 。 内容目录 第一部分，企业文化梳理的八大环节 第一步，造势。 第二步，调查研究 第三步，梳理 第四步，体系表达 第五步：手册编写 第六步：企业文化规划 第七步：企业文化宣贯 第八步：企业文化评估 第二部分，企业文化管理精彩问答 Q1:企业文化与管理制度流程矛盾怎么办？ Q2：企业文化与领导者的关系? Q3：企业文化如何体现在经营管理？ Q4：企业文化建设效果如何呈现？ 第一部分，企业文化梳理的八大环节实践 关于中建一局的企业文化梳理 我是从以下入手的。PDCA大的四个环节具体细分为八个方面的小环节。 第一步，造势。 李延才： 在我们决定进行企业文化梳理的时候，有一个系统的规划，那么第一步就是请我们企业成立六十余年历任的老领导来进行访谈。我们做了一个规划，在访谈过程中请我们内刊的记者、摄像记者架上摄像机，对每个老领导进行有针对性的访问，当然都是着眼于我们企业历史和文化、企业精神这些角度。通过这些老领导的访谈，并把这些访谈发表到我们内刊上、网站上，让我们逐渐的为企业文化梳理造势、升温。 陆斌冰： 造势除了内刊以外，还有其它具体的措施吗？ 李延才： 我们还在内刊上开展了征文，除了局级老领导我们进行访谈外，我们开辟了专栏，请一般性的管理人员或者老工人来回忆他们曾经过往的峥嵘岁月。然后这个访谈，在后来很多场合都用了，因为是录像同步经行的，后来在做企业纪录片、宣传片的时候，实际上用了大量这些老领导访谈的内容，现场的录像，还有我们又出了一本书《岁月如歌——中建局老领导访谈录》作为我们企业文化一个产品对外推广，也要教育员工。 陆斌冰： 主要以影像和文字的形式，怎样推广到基层呢？ 李延才： 一是内刊上开专栏，还有结集出版，把这些访谈录都出版了，整理成书发给大家。 陆斌冰： 请问通过“造势”目的是什么？要达到的效果是什么？ 李延才： 就是在企业内部形成浓厚的这种回顾企业历史，分享我们文化宝贵精神财富的这种氛围。 第二步，调查研究 李延才： 实际上下一步进行企业文化的实质性工作，开始进行调查。有专业人士参与的，根据我们企业的特点，制定调查规划，包括两个方面， 一个是访谈，一个是问卷。 访谈分三个层次： 高层访谈：一个企业领导及文化管理部门他们是一种访谈提纲； 中层访谈：还有中层领导，是一种访谈提纲。 基层一线：生产一线，主要是座谈会的形式，也是一种访谈提纲。 陆斌冰： 对于不同的对象的访谈，我们所要了解的信息有哪些差异呢？ 李延才： 这三个层面都有不同的问题。而且不同的形式，比如领导，主要是一对一的座谈，到领导的办公室，进行深入座谈。中层领导是在会议室共同分享，生产一线主要是座谈会，在我们车间项目上，开座谈会。 三个层次，我们的都准备访谈提纲。 海融心胜干货分享：
看过访谈提纲，发现面对生产一线主要调查对企业文化的认知，包括一些想法上的访谈，差异还是很大的对吗？ 李延才： 实际上有所侧重，但有些问题是相同的。但不同层面的人，理解回答肯定是不一样的。这只是一个点上的，面上的，我们有发放了网上的，制定了网上的这种调查问卷，实际上也是访谈内容的一种延伸，也能更广泛的了解领导和员工的真实想法。因为问卷都是匿名的，而且同时是网上自动统计的。 陆斌冰： 在实践中有一些问题，比如如何提高基层参与访谈问卷填写的积极性，碰到说有些人对问卷不以为然，这种情况有什么经验分享吗？ 李延才： 没错，特别是一些国有企业，很多人面临对企业文化参与度不高的问题。我们要求一些子企业，强制性的，就是哪一类人必须有多少的覆盖面，因为网上有统计，从IP地址，通过填写单位。你可以不写姓名，但要写单位，通过这个来分布，有一些答题数。 因为是网上问卷，有效问卷比例特别高。如果是无效问卷，答的特少的话，是提交不上去的。 第三步，梳理 李延才： 下一步，就是对我们企业文化进行梳理，这是一个关键环节。梳理的话，就是从海量信息里边，找出我们企业文化的内核，就是企业文化的理念层，所说的企业文化基因那，类似理念层核心的内容。企业文化梳理看似杂乱，实际上还是有规律可循的，这里实际我们采用了三个维度，来找出文化：就是历史上有什么，现在我们缺什么，第三个就是我们未来需要什么，从这三个维度的共同点，就是我们企业文化的内核。 陆斌冰： 通过这三个维度，可以找出理念上的东西，还可以找到哪些有价值的东西？ 李延才： 除了可以找出理念上的东西，还找出支持理念的制度层面的东西，一些措施。比如我们现在缺什么，未来我们需要什么，有一些措施在里边，缺什么，我们来补什么，未来需要什么，我们就制定什么。 企业文化从企业一开始就存在了，而且企业文化就像文化一样，它有积极的一面，也有消极的一面，它是鱼龙混杂的，并不是一谈到企业文化，总是是积极的一方面。我们建设企业文化的目的就是把我们企业文化中积极的一面，能推动我们企业发展的一面，把这些内容梳理出来，然后进行倡导。 第四步，体系表达 李延才： 梳理出理念以后，就是我们这些理念通过一种什么体系把他表达出来，就是我们企业文化的表达体现。主要是文字的进行到大家都在做的工作，比如我们企业愿景、企业使命、企业精神，企业核心价值观，这一类的内容。 A.愿景： 我们总公司的愿景就是：最具有国际竞争力的建筑地产综合企业集团。 实际愿景指的是我们期望看到的，而且大家愿意为之努力地，并且能够实现的对未来的规划，未来的一种蓝图，实际上他回答了我们将走向哪里，我们企业发展方向是什么？未来在一个时间我们要达到的终极目标是什么。 B.使命： 我们是中建一局，是中国建筑总公司旗下的，企业文化使命是：拓展幸福空间。 企业使命有四个维度： 一个是为客户创造价值，客户的发展空间。 一个是为员工创造价值，创造员工的幸福空间。一个是为股东创造价值，让股东的投资增值，为股东的发展空间。 一个是为社会创造价值，拓展社会的幸福空间。 C.价值观： 我们的核心价值观叫：品质保障，价值创造。 陆斌冰： 理念确立以后，您前面提到表达语言，理念的表达更宏观一点好，还是更具体一点好？ 李延才： 实际上这个没有一定之规，不同的企业，不同规模的企业，不同发展时期的企业，实际是不一样的。 文化理念的语言风格，如果是一个比较大的企业、集团，或者是历史比较悠久的企业，管理比较成熟的企业，那还是应该宏观、抽象，写得更有文采一些，更写意一些，给各个单位留出比较多的空间，给社会各界和员工留出比较多的解读我们文化的空间。 对规模比较小，成立时间比较早，管理上存在一些问题的企业，我觉得具体实际一些，要切中企业的管理问题，能表述的更浅显、明白一些，让广大职工一下子抓住企业文化建设要表达的重点。 第五步：手册编写 李延才： 确立了表达体系，确立了语言风格，那么这个手册，就进入文化产品这个层次了，已经从抽象意义变成物体、实在的意义，文化手册是什么样的表达方式，手册的体系用哪些内容支撑。 企业文化手册不同的企业有不同的制定方法，我就看过有的企业把企业文化制定的很厚，里边事迹、图片，企业发展历史都放在里边，有的企业手册就比较简洁，表较薄。 我们企业手册从严格意义上来说是一套，我们一套产品有六本书。 第一本书是我们《企业文化手册》。理念性的东西，薄薄的30来页，还是中英文，没多少字。设计的比较简洁大方。 第二本就是我们《企业的发展简史》。把我们企业历史沿革，主要业绩，重要发展阶段，每阶段的一些文章，这些重要工程，重要时期宣传作品，这是一个企业简史这部分。 另外四本是根据企业精神相应出的四本书，普通员工身上体现出来我们四种精神，诚信、创新、超越、共赢，那我们就出了四本书，这四本书体现我们普通员工身上体现这种精神的具体事例，都写的比较生动活泼，都是五百到八百字。 第六步：企业文化规划 李延才： 手册出来以后，我们就制定了未来三年的企业建设规划，就是我们企业文化要做什么。刚才有的群友问：你们企业文化建设有什么创新举措？也谈不上特别创新，也可能和企业以往没有的我们就认为创新，有些也不是业界独创，在这个规划里边，我们所想的，所要达到的目标，采取的措施都写在里边。 第七步：企业文化宣贯 李延才： 企业文化宣贯，通常意义大家都会搞的。就是举办从上至下的知识竞赛，通过竞赛的形式来调动我们各个层面员工、企业的积极性。另一个是巡回演讲，我们制定一个标准的课件。我们企业文化手册也就两千字左右，但是我们起草了一个一万八千字的企业文化手册释义，在一万八千字的基础上，有制定一个标准的企业文化宣讲的PPT课件。 陆斌冰： 宣贯具有明确目的性的，哪么哪些人来进行这些具体的活动？ 宣贯是分层次的，由我和集团讲师、主管领导来进行。 在集团层面：由我和主管领导来讲，我们讲的对象主要是企业文化部长，政工部部长，主要是这个层面，我们讲主要是培训教员，项目经理，分公司经理，把他们培养成教员。 在部门层面：培养这些教员的目的就是把我们企业文化每一个部门、每一个项目、每一个班组都有人去宣讲，都有人根据项目、班组的实际情况对企业文化进行宣讲。 宣贯的立体覆盖，我们层层培训教员，目的是覆盖到全体员工，这是讲这一个层面。另外我们是中建一局，我们施工单位，施工现场就把我们企业文化理念进行展示，品牌墙进行展示，网站上，把企业文化理念做出来，还有讲课课件、录像发给大家，不同传播介质，不同层面上进行覆盖。 陆斌冰： 宣贯从高层领导，中层管理，基层员工三方面，那宣贯有没有从这三方面分别采取的措施呢？ 李延才： 实际上我们对局领导也有要求，局领导每年年初要参加各单位的工作会，在参加工作会进行讲话的时候，要加进企业文化宣贯的内容，把我们的文化主要的内容进行宣贯。 中层管理集团开工作会，有专门的知识文化竞赛、回顾片，还有主管领导进行宣贯。 生产一线员工就是通过教员来宣贯，我们叫“先锋文化”项目，特别重要的项目由我去讲，比如我们承建的身着平安经营中心，就是中国第一高楼，世界第二高楼，这个项目就是由我亲自去讲的。 陆斌冰： 请您分享一下知识竞赛案例做法。 李延才： 知识竞赛都是各单位来组队，各单位在组织参加集团知识竞赛的时候，他们自己就进行了初赛，进行初赛的时候，因为面都比较广，知识竞赛要求有一些老员工、女员工一起参加。 第八步：企业文化评估环节 李延才： 评估实际上就是PDCA的循环的闭环。整项工作一个流程下来，企业建设一年以后，现在总公司已经对我们进行评估了。我们对各单位还没有评估，比如： 贯彻近两年来，我们各单位的贯彻情况； 员工的接受程度； 各单位的落实情况； 大家在贯彻过程中对文化的表述和解释； 有什么意见和建议； 对企业文化的理解和践行； 进行一下评估，评估以后，可能对某些内容进行微调，对企业理念的一些解释，大的方面不会动，有一些解释进行微调，我们建设企业规划里面就有这个内容，对企业文化的解释，根据实际情况进行调整。 第二部分：企业文化管理问答 问 Q1：如果制度和流程方面跟企业文化发生矛盾的时候，应该如何处理？ 答 A1：我曾写过一篇文章《企业文化与管理》，因为企业建设企业文化的目的还是着眼于管理，从国外来说，企业文化也是一种管理思想，最终目的是融入管理，我们企业文化的班子成立以后，相应出台了一些制度，强制性制度，比如关于诚信体系建设的规定，因为我们企业文化建设最重要的一个内容就是“诚信”，另外我们企业文化建设最重要的一个内容就是“超越”，我们出台了一个关于加快发展速度，提供发展质量的意见，实际是对企业文化的一种落实，要求我们业务体系，都要落实我们企业文化提出的“诚信、超越、发展”这种理念，落实在企业制度的各个层面，。 问 Q2：你对企业的领导者是怎么理解的，领导者对企业文化的作用是什么？ : 答 A2：这方面我也在思考，我以前也写过一篇文章《领导者：企业文化倡导和实践的推动力量》，领导者是十分关键的。 我们这次企业文化建设的周期还是比较成功的，一个重要因素就是领导者对企业文化建设的重视程度，对企业文化梳理过程的重视，企业文化提炼出来以后融入到管理过程的重视。 我从四个方面来谈一下企业文化和领导者这种关系： 第一个层面：领导者与企业文化影响力 领导者对企业文化的影响力，和企业本身的成熟度成反比，领导对企业文化影响的越大，那说明这个企业越不成熟，相对不成熟。 （ 陆斌冰：如果一个企业的文化很强大，一个企业的领导影响会很小？） 对，国外的实践经验也是，通用汽车在寻找领导者的时候，他们在全球聘用CEO的时候，总会寻找一个领导的风格和我们企业文化传统，和我们企业特性相匹配，有些在这方面做得不是成功案例，这个领导个人领导风格和这个企业文化传统特性不匹配，那么最终的结果，要么在他的领导下，一度发展缓慢，发展速度降低或者沉沦，或者是企业的领导黯然离去。 （陆斌冰：企业的领导适应企业文化，而不是让企业文化适应领导者，可以这样理解吗？） 对，成熟的企业是这样的，成熟的企业文化应该是这样的。 第二个层面：领导者和企业文化关系 领导者身体力行，能够强化对企业文化发展的促进作用，领导者在制定企业的发展战略和发展目标的时候，要体现企业文化的要求，这就取决于企业领导者个人的想法，如果他制定的战略和目标与企业文化相背，文化对企业的发展就会起反作用。 领导者身体力行，就像我前边讲的例子，领导者在他的讲话，他的报告里边首先要体现企业文化管理的要求，你比如说我们倡导诚信，倡导加速发展，在讲话里边就要体现这个，比如说要讲一些不诚信的例子，比如说年初承诺的指标不完成的，或者报的数据不真实，欺上蛮下，对这种现象进行严厉的批评，对这方面做的比较好的单位和个人要提出表扬，因为作为重要领导、主要领导在一个大会上做出讲话提到某个单位，某个人的时候，对这个单位、个人的激励作用是很大的，对其他人的示范作用也是很大的。 （陆斌冰：如何理解领导者要亲自领导建设企业文化？ ） 因为企业文化是一个系统工程，特别是悠久有发展历史的，规模比较大的企业，像我们这种企业，发展六十多年，业务遍及全国，要总结出一套在企业内放之四海皆准的文化体系，其实是很难的，这时如果没有领导者的重视，那我们基层单位的领导者也不会重视，基层领导单位不重视，那么我们下去调查，发放调查问卷，这些人也不会重视，也会敷衍了事，那我们就不会了解到我们企业文化的真实准状况，梳理不出我们真实所要的企业文化的内涵. 领导的市场行为、一些管理行为，本身就要按照企业文化来做，我觉得成熟的企业，比较良好的企业文化，不只是约束员工，也是约束领导的，公司制定一套文化体系，提出一些管理要求，刑不上大夫那也不行，必须是一视同仁，对员工要求怎么样，对领导也要求怎么样，比如你接待来宾，主持会议，比如我们领导对上级的态度，为我们下级，我们这个层面做出榜样，你对你的上级欺上瞒下，那么你的下级必然对你欺上瞒下。 第三个层面：企业文化与领导共同成长 优秀的企业文化能够促进企业和企业的领导者共同成长。就是我们这种传统的媒体，很多领导都是自我培养起来的，优秀的企业文化能够促进企业这些领导，加速他们成长，加速他们成才。 比如说透明、公正的企业氛围，五湖四海用人这种策略：能者上，庸者下，靠业绩说话的这种理念，优秀的企业文化和企业领导者共同成长。 优秀的企业文化能够约束领导者。就像我们企业的规章制度能够约束人一样，一个领导成长起来以后，他身上已经体现了企业文化的一种传统要求，企业的用人理念，他走到领导岗位后，他必然要执行这些理念，在这个良好企业文化理念的约束下，也能够促进他的职业发展，提高他的职业素养，比如德才兼备、起码能提升他的“德”，那优秀的企业文化正向激励机制能提高他的“才”,在“德、才”方面都是对他的促进。 第四个层面：企业文化对领导者指引作用 企业文化与领导者的关系有一个递次方面的理解，就是企业文化对领导者有重要的指引作用。因为企业文化是现对稳定的，企业文化在企业存在那天起，他就应经存在了，但是领导是一代一代的，比如我们企业有六十年历史，有的领导长的最多十年，有的二、三年，四、五年，领导是一代一代的，员工也是一代一代的，不能说换一届领导，你的文化就变一次，那是不现实的。 问 Q3：企业文化重在管理，制度流程方面对企业文化的约束，或者是人力资源考核上面有没有相关的动作？ 答 A3：实际上这里边涉及到很多具体的管理问题，比如我们企业文化体系里边，我们提到团队是奋斗的主体，就是我们重视员工的成长。 企业文化具体作用于管理，在人才方面，我们提出人才的三化策略：专业化、职业化、国际化，关注员工的专业能力、职业素养，我们让每一名员工都富有竞争力，我们为每位员工得得业界内的认可感到骄傲，为每位员工增值感到自豪。表述的比较虚，但我们在人力资源有实实在在的举措能够落实这些内容。 |
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