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来源：我是Leader（ID:Leaderandleadership） 作者：贾斯廷·门克斯（Justin Menkes）  在商业环境中游刃有余，需要的一种认知技能——“决策智慧”，它指的是一个人在以下三种主要工作环境下展示的能力： 一、成功完成任务； 二、与人展开合作； 三、进行自我反省。 管理者在上述三方面的能力越强，他的决策智慧就越高，就越有可能成为柯林斯笔下“适合的人”，韦尔奇口中的“明星”，德鲁克赞赏的“运筹帷幄的指挥大师”。 全球最有影响力的管理大师之一柯林斯，称他们为“适合的人”。韦尔奇称他们为“明星”。已故的德鲁克把他们描述为“运筹帷幄的指挥大师”。这些管理专家所谈到的是那些真正决定企业兴衰的人。 这些“明星”管理者成功的秘诀是什么呢？研究证明，决定管理者成败的关键在于他是否具备特定的认知能力。正是这些能力形成了一套新智力理论的基础。这里的智力指在商业环境中游刃有余需要的一种认知技能，也称为“决策智慧”。 简而言之，决策智慧是指一个人必须能够在以下三种主要工作环境下展示的一套独特能力：
管理者在任上总是不断追求各种目标。他们必须决定应该完成哪些任务、应该如何给它们排序、完成任务的最好方法是什么。 他们必须知道如何通过他人之力以及与他人的合作实现目标。而且，他们必须积极进行自我反省，发现自己的错误，并调整自己的行为和态度以纠正这些错误。 管理者在上述三方面的能力越强，他的决策智慧就越高。要成为明星管理者，就必须在这三个基本管理领域得高分。 1 成功完成任务 是否大部分的高层领导者都具备高决策智慧，能够明智决策呢？事实上，在成功完成任务方面，很多管理者都缺乏决策智慧，这是企业面临的一个普遍问题。 20世纪80年代，由于罢工的影响，加上使用工会组织下的工人成本昂贵，通用汽车的盈利能力每况愈下。同时，效率更高的日本制造商日渐侵蚀美国制造商的市场。 时任通用汽车CEO的史密斯（Roger Smith）大胆决定直面这一问题。他决定改革通用汽车的生产方式。他相信，通过采用最新的机器人技术，机器生产可取代通用制造工厂相当部分的人工。他认为这一方法可一箭双雕，既解决了劳资关系问题，又可提高工厂的效率。 然而，虽然截至80年代末，通用汽车已在工厂自动化上投资450多亿美元（这个数字在当时足够收购丰田和日产），但公司的市场份额仍在不断萎缩，工厂生产力每年递减！ 史密斯的方法似乎逻辑清晰、严谨，为什么还会失败呢？因为他对问题的分析显示了他严重缺乏决策智慧。 首先，他没有意识到虽然人工的确很贵，而且往往会带来很多问题，但仅仅依赖机器可能同样问题重重。根据决策智慧理论，他的问题在于没有质疑其基本假设（underlying assumption）——使用机器人等于降低汽车生产成本。只要简单翻阅一下现成的数据就会发现，机器需要庞大的资本支出以及熟练的支持技术人员。 其次，史密斯没有预计到他的方案带来的后果，即自动化生产可能严重限制调整生产线的灵活性和能力，因此他也没有做好相关准备。 汽车行业的一位资深经理人卢茨（Robert Lutz），后来在探讨通用汽车的问题时指出，事实上，解决通用生产力问题的最佳方法应该是结合人工和机器，使两者的附加值实现最大化。 再看看另一位CEO是如何应对公司持续发展面临的严峻挑战的。1996年，格罗斯曼（Keith Grossman）被聘为医疗设备企业Thoratec公司的CEO时，正值这家企业身陷亏损困境。 格罗斯曼的职责是帮助公司生产、营销其旗舰产品——心脏辅助设备，并扭亏为盈。然而，他很快意识到，即使他实现了这一目标，Thoratec的商业模式也决定了公司不可能实现可持续发展。 格罗斯曼认为：“关键问题在于使Thoratec转变为一家长青企业。很明显，我们可以实现盈利，但在整个行业大背景下，我们缺乏长期发展的必要因素。” 格罗斯曼知道，如果没有种类齐全、完整的产品线，Thoratec丧失市场份额、利润消失不过是时间问题。他相信公司要继续生存下去，只有两个可能－收购他人或被他人收购。 其竞争对手之一Thermo Cardiosystems被认定为理想的收购对象。但是，这家公司的规模是Thoratec的三倍多。一开始，Thermo Cardiosystems对Thoratec的建议半信半疑。 但格罗斯曼最终成功说服了Thermo Cardiosystems的董事会，令其相信他们的公司与Thoratec存在同样的弱点，两者不应视对方为竞争对手；相反，双方应该意识到合二为一可以大幅提升企业的竞争优势。 格罗斯曼向对方清晰地阐释了所处行业的根本现实及应对其的最佳方式，这也给Thermo Cardiosystems的董事会留下了深刻的印象。 Thermo Cardiosystems最终批准了该收购案，以及格罗斯曼提出的条件。时至今日，Thoratec已经成为一家健康发展、高利润型的企业，甚至可以说垄断了其相关医疗设备市场。 格罗斯曼的成功秘诀是什么？首先，他意识到行业里存在的一些传统看法有严重错误。初创的医疗设备企业总是过于专注如何使创意成为商业化产品，以至于他们想当然以为做到这一步，就会自动诞生一个可持续发展的企业。格罗斯曼使他们意识到，成功的产品必定等于成功的企业这一基本假设并非绝对的真理。 就像格罗斯曼说服Thermo Cardiosystems董事会时所说，“这就是未来的模式。总会有人成为行业的主导者，为消费者提供不同的选择，而且拥有庞大的销售团队。这个人也可能就是我们。” 决策智慧代表了有效领导力的基石。格罗斯曼对事实的阐述和结论在逻辑上几乎无懈可击，其他人自然对他的观点心悦诚服。 决策智慧之所以成为决定领导力表现的关键因素，是因为有了它，管理者才能清晰阐明并说服他人接受自己的决策。简而言之，决策智慧的作用在于帮助管理者使他人理解决策或行动的“正确性”。 这是一种有效的说服方式，因为他人不会因此而丧失决定的权利。如果你提出的观点论据充分，他人便会同意你的观点，进而采纳你的观点。 管理者正是利用这一引导及说服他人的方法，巧妙地把想法转变为行动。 2 与人展开合作 此外，决策智慧还体现在与他人合作的过程中。它能有效地帮助管理者明智地把握、理解复杂的人际交往环境。 我们来看看下面这位CEO是如何应对复杂的人际交往环境，成功消除公司的生存危机的。 约翰逊（Van Johnson）讲述了他在担任连锁医院Sutter Health的CEO期间经历的一件事。 Sutter Health当时面临着下属医院可能破产、医生可能严重流失的危机，而其最大的付费方Blue Cross健康保险公司正是诸多问题的根本来源。对Sutter Health而言，这是一个至关重要，但也非常棘手的问题。 “Sutter上上下下都非常不满这个付费方。他们要不就不付款，要不就延迟付款。而且，他们给我们的费率远低于市场水平。” 约翰逊面临着一个两难的困境：如果直接挑战Blue Cross，那么Sutter就可能从对方的医疗服务供应商名单上永远消失；如果坐视不理，Sutter可能破产。 Sutter所有人都叫嚷着与Blue Cross直接“开战”。在他们眼中，Blue Cross贪得无厌，竭尽所能从他们身上榨取利润，即便是社区医疗机构也可能因此陷入破产的境地。 但约翰逊并不这样认为。他意识到，与Blue Cross正面交锋很可能出现一个两败俱伤的结果。他知道自己必须找到其他方法，而第一步便是更好地了解Blue Cross的看法。 他仔细研究了Blue Cross的行政体系，试图理解为什么这家保险公司的程序无法满足Sutter的需求。他同时也研究了Sutter本身的体系，寻找它与Blue Cross不相兼容的原因。 “我必须弄清问题症结所在。他们的付账流程有什么问题？为什么他们的付款周期那么长？我们如何可以帮助对方解决问题？我不能直接跑过去对他们指手画脚，要求他们解决这个问题。我必须同时向他们提出如何使双方系统更好地协调运作的具体建议。 我和Blue Cross的威廉斯（Ron Williams）坐下来就根本问题进行了一次长谈。他现在在Aetna工作。问题的关键不是与他争辩谁对谁错，而是努力寻找双方的共同点。” 通过从Blue Cross的角度更深入地了解问题，约翰逊找到了更有建设性的谈判方法。双方最终消除差异，建立起更良好的长期关系。 约翰逊为什么能摆脱看似必败无疑的困境，取得皆大欢喜的结果？首先，他看到了与Blue Cross直接对抗可能产生的后果，很可能是代价惨重，而Sutter也不能避免破产的的命运。 约翰逊知道自己必须找到其他解决方法。通过站在Blue Cross的立场看问题，他找到了一个更可能产生有利结果的方法，巧妙地扭转了局势。 3 进行自我反省 决策智慧也是自我反省、改过易行的根本。 在Cedars-Sinai Medical Center任职25年中，培斯莱克（Tom Priselac）特别注意与医院的管理人员和员工保持密切的关系。 但2002年末，作为Cedars的CEO，培斯莱克碰到了一个问题，使他看清了一个令人不安的事实：事实上，他与医院中许多人的关系只能以“陌生”形容。当时，医院护士与行政人员间相互缺乏信任，甚至相互抵触，而工会试图利用护士们的不满吸纳人员入会。 培斯莱克一向以自己能与管理人员和普通员工都保持良好关系为豪。医院成员间信任缺失的事实令他倍感挫败。他在全院组织了一个名为“吸取教训”的行动，试图找出医院高层、中层和员工间形同陌路的原因，以及修复各方关系的方法。 此外，培斯莱克也认为，自己只关注自身行为也是造成医院员工间分崩离析，结果与自己最初努力的目的背道而驰的原因。 他怎么会没有看到这一严重问题呢？“我们都会本能地满足于‘舒适区’带给我们的那种安逸感。 如果你以前问我，‘你与医院的中层管理人员和普通员工的关系好吗？’我会回答你‘是的。’但是，我从这个事件中意识到，虽然我认识他们，但是我与他们之间并没有建立起良好的关系。而且多年来，对许多进入中心的新员工，我也没有机会熟悉他们。” Cedars每年5%-10%的员工流失率增加了问题的复杂性。而培斯莱克也没有意识到，中心越来越多的员工都是不熟悉他的新人，而且他也没有制定系统的办法去解决这一问题。 培斯莱克承认：“很多人不认识我。原来我与员工间建立的联系使我们能坦诚相处，但现在它赋予的这一价值正日益消失。”在与董事会、同事、管理人员和员工的讨论中，他把问题归咎于自己的严重失职。 之后，培斯莱克开始积极改正自己的行为。“我改变了与医院员工交往的方式，更频繁地、更有的放矢地与董事、管理人员和员工（包括新老员工）进行私下交流。我的目的是创造适当的场合，与他人展开适当的交流。通过定期交流，我们之间建立了一个持续的对话沟通机制，并因此产生了更有效的反馈环。” 后来的员工调查显示，Cedars 8,000名员工中85%都认为医院高层管理人员公正、诚实、值得信任，92%愿意推荐他人到Cedars工作。 这些统计数据显示，员工满意度较2002年劳工关系最紧张的时候上升了30%。2004年末，曾试图代表护士向医院讨要更多权利的工会，也全面撤回了他们的诸多请愿。培斯莱克为何能在短短的时间内扭转局势呢？ 杰出的决策智慧是其成功的一个基本因素。他积极鼓励他人揭自己的短，并利用他人提供的信息改正自己的行为。在“吸取教训”行动中，在分析造成劳资关系破裂的原因时，他要求首先集中分析他本人的问题。 此外，他检讨了自身视角的局限性，即他是如何随着时间推移在无意间被孤立的。培斯莱克认真地反省自己在问题中应承担的责任，这也正反映了他愿意快速改变，尽快扭转局势的强烈意愿。 4 高价值管理者，高决策智慧 虽然上述各实例中的经理人面对的问题大相径庭，但其中的成功者都通过有效运用某项认知技能而完满地解决了问题。 我们这里所阐述的是一套内在的技能。这套技能清晰地解释了“敏锐的商业直觉”这一含糊的概念。今天的企业环境决定了决策智慧是造就明星管理者的关键因素。上述认知能力正是今天的企业迫切需要的根本的人力资本优势。 陆睿思（Patricia Russo）在担任朗讯（Lucent Technologies）的CEO期间，把公司从破产的边缘拉回。她亲身体会到人才对企业的重要性。 “能够吸纳大量信息，并能区分清其重要与否的人才凤毛麟角。面对复杂的问题，很多人都会不知所措，或找不到重点，但‘思路清晰’的人却能改变整个局面。 “在寻找人才时，人们常常问我要找什么样的人，我的答案中永远都包括‘思路清晰的人’。思路清晰的人能去芜存菁，找到问题的关键，但这样的人很难找到。如果你能成功找到一批思路清晰的人，那么你就能创造一个无限的未来。 “这就是我一直在寻觅的高价值管理者。他们善于聆听，善于思考，而且能够应用这些能力解决他们碰到的任何问题。他们在碰到具体问题时，总能够不拘一格聆听他人的意见，认真思考不同见解，快速筛选出有用的信息。他们总能很快就把握住问题的症结。” —THE END— * 原文经许可摘自Justin Menkes所著Executive Intelligence: What All Great Leaders Have一书。该书中文版将由中信出版社出版。 编辑：gaobingye 责编：Agnes W |
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