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在数字时代,IT将如何继续影响业务技术的支出

 快读书馆 2018-08-17

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聪明的首席信息官能够充分利用自己的软技能、说服力和领导才能,在他们不再能够行使否决权时,将他们的组织从糟糕的或不安全的技术中拯救出来。这是一项艰难的工作,但是他们不能不做。



拒绝的艺术:首席信息官将不再控制公司的所有技术支出。以下是如何在不损害IT业务关系的情况下阻止你的同事做出糟糕决策的方法。


一位新聘用的CIO来到了一家价值5亿美元的消费品公司。他对自己所发现的东西感到惊讶。“当时竟然没有一种标准的方法来评估、批准和管理公司的所有技术,”与新CIO共事的项目管理作者、演讲者和顾问Tres Roeder回忆道。


于是,CIO开始按部就班的安排各项工作:评估各种满足业务部门需求的工具,并在选出其中最好、最健壮、最安全的之后在整个公司范围内进行标准化。问题是——业务部门拒绝遵守。 Roeder说:“各个业务部门的负责人不想放弃他们原本拥有的控制权”。“他们想自己选择他们想要的项目管理工具或他们想要的文档库。他们不希望CIO来告诉他们能做什么,不能做什么。”


这是CIO和其他IT领导者需要面对的一个越来越频繁的情况。多年前,技术资金统一由一个组织的IT部门监管。咨询公司Protiviti的总经理Kurt Underwood说:“通常有一个高管委员会”。“有些项目没有进入榜单前列,因为它们不具有战略意义,因此没有获得资金。”虽然管理通常是一个开放的过程,但它始终会有一个分界线:“这是我们在未来18个月里要做的事情。”


这是大多数公司的古老历史。Underwood指出,如今,业务部门需要的大部分东西可能都可以从云中调配,而无需IT参与。“高管们正在研究那些相对紧迫的举措。他们只想要在本季度就实现一些东西——但他们对长期战略不感兴趣,因为这样的过程需要顾问来规划一个项目,然后需要18个月才能完成。”Underwood说。


这种对传统IT时间表、IT标准和规则的不耐烦导致了过去被称为“影子IT”的东西。“但如今,大多数非IT技术已不再是遮遮掩掩的了。就像Roeder咨询过的那家公司一样,业务部门的领导现在有了预算和购买他们选择的任何技术工具的能力,而且他们并不打算与其他人分享这些信息。与此同时,防止数据泄露、恶意软件、黑客攻击、停机以及其他安全上的、可用性或合规性的故障却仍然是IT部门的责任,无论IT部门是否控制着技术采购。


IT领导者能做些什么?聪明的首席信息官能够充分利用自己的软技能、说服力和领导才能,在他们不再能够行使否决权时,将他们的组织从糟糕的或不安全的技术中拯救出来。这是一项艰难的工作,但是他们不能不做。以下是一些有帮助的方法。


1.单纯的说“不”并不是个好主意


电信公司Tetrivx的首席创新官Dean Pipes解释道:“IT需要停止认为简单的否决会对他们的商业伙伴有好处。”相反,IT必须在组织中推动创新和敏捷性,他说。这一切都始于同理心,几个首席信息官都选择用这个词来描述他们认为最成功的方法。Pipes解释道:“我们不会说,‘你是个笨蛋’”。“我们会说,‘我们考虑了这个解决方案,但我们有一些担忧。让我们看看是否有不同的解决方案来降低这些风险。我们想帮助你找到正确的解决方案,但这看起来并不是。’”


对IT领导者来说,IT管理似乎往往是最重要的优先事项。然而,托管服务提供商Carousel Industries的IT副总裁Scott Moody表示:“虽然我们无法通过IT管理来推动我们的业务发展”。“但这是必须的,只是你需要先从业务需求开始。”


2.集体决策


Roeder的首席信息官客户就是这样解决整个公司的多种技术问题的。这需要一些耐心。“我们组建了一个由CIO领导的不同业务部门负责人的委员会,”Roeder说。商业领袖们之所以愿意加入委员会,是因为他们可以看到潜在的好处:在对话中,如果有多个部门使用相同的技术,通过批量定价共享这些信息就可以节省成本。


每个人都在委员会里面讨论他们正在使用的工具和他们想要使用的工具。Roeder说:“在最初的六个月里,首席信息官没有对任何事情说是或否,但是他把所有的决策都集中在一个地方,在那里他可以看到,其他人也可以看到。”


最后,CIO不需要强迫任何人做出任何决定。因为一旦他们都在同一个房间里交谈,商业领袖们自己就可以明白,为同一功能使用多种工具是多么的不切实际。“这是显而易见的,”Roeder说。“他们自己就会意识到说,‘我们为什么要这样做?这没有任何意义。'”


3.让自诩为专家的人加入进来


当业务用户声称他们了解所有的技术时,大多数IT专业人员都会感到自己不受尊重。然而,在这个技术已经成为大多数学校课程的一部分,许多人在个人生活中就会使用大量技术的时代,商业用户比以往任何时候都更要了解专业的技术知识。


Roeder说,这是一个恼人的问题,但并不是IT独有的问题。“每个人都认为自己知道营销的正确方法,或者如何改进文化,或者如何激励员工。”他说,随着IT领导人学会更多地采用咨询式的方式,而不是权威式的方式,“他们可能会对那个人说,“太好了!告诉我你的知识,告诉我你的想法。你可以一边交谈,一边确立自己的顾问地位。如果有人说自己是专家,你可以说,‘让我们组建一个团队来评估这项技术吧,你就是其中之一。’”


4.寻找你的天然盟友


当你没有权力否决不安全或不切实际的技术时,处理这些技术的使用无疑是一个挑战。但这并不是你必须独自面对的问题。当涉及到为整个组织做出合理的技术选择时,贵公司的其他官员和部门的利益与IT是一致的。例如,如果你的公司有一个首席信息安全官,当涉及到第三方技术工具的安全性或合规性问题时,他或她就是一个天然的盟友。


风险管理是另一门与你兴趣一致的学科。Underwood表示:“如果你想想首席风险官或首席审计官,他们通常关注的是如何通过风险控制来保护企业”。“这和技术管理是一样的。因此,除了能够与企业合作并促进业务发展之外,CIO们还需要在企业风险管理方面打下基础,并确保他们能够利用这种关系为企业制定有效的政策。


采购主管也将对业务部门正在购买的技术感兴趣。“随着IT逐渐消费化,你会有更多熟练的技术人员。他们了解技术,因为这是他们日常生活的一部分,” 红帽首席信息官Mike Kelly说道。“所以它们有一个更好的教育基础,但他们不是采购或法律协议方面的专家。”


对于Moody来说,最近的一次胜利是通过他与Carousel的持续改进总监的良好关系实现的。该公司的招聘团队购买了一些基于云的软件,然后自行实施。但是他们不能提供有效的用户支持,例如当密码需要重置时。他们在从新软件中提取有用数据时遇到了困难。持续改进总监就将这种情况标记为改进机会,并充当了IT接管支持的中间人。“这是一次成功的合作,”他表示。“从那以后,他们就经常来找我们寻求其他帮助了。”


5.提前制定标准


一旦商业用户选择了一种技术工具,下载了它,并且习惯了使用它,说服他们放弃它将是一场艰苦的战斗。因此,你最好提前制定指导方针,帮助企业高管提前知道新工具是否会得到你的批准。


一种方法是使用预先批准的技术和设备的白名单,但是除非它非常广泛或非常灵活,否则您很可能会错过用户强烈需要的东西。另一种方法是对每一项新技术进行安全审计或审查,允许业务部门使用通过审计的任何东西。


Brian Lillie在成为首席产品官之前,曾在数据中心提供商Equinix担任过8年的CIO。在此期间,他使用一个云访问安全代理(CASB)来跟踪哪些云服务和软件是员工正在使用的,并对这些服务的安全性进行详细审计。CASB将给每个服务设定一个数字级别,数字越低表示安全性越好,数字越高表示安全风险越高。如果一个产品在安全审核中得到了1或2分,业务部门就可以使用它。如果它是8或9,IT可能就会阻止该应用程序并提供替代方案。


“我们的营销部门告诉我们,他们有一个想要使用的云应用程序,”Lillie回忆到。“我们说,没问题,但你必须通过我们的安全协议。从董事会到执行管理团队的每个人都支持这一点。我们给它打了8分,然后我们说,‘你真的想这样做吗?’他们说不是的。”


但是随后Lillie的团队进行了额外的努力,并与软件制造商取得了联系。“我们说‘'也许你正在优先考虑功能而不是安全性。但如果你提高了你的安全性,回来和我们谈谈’。他们最后做到了,于是六个月后我们就成了他们的顾客。”


6.知道什么时候放弃,什么时候坚持


Kelly说,在Red Hat,员工可以使用四到五种不同的聊天服务进行全天候的通信。仅仅使用一个最优选项似乎是合乎逻辑的,但是他选择让事情保持原样。“是的,我们的确可以为所有的红帽员工提供一个单一的聊天解决方案,”他说。“但是如果我们把人们使用的四五个系统中的一个作为标准,我们就会有很多不满意的用户。”


另一方面,有些战斗是值得进行的,例如当安全或客户数据处于危险中时。“我不会放弃我作为CIO的责任,”Lillie说。“所以,如果在一天结束时,他们说,‘我听到了你的观点,但我还是要这么做’,我们就会展开对话。”


他说,归根结底,业务部门坚持在没有IT支持的情况下选择自己的技术是没有多大意义的。“这就像是在说,我要雇佣自己的人力资源人员,因为我不喜欢我们的福利待遇。我打算雇用我自己的财务人员,因为我不喜欢我预算中的数字。从股东价值或治理角度来看,这都是没有意义的。虽然这种情况很少发生,但你必须能够坚持自己的立场并告诉他们:‘想让我们接受不同的观点,那就来谈谈吧。’”我不是一个喜欢小题大做的人,但是如果我必须这样做,我会的。”


(来源:企业网D1Net)

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