同样性质的分类还有糖果、小食两个在便利店业态相对重要的分类 分类贡献销售额和毛利额占比与单品数量占比基本匹配 如乳制品，单品数占比3.4%，销售额占比4.8%，毛利额占比3.8%，烈酒单品数占比3.2%，销售额占比4.2%，毛利额占比3.6%。 全面了解分类在该便利店销售和毛利的表现，还可以用下表更全面的分析。 上表是所有分类的分析，烟的销售额占比高达36.3%，毛利额占比为26.6%，毛利率只有10.8%，低于整体毛利率的15%。由于烟的供应商和国家控制的特殊性，以及消费者消费行为的差异，发展的空间不是很大，对于烟的管理，保持稳定的货源是重中之重。 如果不含烟的销售，其他分类的表现如何？是否会为分类管理找到新的方向？详见下表不含烟的分类销售情况。
3 单品生产力分析，详见下图表 单品生产力分析需了解几个数据，以糖果为例，分别如下： SKU占比%=182除以472=39% 销售额占比%=341730除以980391=35% 销售额/SKU =341730除以182=1878 销售额/SKU占比%=1878除以9185=20% 毛利额占比%=65861除以1586808=4% 毛利额/SKU =65861除以182=362 毛利额/SKU占比%=362除以1671=22%
在了解上表的基础上，下表是各个分类生产力的分析，为每个分类的优化提供有力的参考。详见下表
从上表中，可以总结出分类的几种形态： 1）高产出分类（高销售占比，高毛利占比） 例如烟，SKU占比只有3%，每个SKU平均贡献销售额的占比高达39%，每个SKU平均贡献毛利额的占比高达32.6% 饮料SKU占比6%，每个SKU平均贡献销售额的占比达6.8%，每个SKU平均贡献毛利额的占比高达11% 啤酒SKU占比0.6%，每个SKU平均贡献销售额的占比高达30.5%，每个SKU平均贡 献毛利额的占比高达27.7% 可以推出以上三个分类在该便利店周转十分快 2）低产出分类：单品数量多，每个单品平均贡献的销售额和毛利额极低，占比低 例如小食的单品占比12.4%，每个SKU平均贡献销售额的占比低至1.4%，每个SKU平均贡献毛利额的占比低至2.3% 饼干的单品占比11.2%，每个SKU平均贡献销售额的占比低至1.1%，每个SKU平均贡献毛利额的占比低至1.6% 糖果的单品占比8.2%，每个SKU平均贡献销售额的占比低至1.3%，每个SKU平均贡献毛利额的占比低至1.9% 3）高潜力分类：单品数量不多，每个单品平均贡献的销售额和毛利额较高，占比较高 例如即食面的单品占比1.9%，每个SKU平均贡献销售额的占比为3.9%，每个SKU平均贡献毛利额的占比5.1% 乳制品的单品占比3.4%，每个SKU平均贡献销售额的占比为4.6%，每个SKU平均贡献毛利额的占比4.2% 通过以上生产力分析，更加全面的了解每个分类的生意状况，更加观的了解每个分类的发展潜力。得出结论： 高产出分类：保证基本绩效，是零售商需高度关注的关键少数。 高潜力分类：售商需要大力发展的分类，是提升绩效的第二梯队。 低产出分类：需要调整商品结构，对分类进行“瘦身”的分类。 分类角色定位 在深度分析了每个分类的销售后，结合该便利店便利店业态的实际销售情况，再分析每个分类的定位来帮助我们更加清晰的了解每个分类属性。详见下表： 上表把众多分类定位成为3大类： 目标性：如烟，饮料，啤酒等 冲动性：如小食，饼干糖果等 其余非典型定位的分类：如烈酒，冲调等。 假设市场环境相对静态的前提下，由此可以把众多分类的发展方向确定下来： 目标性分类：帮助该便利店贡献销售额，带来现金流为首要定位，可以兼顾的前提下，帮助该便利店贡献利润则是最好的经营目标和状态。 冲动性分类：帮助该便利店贡献利润，此类分类必须有相较于其他分类高的毛利率。 其余非典型定位的分类：定位为帮助该便利店为消费者提供商品齐全，为消费者带来便利或是服务的功能。 分类定位分析的目的可以帮助零售商很对每一类型的分类施以适合该分类属性的管理方法。例如，饮料是便利店核心消费群体目标购买的分类，该便利店就应该在人力资源，商品管理资源，资金资源，资产资源等各个方面，重点分配给饮料，使饮料无论是在商品结构、商品的流行性、时尚性、品牌、促销、生动化陈列等各个方面做到最优，优于消费者的预期，优于市场上的其他竞争对手，从而达到只要消费者想买饮料，就想到该便利店。反之，如果对于粮油或是非食品，在采购人力的配置，商品采购，货架分配等方面重点投资，则有可能浪费资源。由此，便利店业态商品分角色管理呼之欲出。 分类角色确定 基于品类管理“高效消费者回应”的商品管理宗旨，结合分类分析的基础上该便利店需要对各个分类做出调整，调整分类就需要对每个分类定义分类角色。便利店业态共有六大角色分别是：目标性，冲动性，季节性，补漏性，紧急性，服务性，这六大角色的定义分别如下： 目标性：是消费者首选的品类，并通过为目标消费群提供持续的、出众的价值，帮助零售商门店成为消费者的必选。为零售商带来客流和销售额。如饮料，烟等分类 冲动性：是优先的品类，并通过给目标消费群提供持续的、有竞争力的价值，帮助零售商门店发展成为消费者的首选。为零售商贡献利润。如糖果，薯片等。 季节性：是重要的品类，通过给目标消费群提供频繁的、有竞争力的价值，帮助加强零售商门店在消费者心目中的形象，在当季为零售商带来现金流。如礼盒装巧克力等 补漏性：是品类的提供者，并通过给目标消费群提供良好的价值。帮助加强零售商门店商品齐全的形象。为零售商创造利润。如酱油，味精等 紧急性：是品类的提供者，并通过给目标消费群提供紧急的需求，帮助加强零售商门店及时解决困难的形象。为零售商带来利润。如止血贴，退烧药等。 服务性：是品类的提供者，并通过给目标消费群提供便利的服务，帮助加强零售商门店提供多元服务的形象。为零售商带来客流。如电话卡，充值卡等。 很显然，不同商品不同角色，不同角色不同的定位，不同的定位不同的功能，不同的功能不同的贡献。所以，不同的商品，应该施以不同的管理方法。 综合以上的店铺类型的设定，分类的销售分析，分类的定位，分类的角色分配四个方面综合考虑，在结合本地的实际情况，经与该便利店采购部讨论后，对该便利店所有分类重新定位，重新确定分类管理的分向。详见下表：
上述分类管理方向确定后，该便利店立即投入实际的工作中，在饮料类，啤酒类等分类增加和引进新商品，同是在门店扩大了陈列面，并与领导型供应商协商提供冰柜。饼干，小食等分类则在逐步的缩减商品，保留既有畅销商品的同时，引进市场上的领导型品牌、畅销的包装和口味。 本地是一个很适合发展便利店的城市，企业有十分清晰的发展方向，管理上有很好的执行力，结合适当的专业的指导，我们祝愿该便利店能在便利店业态茁壮成长，我们期待，不久的将来，本地便利店业态的新的领导者将诞生。 后记 2009年7月9号，经过在新村店现场讨论后，我提出新村店要做大手术。为了营造更好的购物环境，我建议撤掉一组货架，移动冰柜等。我和张总不断讨论，不断论证最佳的调整方案。除了收银台没有变化，其余每组货架都要变动。我的每一个想法讲明原因后，张总未加思索即同意我的调整方案，让我的内心十分感谢张总对我的无条件信任。 营运部张副总经验丰富，了解调整方案后，立即计划调整的时间安排，人员安排，调整的先后顺序，做出了最优调整工作安排。整个店铺的调整大约历时不到6小时，同时，并未太大影响店铺的正常营业。 晚饭后，来到新村店，店里一派热后朝天的景象，所有人大汗淋漓，该便利店人的工作热情似乎传递给消费者，消费者并未因为改造中杂乱景象而拒绝购物，在购物时象隔壁邻居一般和该便利店人随便聊着。我一时冲动，拉着正在指挥的张总，照了张像，记录一个普通却又不平常的夜晚一瞬。 最后，十分感谢该便利店便利店心胸宽广的张总，不吝企业的经营数据，愿意和广大的便利店同行分享。 |
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