|
——生鲜加强型便利店改造纪实
生鲜便利店、生鲜电商现在成为一个时髦的模式，还有一个词叫生鲜加强型便利店。但是很多人不知道，生鲜加强型便利店这个词最早是2010年的时候我们纳尔森在便利店改造中创造出来的，后来广为传播。 为什么不叫生鲜便利店而叫“生鲜加强型便利店”？因为是从原有的普通便利店改造过来的，加入了生鲜这一部分，这得从头说起。 纳尔森在三四线城市接受连锁超市委托时，发现混业经营是一个常态，就是一家公司包括了大卖场、标超、便利店等多种业态。2010年的时候，我们在山西阳泉就接受了这样一家公司的委托，派出了项目小组，进行教练式辅导。 这家公司除了超市，还有几家便利店，销售每天平均在1800~2000元左右，委托方觉得不赚钱，向我们咨询是否关掉。
现有普通型便利店盈利能力差
我们经过对这种便利店模式的分析，认为具有以下几个不足：
1、店铺形象高度雷同：
这些便利店基本上和我们看到的多数便利店一样，都有一个从7-Eleven变形或者变色来的门头，店铺的面积一般在100平米以内，里面的布局基本是门口一个收银台兼服务台、烟酒柜，加上白色或者粉色的墙壁，靠近顶部一条或者几条装饰线，墙面上做几幅广告画。 说实话，走进哪一家便利店好像和别家都没有区别。我觉得这在商业上就是一个缺乏独特符号的典型案例。让我想曾经在上海的香港路口，看到50米内三家不同字号的便利店，都是这个样子的，难道政府统一规定的？
2.商品结构高度雷同：
烟酒、休闲食品、方便食品、饮料、个人卫生用品、书刊杂志、调味品，构成了我们所看到的便利店主要的七大商品结构。从商品选项上看，单品构成、价格带都是十分接近，且片面追求高毛利。
这样的商品结构，放到大城市的一二类街道或者某些特殊区域，我觉得是可以的，但是如果对于三四线城市，客流量有限，加之消费水平限制，赢利还是很困难的。
3.都在推服务。电话卡销售、充值、公用电话、开水服务等，都想以多种便民服务来增加盈利点。
说实话，我一直质疑这种服务所带来利润的。随着电话缴费越来越网络化，彩票销售也是在网上进行，什么加热服务、开水泡面等等能赚什么钱，能有多大吸引力？
4.销售水平低。
不仅是这家连锁企业便利店营业额有限，彼时在省会城市，这样的便利店每天销售单店日销售在3000元以内也比比皆是。没有销售的支撑，我觉得连锁便利、便民服务什么都是瞎掰。
在分析这家公司便利店和很多类似体系的便利店后，我们发现，影响便利店销售提升的原因有：
1.顾客无法进行有效地企业识别，无法从形象、商品、服务方面感受其中的不同，也无法产生消费忠诚度。
2.定位不准确，违反了店铺营销“三位一体”原则。用同样的商品针对不同的顾客，如果什么人的钱都想赚到，反而会使自己无法适应顾客的基本要求。
3.拾遗补缺的商品结构，必然带来拾遗补缺的销售，把便利店作为大卖场的补充角色，所以也只能吃人家的剩饭。
4.选址在一、二类街道的便利店，无法承担高额的房租，即使有较好的销售，盈利能力依然不强。
5.商品没有吸引力的便利店，强调服务是单腿走路，必须首先让店铺和商品有吸引力，服务才能锦上添花。
“三位一体”改造社区生鲜加强型便利店
针对我们研究的结果，在委托方的支持下，纳尔森项目组进行了便利店生鲜化改造的大胆尝试。
首先，我们要确定便利店“三位一体”的定位。
1.顾客：我们的便利店主要是为谁开的？谁是主要的消费者？我们认为，绝大部分便利店应该开在小区，以小区的住家户为主要的消费者。
原因是：小区住家户对于便利店依赖程度要更高，购买量也较大；小区附近的街道多属于三、四类街道，房租比较便宜；小区居民可以成为店员，不仅人力成本低，而且有很好的广告效果。
2.商品：以小区居民需求量最大、购买频率最高的商品为主，也就是定位于顾客的刚性需求。
所以，肉、蛋、奶、蔬菜、水果、米面粮油、副食调味、中西面点等应成为我们商品结构中的重头戏。不要避开大卖场的商品结构，而是抓住其中最吸引顾客的商品去做，这叫做迎难而上。我们要做大卖场的取代者，降低顾客去大卖场购物的频率，分流它的客户，而不是做大卖场的补充，由此从根本上改变便利店商品结构定位的思路，以刚性需求和便利性需求商品相结合。
3.店铺：为了保证达成我们的商品结构，要能够拿出店铺的一半面积从事生鲜食品的经营。
因此，店铺就不能太小，比如30-50平米的店铺就不符合要求，基本应在100-200平米之间。
实际上，街边的店铺，50-100平米的租金价格是比较高的，再大一点的店铺，均价反倒有所降低。我们选的基本上都很靠近小区，房租也比大街上低一些的店铺。我们的店铺选择标准，极大地降低了经营的风险。
我们给这种便利店的定位，叫做——社区生鲜加强型便利店。从这个名字上，也反映了顾客、商品、店铺“三位一体”的原则。并且按照这个原则在山西阳泉和重庆南川两地实施改造，均取得成功。
生鲜加强型便利店成功的关键点
生鲜经营，不要说在便利店，就算在很多大型综合超市，也是难以掌握的。恰巧生鲜经营是纳尔森的拿手好戏，纳尔森公司有很多出身生鲜经理的咨询师。我们纳尔森的每个项目组都配备了很强的生鲜方面的人才，这就为生鲜化改造奠定了基础。 一、生鲜化改造的成功，与委托方的勇气和决心分不开。
生鲜是一个很高投入的项目，在我们指导下，委托方都成立了专门的生鲜经营小组，购买和添置了配送车辆，还专门购买了冷藏车，部分生鲜商品代理和自营。这其中是有很大付出和代价的。
比如鲜肉的经营。初期因为店铺小，没有经销商愿意到我们的便利店里来卖肉，后来我们就考虑鲜肉自营。委托方拿下了雨润冷鲜肉在该地区的代理权，在纳尔森专家指导下，自营鲜肉。
再比如为了找到蔬菜、鲜鱼的一手基地，我和委托方董事长亲自开车沿着当地的公路寻找几天。
二、生鲜化改造的成功，掌握生鲜经营技巧是关键。
很多连锁企业想做生鲜自营，但是因为缺乏技术、害怕亏损，而裹足不前。
比如前文提到的鲜肉自营，分割师傅是赚钱的关键，每个便利店都要有分割师傅，就是很大的挑战。为了解决肉类自营后分割师的缺乏，我们一方面帮助委托方寻找和面试分割师，另一方面，派出有经验的分割师传授分割技术，提高门店人员分割和销售的技巧，同时，帮助经营人员针对损耗进行分析和解决。
西式面点是利润和销售都很好的产品，联营的时候扣点25%~30%，人家还不给便利店送货。我们给他们请一位西点师傅，委托方投资20多万购买设备，我们自己成立了西点房，自己试制产品，自己核算成本，下来毛利都在60%以上。
在整个改造中，我们从蔬果自营开始，先后实现了鲜肉自营、西式面点自营、中式面点自营、熟卤味自营、鲜肉自营，逐步建立了中央厨房和配送中心，实现了企业连锁经营水平脱胎换骨的转变。
三、对于非生鲜部分商品结构的改造和优化。
有的便利店改造之前纸尿裤就有80多个单品，有的酱油就有30多个单品，嫩肉粉就有6个单品。这样的商品架构是克隆大卖场来的，实际上是不适合小区消费的。
在满足小区顾客一日三餐的刚性需求的出发点上，纳尔森项目组对于商品结构进行了大幅度的优化，砍掉了很多与定位不符的商品，商品结构更加清晰和有针对性。
四、注重投入的有效性。
与现在有的一些生鲜店的豪华装修相比，我们纳尔森的设计师采取的是足够用、实用的原则。突出店铺特色，装修道具够用就好。大概每家店铺投入装修和道具也就是十多万。其中很大一部分是做了门头。
比如我们并没有花很多的资金去购置大量的立风柜、冷柜，蔬果基本上都是常温销售，因为只要商品好、卖得快、损耗就不会大。生鲜店要盈利，成本控制很重要。
甚至有家店铺虽然没有做装修的改造，只是商品结构调整，在门口市政长期施工的影响下，销售不降反而有所提升。而所有完成整体改造的店铺，销售都呈现数倍的增长。在同行竞争中，变得更“生猛”，在顾客面前，变得更“鲜活”。
改造后的实际效果
改造后的实际效果可以从以下几方面看
客流、客单价成倍增加： 改造前一个便利店一台收银机，改造后每个便利店配备两台收银机，顾客还要排队，客流提升数倍，平均客单价从10元钱左右提升到35元左右。
生鲜销售占比突出： 从原来没有生鲜销售，到改造后销售占比达到50%。生鲜食品对于顾客吸引力非常强。既然在家门口可以买到新鲜的蔬菜、水果、肉类等，何必再去大卖场和自由市场呢？每天每时每刻，店铺里川流不息的顾客是对于店铺改造最大的认可。
有家便利店距离对手5000平米大卖场不到100米，居然对手的蔬果价格得跟着我们的便利店跑，我们卖多少钱，他就卖多少钱。
我们的货架不豪华，甚至有点乱，但是销量巨大。
销售额十倍增长：
便利店单店日均销售额，从每天1800~2000元左右，连续两年复合增长率1000%还多，每家店日均销售25000元以上。
仅猪肉销售一项，每家店就在日均2000元左右，超过改造前全店的销售。
夏天的时候，一家便利店一天可以卖掉5吨西瓜。春节的时候，便利店日均销售在5~8万元。而且不论从最小100平米店铺到最大200平米店铺，都基本能达到以上销售水平。
举个例子，有家外地的便利店组织管理人员人来参观，看了半天，就发现我们地面卫生不好，店面比较乱。但是他们总经理说：人家一天卖2、3万，咱们一天卖1、2千，销售根本压力不一样嘛。
委托方企业经营水平获得根本提升
改造后的生鲜加强型便利店，无论从店铺形象还是经营水平，都有了很大的提升。因为突出了社区生鲜加强型便利店的定位，满足了顾客的真实需求，受到了顾客极大的欢迎。
因为便利店本身已经具有极强的集客能力和赢利能力，那么就为不断地完善便利店的服务功能打下了良好的基础。
通过实现生鲜、熟食的完全自营，通过建立中央厨房和配送中心，通过制定便利店手册和流程培训，委托方上上下下的经营信心和水平得到了很大的提升。以前畏惧竞争对手的，现在变得不怕了；以前准备放弃便利店的经营的，现在则要大力拓展便利店了。
我们在山西改造成功后，又按照同样的模式在重庆地区改造了一批便利店。实际上，我们改造的生鲜加强型便利店的销售，完全比得上500~800平米标准超市的销售。通过实践证明，社区生鲜加强型便利店，是便利店业态中销售和赢利能力最强的一种，也是便利店发展的主要方向。只要有了这种店铺，我们不怕大卖场，不怕电商，因为我们具备他们完全不具备的优势，它有的我有，我有的它没有。
我把它总结为一句话：便利店经营，得生鲜者得社区，得社区者得天下！ |
|
|
来自： qianghuiyong > 《便利店》
