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在让瑞·达利欧（Ray Dalio）产生共鸣的书籍中，没有一本及得上约瑟夫·坎贝尔（Joseph Campbell）的《千面英雄》（The Hero With a Thousand Faces）。这本书是达利欧担任电影制片人的次子在几年前送给他的，书中探讨了原型英雄的旅程以及他的最终回归——你可以联想一下关于普罗米修斯和奥德修斯的神话。“英雄从神秘的冒险中归来，他拥有了向同胞传播福音的力量。”坎贝尔在书中这样写道。这些话让达利欧产生了兴趣，作为全球规模最大的对冲基金创始人，他十分清楚自己想要把什么传递下去：他的“原则”（Principles）。 这些“原则”是达利欧在过去40年间不断完善并在本世纪初开始付诸笔端的大约200条规则。它们为如何生活和如何管理一家公司提供了指导，其中不乏人们常见的警句——“不要试图取悦所有人”，“明确地分配责任”，“不要把太多鸡蛋放在同一个篮子里”。正如达利欧之前所说，这些“原则”正在桥水投资公司（Bridgewater Associates）得到践行——该公司1,500名员工在管理着1,620亿美元资产的同时，必须对照“原则”反躬自省、吐露心声。  “我相信我们做的事情是神奇的，那很棒。”达利欧说。他穿着一件蓝格子衬衫，看上去并不像华尔街的亿万富豪。达利欧说自己讨厌成为众人关注的焦点，但他却开始在Twitter上发推文，到TED做演讲，还首次把“原则”结集成一本600页的书出版。此外，他还在筹划第二本书，其中将会详细介绍他的经济和投资原则，这些都是他多年来严守的秘密。 “我相信‘优秀想法至上’。”现年 69岁的达利欧说，“我相信要把一个人的原则说清楚，我相信，完成有意义的工作和建立有意义的关系需要彻底的真相和彻底的透明度。我希望到处都能有这样的真相和透明度，我希望华盛顿也有。这是我们成功的原因。我想把它们整理清楚并传之于世，然后退隐江湖。” 然而，在达利欧能够功成身退之前，他还要确保一套接班人计划能够顺利落实。达利欧已经启动了一项为期10年的过渡计划，他打算在未来5年内卸下董事会联席主席的职位，但他表示希望一直参与公司的投资，直至寿终正寝。 王的原则尽管达利欧珍视自己的“原则”，但让全世界接受他的布道却是另一回事。桥水不是一家人人都能待下去的公司：这里的大部分会议会被记录下来；员工必须基于大约75项特点中的一项相互评分——一些特点的名称很有趣，比如“设计电影剧本”和“敢于动真碰硬”——这种评分每周要进行大约15次，以收集数据来确认正确的员工在正确的岗位上做事，并帮助他们更好地彼此互动。达利欧说，桥水公司这样的工作环境会让多达30%的员工无法忍受。 在这套过渡计划的实施过程中，桥水恰好赶上自家旗舰基金的回报率出现下滑。根据Bloomberg Markets查阅过的一份文件，从2012年初算起，桥水Pure Alpha II基金的年化回报率只有2.5%，这与该基金12%的历史平均水平相去甚远。  甚至连桥水的一位铁杆拥趸也对这种表现感到忧心忡忡。“他们的回报率最近乏善可陈，让人不禁猜想，这是否预示着一种结束。”安吉利斯投资顾问公司（Angeles Investment Advisors）首席投资官迈克尔·罗森（Michael Rosen）说。 达利欧做事绝不留漏洞。过去一年，一支由20人组成的团队一直在从事一个秘密项目：制定公司章程。如果说达利欧是创始人，他的“原则”是制度，那么这个章程就是要把后者变成法律。以这种方式确定下来后，能够保证所有事情都能得到法律的约束，比如由谁负责制定薪酬，以及如何对“原则”进行修改。 所有这些努力，都是为了弥合所谓的“达利欧鸿沟”，即达利欧做事的方式与公司其他员工做相同事情所采用方式之间的差距。 达利欧的父亲是一名爵士乐手，母亲是一名家庭主妇。他当年是个穷学生，最终却一路念到了哈佛商学院。几年之后，他在桑迪·威尔（Sandy Weill）旗下的希尔森海登斯通公司（Shearson Hayden Stone）找到了一份销售大宗商品期货的工作，后来，因为在一场会议上请来脱衣舞女招待客户而遭到解雇。 1975年，当时处于失业状态的达利欧在曼哈顿公寓里创办了桥水公司。那之后，他一直敏于调整公司业务，所做的生意越来越赚钱。起初，他为企业客户提供风险管理方面的咨询服务。接着，他又为这些客户管理债券和外汇方面的投资组合。  达利欧 对于如何才是有效的资金管理之道，达利欧的看法形成于上世纪80年代初，当时，他的一次投资险些让他一败涂地。他成功地预测了拉美债务危机，但他的错误在于，他原以为危机会压垮美国经济、引发股市暴跌。随后的亏损几乎让他的公司破产，他不得不从父亲那里借来4,000美元用于养家。直到1991年，达利欧才恢复元气，开放了自己的第一只对冲基金，并向客户收取占资产2%和占利润20%的管理费，这很快成为了行业通行的收费标准。 达利欧对自己所犯的错误耿耿于怀，他慢慢地把操作过程系统化，并开始编纂投资原则——达利欧说，这让他免受偏见或自负的影响。最终，桥水公司把这些东西转化成了算法。不同于那些利用计算机在市场噪声中寻找模式的量化基金，桥水公司采用了更加老派和宏观的投资方法。达利欧、联席首席投资官格雷格·詹森（Greg Jensen）、鲍勃·普林斯（Bob Prince）以及其他团队成员会以一个投资理论为起点——比如说，地缘政治风险会导致油价上涨——然后利用大量的回溯测试来确保这个规则不受时间影响以及具有普适性。只有这样，他们才会把该规则添加到算法中，而这些算法要在150个流动市场做出卖出和买入决策。如果押注没有获得回报（这种情况出现的概率在35%-40%之间），他们会重新研究，查漏补缺。每年被修改或新增的算法约占总量的5%-10%。 由于其巨大的体量，桥水投资盈亏所造成的影响比大多数对冲基金都要大。除了Pure Alpha基金管理的830亿美元之外，该公司的All Weather基金目前管理着560亿美元的资产。此外，就连主权财富基金、中央银行和养老基金在内的大约350家全球大型机构，也都把资金委托给桥水管理。  不同于其他大型对冲基金经理闷声发财的风格，达利欧会在公开场合夸耀自己的赚钱能力以及桥水取得的成功。他会说起桥水公司“独一无二的成功”，还把员工比作“智力领域的海豹突击队”。他还特别喜欢在LinkedIn上发帖。在TED演讲中，达利欧提醒听众，桥水为客户赚到的钱超过了其他任何对冲基金经理（考虑到他管理的资金远远超过其他人，这一点也算合情合理）。 达利欧的推销术包含了些许安·兰德（Ayn Rand）的主张。“个人利益和社会利益大体上是共生的：正是对个人利益的追求推动着人们去做那些利于他们自己和对社会有贡献的难事，这个动力超过了其他任何东西。”达利欧在之前的一版“原则”中写道，“作为回报，社会将奖励那些为其做出贡献的人。这就是为什么我们可以用人们赚了多少钱来粗略衡量他们为社会做出了多少贡献。” 照这样来算，达利欧为社会做出的贡献是146亿美元——根据彭博亿万富豪指数的数据，这是他拥有的个人财富。达利欧说，随着时间的推移，他逐渐意识到，赚更多的钱，边际效益是递减的。2011年，他签署了“捐赠誓言”，承诺将捐出一半以上的个人财富。 王的不朽耶鲁大学管理学院教授、《英雄的告别：CEO退休后会发生什么》（The Hero’s Farewell: What Happens When CEOs Retire）一书作者杰弗里·索南菲尔德（Jeffrey Sonnenfeld）表示，追求不朽是领导者、企业家和艺术家有别于其他人的地方。从这个角度讲，建立一种能够比自己存在时间更长的制度，绝对是一种能拿得出手的独特成就。 “一个实体能够比某位管理者更长久地存在，这是一件好事。”索南菲尔德说，“达利欧显然在追求这种不朽，就像其他很多人一样。虽然能否避开膨胀的人格和自负情绪，这一点尚存疑问，但如果他们能找到新的使命，并且信任继任者，这件事就可能行得通。” 在达利欧为自己离开后的桥水公司筹谋之时，他面临着一项艰巨的任务。他管理着数百亿美元的资产，手下员工过千人，其继任计划的与众不同之处在于：为确保他离开后，他所倡导的那种非传统文化能继续成为桥水文化的强制性组成部分，他需要付出的努力远远超过常人。 达利欧退出战略的第一步是出售自己在桥水所持的股份。他曾经拥有这家公司的全部股份，现在的持股比例已经不到50%。达利欧说，他打算把持股比例进一步降到10%-20%。剩下的股份大部分在约200名员工手中。詹森和普林斯各自持有大约5%的股份，这个比例已经超过了大多数人。一些机构也持有少数股份，包括得克萨斯州教师退休基金和安大略市政雇员退休基金。 桥水公司所做的一切似乎是把客户服务放在第一位。该公司的客户服务部门有200名员工——每1.75个客户对应1个员工——而且这些人可以直接向首席投资官报告。这些关系可能有助于保持客户的忠诚度。桥水公司会考虑客户的整个投资组合，对特定事件的影响进行分析，比如股市暴跌或是油价飙升。该公司很少提供直接的建议，而是提供“框架”，以便客户做出更好的决策。 此外，桥水还出版一份名为《日常观察》（Daily Observations）的刊物，发表对市场或经济问题的思考，其中往往带有历史视角。比如该公司曾通过一篇81页的文章，回顾了十个国家的民粹主义历史。即便这些文章并没有提供可操作的投资建议，但大多数投资者表示，他们很高兴在收件箱里看到这样具有原创性的材料。 而且，桥水也很好地管理了客户的预期。该公司告诉客户，其最受欢迎的基金最差可能下跌18%，最好可能上涨36%。在桥水旗舰基金26年的历史中，出现亏损的三年——分别下跌了3.1%、5.7%和7.9%——都在这个范围之内。在2010年和2011年分别上涨44.8%和25.3%之后，桥水告诉客户，他们在全球范围内的大部分投资将进入一段低回报期。 对大多数投资者来说，桥水追求彻底真相和彻底透明度的信条是其成功的原因。“公司文化是关键。”宾夕法尼亚州公立学校雇员退休基金的首席投资官詹姆斯·格罗斯曼（James Grossman）说，“这促使他们做得更好。他们的秘诀在于，他们一直在寻找关于市场如何运行和如何表现的真相。” 王的退位追求真相，是达利欧大部分“原则”背后的一种思想，也正是这种追求，使桥水内部的工作氛围显得特别紧张。 “桥水真正与众不同的地方在于，它会不惜一切代价追求真相。”该公司联席首席执行官艾琳·默里（Eileen Murray）说，“这并不适合每个人。” 桥水的员工相信，活着是为了工作。这里的工作气氛是如此紧张，以至于松树看起来都像是长满刺的豪猪。 在2012年哈佛商学院一个案例研究包含的会议视频中，有一段是达利欧和詹森在一场投资会议上训斥一位年轻的同事防备心太重。詹森指出，这位年轻人习惯于使用“正如我们说过的”这样的语句，然后给自己的论点加上一个逻辑不通的论据，而不是直接承认“我们没能把握住机会”。一位前员工同意在匿名条件下接受采访，他讲述了一场批斗式的会议，其中一名年轻的男员工被一群同事和上司轮番指责做得不够好。这位匿名人士说，他们没有帮助他改进或是放过他，而是需要“感同身受”他所谓的不足。“批斗”结束后，这名同事辞职离开了。 在进入桥水公司的头一年里，21%的员工选择了离职。第二年，又有10%的人辞职。在那之后，据该公司称，人员流失率降到了较低的个位数。适应桥水的企业文化一般需要18个月，而且需要员工完成“信仰之跃”。一位要求匿名的员工建议新入职的员工，不要去质疑自己究竟喜不喜欢在公司的体验，而是要保持一种开放的心态。她现在发现，起初压得人喘不过气来的反馈意见能够给人以力量。 一旦员工进入桥水的轨道，很多人便会一直留在那里。为了维系这种感情，默里发起了“亲和团队”。桥水现在有100多个这样的兴趣俱乐部，员工们聚在一起玩垒球，或是共同拯救小动物。 企业文化是一个模糊的概念。在不同的公司，文化可能有不同的内涵，它也许是拥有非正式的价值观和使命宣言，也可能是存在明确的指导方针。耶鲁大学的索南菲尔德说，一方面，企业文化可以培养员工凝聚力，让他们的行动更贴近公司的目标；另一方面，如果企业文化一成不变或是太过沉闷，工作环境就有恶化的危险。“企业文化需要不断进化，否则就会变成僵化的教条。”他说，“那可能会令员工变得过于保守，遇到任何事都会首先猜测他们的创始人会怎么做。” 对桥水来说，制定公司章程是达利欧需要完成的最后几个步骤之一，之后他便能传播自己的福音，对公司垂拱而治。达利欧说，比之一般公司可能制定的指导方针或政策，桥水的法治而非人治“更接近于美国的法律制度”。这份章程将概述员工的投票应如何进行加权，以及应该用何种基准来衡量投资，等等；它甚至还会详细说明哪些争端要上报给公司管理委员会进行处置。此外，管理团队还在创建一套制度，规定“原则”如何能够被修改、添加或删除，以及如何处置不遵守它们的员工。 一位不愿透露姓名的投资者说，尽管企业文化一直是桥水获得成功的关键，但我们很难判断这种文化是否已经过头，或者它在桥水是否仍然拥有广泛的支持。 桥水公司的另一位联席首席执行官大卫·麦考密克（David McCormick）是西点军校的毕业生，曾在小布什政府的财政部任职。他说，桥水正在努力向求职者展示“艰难的对话以及揭露真相的录像带”。提前了解公司文化中严苛的一面，有助于求职者为将来可能遇到的现实状况做好准备。“这就像是观看美国海军海豹突击队的电视广告，军装很酷，队员们顺着绳索从直升机速降到水中，看上去非常有吸引力。”麦考密克说，“但是，当凌晨三点，你在冰冷的海水中跋涉前行时，好吧，那才是海豹突击队的训练营。” 桥水会为新入职的高级别员工安排“滑雪伙伴”，让他们共同领导团队，这也是它帮助新人适应企业文化的另一个途径。为了培养下一代领导者，桥水正在打造“金字塔梯队”。此外，该公司还在尝试建立一个由桥水前员工组成的网络，希望传播桥水的好口碑。 至少有一位观察人士称，达利欧现在已经考虑好了重要的人事安排，尤其是对麦考密克的安排。“能够延续这种企业文化而不破坏达利欧的遗产，麦考密克或许是合适的人选。”耶鲁大学的索南菲尔德说，“达利欧同他建立了高度信任的关系。”在一位前员工看到的一段存档视频中，达利欧甚至把麦考密克说成是自己的英雄。 “英雄传记的最后一幕，通常是死亡或者离去。”坎贝尔在《千面英雄》中写道。就达利欧而论，这位桥水公司创始人正在眺望自己旅程的终点。“对我来说，人生可以分成三个阶段。”达利欧说，“第一阶段，你在学习，需要依赖别人；第二阶段，你在工作，其他人依赖于你；然后是第三阶段，没有人再依赖你，你自由了。” 当达利欧把自由视为自己的天命时，恐怕没有什么比桥水公司更加岌岌可危。毕竟，1,620亿美元不是什么小数目。 翻译：何无鱼 校对：其奇 编辑：漫倩 来源：Bloomberg |
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