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2.评估业务未来的发展途径要回答的关键问题: ■ 公司的战略方向是否清晰？ ● 我们是否充分理解公司给市场和顾客带来哪些价值？ ● 是否有计划采用相应的战略以应对公司正面临或潜在的市场挑战、技术，等等？ ■ 公司所面临的机遇是否能够满足公司的财务和增长目标？ ● 公司的业务状况是否健康？是否有向客户和股东提供价值所需要的资本和现金？ ● 公司能够满足分析师和投资者的期望吗？ ● 公司对未来是否有明确的主旨或愿景，并被充分了解和不断传达？ ■ 公司是否善于迅速地对新情况做出有效反应？ ● 公司是否能够对变革（新产品、业务收购、增长等）进行规划和管理，或更倾向于对公司内外发生的事情做出反应？ ● 公司是否正在创造使业务保持领先优势的真正的革新产品和服务？ ● 客户需求的稳定性如何？公司的技术稳定性又怎样？ ● 公司在维护和改善知识资本方面做得怎么样？ 3.评估当前业务表现时要问的问题: ■ 目前公司业务的总体结果是什么？ ● 是否达到了销售和利润目标？ ● 有没有表现不好的领域（产品、业务单元）？ ● 就关键指标而言，公司表现得怎样？这些测量结果是否真的有意义（比如说，是否基于真实的数据）？ ● 最终绩效表现是否存在很大的偏差？ ■ 公司在关注并满足顾客需求方面的有效性如何？ ● 是否理解客户究竟需要什么？ ● 公司与关键客户/细分业务市场的关系怎样？这些客户/细分业务市场会怎么说？ ● 是不是主要进行价格竞争，公司有没有可能找到更好的方式向顾客提供价值？ ● 公司提供的服务与产品的质量水平相匹配吗？反之亦然？ ● 向市场推出新产品或服务成功的情况怎样？ ● 是否只能令供应链中某一个参与者满意，其他的则不满意？ ■ 公司的运营效率如何？ ● 过程中的返工和浪费处于什么水平？ ● 公司是不是“忙于” 救火和解决问题，以致从来没花时间对事物进行改进？ ● 单位成本是多少，是在不断地改善还是越来越差？ ● 公司的辅助流程（财务、人力资源、厂务以及信息技术）是在提高公司向顾客交付价值的能力，还是只简单地强调各种规章、制度？ ● 新产品或新服务上市的顺利程度怎样？ 4.还需要就以下这些基本问题进行评判: ● 是否有足够的改善空间值得公司采用六西格玛？如果公司一切进展顺利且有源源不断的收入进账，与可能取得的收益相比，公司可能并不值得再为六西格付出努力。相反，如果公司看到一些重大的改进机会（财务上的以及/或者竞争优势方面），那么这就是六西格玛值得一试的信号。还有，对有些组织而言，六西格玛的潜在价值是能够改善公司文化或业务习惯（比如说，变被动、凭直觉的业务风格为更加积极主动的管理方式）。正是由于被动反应的公司文化对业务的负面影响会体现在成本增加上，只要明确可以取得的财务收益，公司就应该能够支持对“公司文化进行改善”的要求。 ● 最佳的改善机会在哪里？通过对公司目前的表现进行评估，我们可以对优先度最高的需求有深刻的领悟，这可能就是最开始时的六西格玛项目所专注的领域。 ● 客户知识体系及测量系统的有效性怎么样？ 5.评估公司的变革及改进体系和能力时所涉及的问题: ■ 公司现有的改进以及变革管理体系的有效性如何？ ● 公司是否已经付诸努力对绩效表现、测评指标、系统等实施改进？ ● 这些努力是被很好地协调一致，或只是孤立的（众所周知的“东一榔头西一棒子”）解决方案？ ● 对改进活动优先次序的选择以及结果的衡量是否有充分的数据支持？ ● 公司在实施解决方案以及推行变革方面表现得怎样——从技术和人员这两角度来看？ ● 持续改善是否已经融入公司文化？ ● 公司是否擅长变革并灵活应对新的业务挑战？ ● 公司的质量活动/团队究竟是把精力集中在改进方面，还是仅仅关注对事物的控制方面？ ■ 公司的跨部门流程管理得怎么样？ ● 员工是否了解整个流程？还是只了解跟自己相关的一小部分？ ● 是否给员工提供充足的机会，让他们学习更多的公司业务知识以及提高员工绩效表现所需的关键技能？ ● 公司是否能够很快地适应客户更严格的要求或新需求？ ● 职能团队之间是否配合流畅？不同的部门之间是否存在壁垒？ ● 制定决策是否需要经过许多审核或检查步骤？公司是否信任员工并让员工自己做决定？ ■ 哪些变革活动或努力可能与六西格玛活动发生冲突或对六西格玛活动有帮助？ ● 公司最近是否有诸如并购、新产品上市、战略改变、系统实施或其他“重大”活动可能会吸引员工的注意力并占用资源？ ● 有没有其他变化使潜在的六西格玛解决方案变得过时了？ ● 是否能够借鉴六西格玛用于新的活动（比如说，帮助整合并购流程或流程再设计活动中新的信息系统）？ 6.以下情况是“不适合” 实施六西格玛的状况: ● 公司已经存在一套强大有效的绩效与过程改进方法。如果在解决问题和流程设计/再设计方面已经有现成的系统和工具，六西格玛可能不会带来更多的价值，反而可能使员工产生困惑。 ● 目前的变革正占用公司大量的人力以及/或其他资源。组织一次只能处理这么多的动荡（变革）。把六西格玛强加于一个或多个主要的业务剧变，六西格玛可能会成为压死骆驼（公司）的最后一根稻草。然而，公司要小心提防“我们太忙了”这样的辩解，因为这种辩解常常会成为知难而退的勉强借口，而知难而进才能使公司成为一个杰出的组织。类似于结婚或生儿育女，人们并不能准确地指定所谓“完美”的时机。成功在很大方面取决于公司怎样有效地整合，并用六西格玛去支持其他正在发生的变革。 ● 没有潜在的收益。实施六西格玛需要投资。如果无法确定现在或将来的、可靠的回报，公司可能最好还是远离六西格玛，至少在彻底搞清楚什么时候且如何能够产生回报之前不要启动六西格玛。 7.启动六西格玛，需要慎重地考虑的三个关键的问题： ①就公司的总体财务状况、文化或竞争需要而言，变革（无论是大范围，还是有特定目标）是不是关键的业务需求？ ②公司是否能够就采用六西格玛提出充分的战略理由？（换种方式来说，“是否能够得到公司领导层的承诺，并坚守承诺”?） ③为了使公司成为一个成功并具有竞争力的组织，现有的改进体系及方法是否能够帮助公司实现这种程度的变革？ 8.从成本/收益的角度来看六西格玛 ①估算潜在的收益。对公司存在的几个典型改进机会进行详细的财务收益评估，然后再预估整个公司有多少类似的机会。 ②判断取得成果所需要的时间。估计完成第一波DMAIC项目并取得实际成果需要6～9个月的时间。 ③实施六西格玛的成本。主要成本或投资包括： ● 直接人员的薪酬支出。专职致力于六西格玛活动的人员。 ● 间接人员的薪酬支出。高级行政管理人员、项目团队成员、流程所有者以及其他人员在诸如测量、收集客户的呼声等活动上所付出的时间。 ● 培训和咨询费。对员工进行技能培训，从咨询师那里得到如何使公司付出的努力获得成功的建议，可能也是很大的一笔投入。 ● 改进活动的实施成本。实施新的解决方案或流程设计的花费可以从几千美元到上百万美元，特别是以信息技术为基础的解决方案。 其他费用还包括差旅、培训场地及设施以及团队成员办公场所和会议室花费。 ④对成本与回报进行估算和管理。 9.从目标、实施范围以及时间范围入手: ①对目标进行澄清。三种宏观水平的目标——业务变革、战略改进和解决问题。 ②对实施范围进行评估。公司哪些部门可以参与进来或应该参与进来？ ⅰ资源。谁是参与活动的最佳人选？大家能够在六西格玛活动上投入多少时间？用于启动六西格玛的预算是多少？其他还有什么活动会争夺现有的这些资源？ ⅱ注意力。公司是否能够同时关注多项起始活动？我们自己或公司的其他领导者能否同时对大量的活动进行指导，而且还不会手忙脚乱？ ⅲ认可度。不管是什么原因，如果某个区域（职能、业务单元、部门等）的员工存在抵触的倾向，可能最好还是以后再让他们参与进来。 ③确定时间范围。公司能够/愿意等待多久？ 10.进入六西格玛路线图的切入点: ①业务变革的切入点，适合把六西格玛当作一种全面变革举措的有需求、有愿景和有耐心的公司。在开始阶段，把精力集中在准备少数核心流程的示意图上，而不是试图识别并确定全部的流程可能会更加可操作，同时也是一个有学习价值的实践过程。 ②战略改进的切入点，既可以是公司雄心勃勃的业务变革举措的舞台，也可以只是公司在其长期战略背景下进行的一场专门的改进战役。 ③解决问题的切入点，从这个切入点入手通常是最快获得回报的一种方法，但仅仅专注于解决问题也可能是六西格玛道路风险最高的捷径。这些危险来自于以下两个方面:项目选择不当，缺乏与流程或顾客有关的数据，业务负责人纯粹根据猜测或假设进行项目选择；收益有限。 11.帮助组织确定其优势与不足的相关问题: ■ 第一步：公司整体 ● 我们是否清楚地了解公司内部是怎样“相互配合”的？ ● 核心流程是什么？ ● 公司服务于哪些关键客户？ ● 各团队之间的接口或边缘区域是否明确并管理得当？ ■ 第二步：顾客 ● 公司对客户真正了解多少？ ● 我们对公司竞争对手的客户有多少了解？ ● 公司是否具有能够广泛并有效收集客户呼声的战略？ ● 是否有现成的机制获取来自于顾客和市场的信息，以便公司能够对这些信息进行仔细研究和分析？ ● 公司是否同时专注于服务和输出项这两方面的需求？还是只专注于某一方面的需求，而忽视了另外一个方面的要求？ ● 顾客的反馈是否已经被转化为明确的需求或标准规范？ ■ 第三步：绩效表现 ● 针对顾客的需求，我们是否在对公司的表现实施准确的测量？（我们真的知道公司到底表现得怎样吗？） ● 评价指标是否同时涵盖服务的标准和输出项的标准规范？ ● 公司所采用的评价指标是太少还是太多了？ ● 是否这些数据容易获取？ ● 在利用测得的数据对流程/绩效表现进行评估并实施改善方面，公司做得怎么样？ ● 流程中的工作人员是否理解这些评价指标并知道如何利用这些信息？ ● 为了在问题发生之前就发现潜在的问题或机会，是否应该具备输入项指标或流程指标？ ■ 第四步：问题和机遇 ● 公司是否有需要引起注意的严重问题或重大机遇？ ● 反过来问，是否每个问题都很紧急？或者说我们是否为改进活动设定了合理的先后次序？ ● 解决这些问题可能带来什么样的回报？ ● 解决问题所必需的资源是否已经到位？或者说我们是否只是采用权宜之计去解决问题？ ● 公司是否已经具有一个清楚的、主动的流程以产生集中于解决问题根本原因的方案？ ● 如果目前的流程设计不再切实可行，公司是否能够且愿意实施流程设计或重新设计？ ● 关键领导是否致力于改进活动并予以支持？ ● 公司是否在对改进结果进行测量并努力确保解决方案取得成功？ ■ 第五步：持续的评估和管理 ● 针对关键流程持续的评估和管理，公司是否建立了相应的职责？ ● 是否已经设法确保改进措施能够得以持续实施，并保证结果满足要求？ ● 是否对各种评价指标进行收集并报告？这样一来，公司的业务表现就能让人一目了然。 ● 把公司业务作为一个闭环系统进行管理，我们准备好了吗？ 12.对六西格玛工作进行试点。 全面实施所需要的费用高、存在的风险更大，而且大家对失误的宽恕度更低。分阶段地推进使得我们能够对活动的各种要素进行评估，从项目的选择与衡量到培训以及促使大家参与。同时也有助于对投入进行管控，这样我们就能够更快而且也更准确地计算出真正的回报。 试点工作能够应用于六西格玛实施的任何一个方面，包括： ● 为业务主管设定方向 ● 项目的选择 ● 项目团队的构成 ● 团队主管的选择 ● 测量方法 ● 培训的内容与规划（针对公司的执行层、团队主管、团队成员等） ● 培训的组织工作及日程安排 13.试点策略有关的关键问题: ● 怎样对计划或方法进行试验以确保其能够发挥作用？在关键的六西格玛活动上寻找范围小、风险较低的试点机会。即便是这样，也要尽可能确保试验条件与正常条件一致，否则试点所产生的数据可能无法代表以后所发生的情况。 ● 为了了解我们所付出努力的表现情况，需要对什么进行测量/观察？测量/观察的对象越具体越好。伴随着试点工作，我们需要对哪些活动发挥作用，哪些活动没有效果，认真仔细地进行专门研究。缺乏这种研究，改善成果的大小更多的是根据推测，而不是在试点中所得到的真实的认识。 ● 需要花多少时间对试点工作中所取得的认识做出相应的反应？这方面向来都是一个挑战。绝大多数公司一旦决定推行六西格玛，就希望一蹴而就。但是，如果试点策略的最终目的是获得回报，花些时间进行仔细研究并进行完善非常关键。因此，我们强烈建议在评估、确定及实施改进的整个过程中留出一段时间。这取决于对什么进行试点。通常来说，这种研究/完善工作所需要的时间可以是数周或更短的时间，随后就可以雄心勃勃地向前推进，并且对取得回报充满信心。 14.六西格玛启动阶段检查清单: ■ 第一部分：目前是否是恰当的时机开展六西格玛？…… 对组织（公司、事业部、部门）目前的战略情况和绩效表现进行评估，并回答下列问题。 ①根据组织在财务、竞争或文化上的要求，变革在目前是否是极其重要的业务需求或机遇？ ②是否有足够的战略理由在业务中（以某种形式）应用六西格玛？ ③现有的管理体系和改进流程是否能够把员工的参与度提高到对公司不断成功至关重要的水平？ 如果你的回答分别是“是”“是”“否”，看起来你已经就进一步探讨如何在组织中开展六西格玛做好了准备。 ■ 第二部分：怎么开始？从哪里入手？…… 仔细考虑一下组织目前所开展的各种活动及优先度之间的组合，在下列描述中选出最能表示其现状的选项。 ①公司已经准备好并能够集中精力全力推进建立一个“六西格玛组织”。 ②业务上高优先级别的重要战略问题或业务流程需要集中的改进资源。 ③在推广六西格玛流程之前，当务之急是需要着手处理短期问题和项目。 如果选择是： a.你可能已经为实施全面业务变革做好了准备。b.你最好专注于某种形式的战略改进。c.立刻开展流程改进项目可能是最好的着手点。 15.形成强大的愿景和理由依据，愿景和理由依据会随着业务条件的变化而改变。但是，在任何组织中，这种变革、适应以及改进能力永远值得进行培养。 16.最高效的拥护者必须牢记获取成功的关键： ● 避免“盲目迷信”。六西格玛绝不是一根魔法棒，即便是采取巧妙的改进方法，难题依然还是难题。 ● 建立一个由多个拥护者组成的团队。如果只有CEO或六西格玛副总裁是坚定的信使，那么只要他一离开职位或离开组织，这个气球就会泄气。在改进流程得以持续的每一家公司，拥护六西格玛已经成为公司领导层文化的一部分。例如，许多通用电气公司前高管到其他公司担任领导职位时，都启动了六西格玛活动。 ● 对实施改进的所作所为进行说明（真诚地）。领导者常常把承诺只局限在向他人保证实施变革上。而这项原则将会增加我们的信誉度，并有助于确保对同样需要调查和改善的领导/管理系统予以重视。 17.领导者应该： ● 要求/鼓励为每项改进活动都建立一套健全的“基准”。除非我们了解改进活动的起始情况，否则就不可能看到进步。 ● 既接受看得见的成就，也认可软性成果。某些最有意义的改进却很难用金钱进行量化（比如，把引进新产品的时间周期缩短了数周）。但是，以实施和合理的假设为依据的估测也还可以接受。 ● 涵盖一些对公司文化或氛围进行衡量的指标（例如定期进行员工调研）以及顾客评价指标（例如满意度或“净推荐值”等评估系数），以此来获知公司付出的努力所带来的比较不容易直接衡量的改变。 ● 关注小型胜利并进行庆祝。在通往改进的旅程中，通常既与我们做什么有关，也与我们学到什么有关，尤其是在早期阶段。即便是项目的失败也会带来启发，因此需要鼓励大家从中吸取教训并吃一堑长一智。 ● 面对现实，既期望取得巨大成功，也期望获得小的成功。早期的某些咨询师荒唐地宣称“平均每个黑带项目产生25万美元的节约”并以此来推销六西格玛。没想到的是，某些公司的高管们竟然认可这些数字，全然不顾这些预测的基础是对具体业务所面临的问题一无所知。同样，咨询师们所采用的平均数指标也是个糟糕的指标类型。想要知道究竟能够取得哪些成果，唯一途径就是花时间和精力对公司自身的流程和运营情况进行研究。通常都会经历许多中小规模成果的项目，如果运气好的话，还会有一些重大项目。 18.六西格玛实施角色与架构 领导团队的各种关键职责 ■ 设置六西格玛活动中的各种角色和基本架构 ■ 选择具体的项目并分配资源 ■ 定期审核各个项目的进度并提供想法和帮助（例如避免项目重叠） ■ 担任六西格玛项目的支持者 ■ 帮助量化六西格玛活动对公司财务效益所产生的影响 ■ 对工作进度进行评估并找出其中的优势与不足（也就是避免产生自满情绪） ■ 在适当的情况下，在组织、关键供应商或客户中分享各种最佳的实践经验 ■ 在团队遇到各种阻碍时，充当障碍清除人 ■ 把经验教训应用到个人的管理风格中 改进活动的支持者或督导所担负的各项关键职责 ■ 为其所负责的改进项目设定大致目标并予以保持，包括建立项目合理性依据，并确保项目目标与业务重点保持一致 ■ 必要时对项目方向或范围的改变给予指导或批准 ■ 为项目寻找（并争取）各种资源 ■ 在领导团队面前代表项目团队并充当项目团队的拥护者 ■ 帮助调解项目团队之间或项目团队与团队以外人员之间所出现的各种问题或交叉重叠 ■ 与流程所有者一起合作，以确保改进项目结束时的顺利交接 ■ 将获得的流程改进知识应用于各种管理工作 六西格玛/持续改进负责人的各项关键职责 ■ 协助领导者开展各项活动，包括沟通、项目选择以及项目审核 ■ 发觉与/或推荐个人/团体，以便配齐各种关键角色，还包括协助获得外部咨询及培训支持 ■ 拟定并实施培训计划，包括课程的选择、时间安排以及后勤组织工作 ■ 帮助支持者履行他们作为团队后盾、倡导者及吹鼓手的角色 ■ 对整体进展情况进行记录并摆平各种需要引起注意的问题 ■ 为了整个活动而实施内部宣传计划 ■ 确保整个组织所采用方法的一致性，同时帮助每个团体对培训、结构体系以及流程做出调整，以便满足各个团体自己的要求 ■ 对整体影响进行评估，既包括项目本身所产生的影响（改善活动的投入回报），也包括文化层面的影响（六西格玛实践与日常工作结合得怎么样） 改进活动指导人员的各项关键职责 ■ 帮助确保对改进机会进行明确的界定且范围合理 ■ 与项目支持者及领导团队进行沟通并提供反馈 ■ 为项目建立明确的计划并适时进行修订，力争及时取得成果 ■ 为变革管理和团队合作提供支持，并解决组织中来自员工的抵触或配合不足 ■ 估计潜在的成果并对实际成果进行验证（消除的缺陷数、节省的资金，等等） ■ 就采用什么工具，什么时间以及怎样使用工具这些问题，为项目负责人和项目团队提供指导 ■ 解决团队成员之间的分歧、冲突以及其他各种问题 ■ 收集与团队活动有关的数据并进行分析 ■ 帮助团队宣传他们的胜利并实施庆祝 六西格玛团队负责人或项目组长的各项主要职责 ■ 与项目支持者一起对项目的合理性进行审核/澄清 ■ 制订项目章程与实施计划并进行更新 ■ 选择或帮助进行选择项目团队成员 ■ 确定并寻求各种资源及信息 ■ 确定并帮助他人采用合适的六西格玛工具，也包括团队管理及会议管理技巧 ■ 维护项目进度安排并保持朝着最终解决方案与结果推进 ■ 与职能部门的管理者以及/或者流程所有者一起合作，在新方案或新流程转移至日常运营的过程中提供支持 ■ 对项目最终结果进行记录并创建项目情节概要报告 19.挑选六西格玛团队成员时需要提出的问题 ■ 谁最了解将要改进的流程以及/或者谁对公司与客户之间的接触最知情？ ■ 谁最了解问题以及/或者拥有获取数据的最好方式？ ■ 整个项目的开展过程中都需要哪些关键技能或思考角度？ ■ 哪些团体或职能部门受项目的影响最直接？ ■ 可能需要在多大程度上代表管理/监督/一线人员？ ■ 在项目过程中，哪些技能、职能部门或组织层级可以根据需要而获得？ 20.六西格玛实施培训 21.确定可能的六西格玛项目时需要提出的关键问题 ■ 公司在满足客户需求方面所存在的不足在哪里？ ■ 我们在哪些方面落后于竞争对手？ ■ 市场将会如何发展？为了适应这种发展，我们是否已经准备妥当？ ■ 顾客即将提出哪些新的要求？ ■ 公司本身与公司的战略目标之间存在着哪些障碍？ ■ 我们需要对哪些新收购的业务进行整合，以便使它们盈利并与公司所追求的市场形象保持一致？ ■ 为了更好地向顾客和股东提供价值，我们希望进入哪些地理区域，推出哪些新产品或者发展哪些其他的能力？ ■ 哪些重大的延误减缓了公司流程的速度？ ■ 大量的缺陷以及/或者返工出现在什么地方？ ■ 哪些地方的不良质量成本（COPQ）在上升？ ■ 公司员工或管理者们提出了哪些担忧或想法？ 22.六西格玛项目选择可能采用的判断标准 ■ 各种成果或业务收益 ● 对外部客户及需求的影响。问题/机会对于公司的付费客户或关键的外部受众（例如股东、监管机构、供应链合作伙伴）有多重要？或者其将会怎样从中受益？ ● 对业务战略及竞争地位的影响。潜在的项目对于帮助我们实现公司的业务愿景，实施市场战略或改善公司的竞争地位有什么价值？ ● 对核心竞争力的影响。潜在的六西格玛项目将对业务核心竞争力的组合与能力产生怎样的影响？（是否涉及提高某个核心竞争力或摆脱某项不再被视为关键内部技能的活动？） ● 财务影响（例如成本降低、效率提升、销售增长，赢得市场份额）。短期财务收益可能是多少？长期的呢？我们对这些数字预估的准确度有多高（谨防偏离事实而夸大潜在的获益）？ ● 紧迫性。有多少时间可供我们用来解决这个问题或把握这个机会？（注意：紧迫性与影响程度截然不同，一个小的问题可能会很紧急，而某个巨大的问题也许会留给我们很长的时间去解决。） ● 趋势。随着时间的推移，问题、麻烦或机会是不是变得越来越大或越来越小？如果不采取行动，会发生什么事情？ ● 先后次序或依赖性。其他可能的项目或机会是否依赖于这个问题的首先解决？对该问题的处理是否取决于其他问题的首先解决？ ■ 可行性 ● 需要的资源。该项目可能会需要多少人员、时间和资金？ ● 具备专门的技术。这个项目需要哪些知识或专门技能？我们是否具备这些知识或技能而且其触手可得？ ● 复杂程度。针对改进方案的形成过程，预计其复杂程度或难度有多大？同样，方案实施过程的复杂程度或难度又有多大？ ● 成功的可能性。根据我们的了解，项目成功的可能性有多大（在一个合理的时间范围之内）？ ● 支持程度或认可程度。预计能够获得多少来自组织内部关键团队对这个项目所提供的支持？我们能否使该项目的开展成为一个不错的案例？ ■ 组织层面上的影响 ● 知识上的收获。通过这个项目，我们可能会获得与公司业务、客户、流程以及/或者六西格玛体系有关的哪些新知识？ ● 跨部门合作方面的好处。该项目在多大程度上有助于打破组织内不同团体之间的各种壁垒，并建立更好的全流程管理？ 23.选择项目时所“提倡的与避免的”行为 ■ 提倡——根据确切的标准对公司的改善项目进行选择。 ● 在结果、可行性以及对组织的影响之间保持平衡。有效的项目选择可能会是获得早期成功的一项关键。 ■ 提倡——在提升效率/降低成本与关注外部顾客价值的项目之间取得平衡。 ● 以客户为重点这一主题是六西格玛优势的来源。把精力投入到短期受益中只会传递错误的信号并降低提高客户满意度和忠诚度的概率。 ■ 提倡——针对与项目改善团队之间的有效交接做好准备。 ● 通过类似于项目合理性依据这类技巧对问题和目标进行明确的界定，能够赋予项目一个良好的开端。 ■ 避免——选择的项目数量过多。 ● 改进活动需要各个领导者及专家们照料与呵护，尤其是在开始阶段。因此要抵住诱惑，避免透支公司的资源和能力。 ■ 避免——产生解决全球饥饿问题的项目。 ● 比项目数量“过多”更常见的问题是项目“太大”。只要能够取得有意义的成果，迅速完成一个太小的项目要比某个太大的项目拖拖拉拉好几个月更合适。 ■ 避免——未能就所选择项目的原因进行解释。 ● 所有人都认为自己所遇到的问题需要得到优先解决。要想确保能够对我们所选择的项目提供支持，那就意味着需要为这些优先事项提供一个正当的合理性依据。 24.识别核心流程和关键客户时所“提倡的与避免的”行为清单 ■ 提倡——专注于为客户增加价值的活动 ● 你可以把辅助流程也纳入到这个过程中，但是必须清楚事物的优先次序，最重要的是改进那些能让业务成功的事物。 ■ 提倡——保持宏观的高度 ● 定义核心流程最大的好处之一就是能够获得业务全局观，一旦过多地专注于细枝末节，你就会失去这种全局观。 ■ 提倡——让各种不同的人员参与进来 ● 对跨部门流程进行描述需要各个部门的参与。好好利用这个机会重新观察业务单元是如何运行的。 ■ 避免——在流程中增加过多的输入项和输出项 ● 只有在极少数情况下才需要较多的关键输入项或者关键输出项的数量超过1～3个。 ■ 避免——认定核心流程是不能改变的 ● 市场竞争及客户不断变化的需求对组织变革提出了要求，而六西格玛体系的关键就是通过发展技能及组织结构来支持变革，从而使业务取得更大的成功。 25.在定义顾客需求时所“提倡的与避免的”行为清单 ■ 提倡——建立一套全面的体系，用以收集并利用顾客及市场输入的信息。 ● 外部数据是满足现有客户以及赢得新客户的关键，同时也是公司能够看到正在发生的变化的关键。调整好公司的“听力”，倾听客户的呼声！ ■ 提倡——对服务需求和输出项需求给予同等的关注。 ● 产品达到六西格玛水平，但服务和客户关系却很差劲，这样的公司或许可以生存，但也只能幸存到顾客找到替代者之前。 ■ 提倡——努力制定清晰的、看得见的、有相关意义的需求描述。 ● 即使最开始的需求含糊不清，但公司在建立清晰、可衡量的需求的过程中所学到的知识与规则，对真正地了解顾客并评估公司的绩效表现非常关键。 ■ 避免——忽视与顾客真正的需求有关的新信息。 ● 来自顾客的数据可能与公司一直相信的事物相矛盾。在这一点上，公司及个人常常会否认、拒绝承认已有的假设是错误的或者不再有效。对数据进行质疑这个行为本身没错，但是，不要仅仅因为数据与假设发生冲突就忽略数据。 ■ 避免——突然地让大家对新确定的需求负责。 ● 如果对顾客要求的最新认识显示公司目前所提供的产品或服务与顾客需求之间存在差距，在没有对改变流程的方式进行研究之前，还要避免给员工施压要求他们“做得更好”。 ■ 避免——把新的需求变成新的思维定式。 ● 时刻关注顾客需求的变化。一旦顾客新的呼声显示有必要，针对重新定义绩效标准需要实施的评估以及执行机制制订相应的计划。 ■ 避免——未能针对顾客需求对绩效表现进行测量和跟踪。 ● 更好地理解并定义顾客需求，是下一个重要问题的关键前奏：我们在满足这些需求方面表现得怎么样？ 26.针对顾客需求对组织的表现进行测量时需要提出的关键问题。 ■ 选择测量对象： ● 我们试图回答关键的问题是什么？ ● 哪些数据会为我们提供答案？ ● 针对顾客的需求，哪些输出项或者服务要求将最有助于我们对绩效表现进行测量？ ● 哪些上游的因素可以帮助提醒我们对随后可能发生的各种问题保持警惕？ ● 我们将会怎样呈现、分析并使用测量结果？ ■ 制定操作性定义： ● 怎样才能够清楚地描述我们正设法进行跟踪或者清点的因素/事物？ ● 假如由不同的人员收集数据，他们会以同样的方式对事物进行解读吗？ ● 为了确保无懈可击，怎样对我们所制定的各种操作性定义进行测试？ ■ 确定数据来源： ● 为了提供测量结果，我们可以在哪里获得数据或观察到数据？ ● 以往的经验（或者历史数据）是否仍然有效？ ● 想要获取公司信息系统中的数据是否容易，而且数据的格式是否有效？ ● 如果采集新的数据，我们是否能够负担得起（时间、资金、干扰）？ ■ 制定数据收集及抽样计划： ● 由谁负责收集或整理数据？ ● 为了获得数据并进行整理，他们需要哪些表格或工具？ ● 为了能够有效地分析数据，我们还需要其他哪些信息？ ● 为了得到准确的测量，我们需要多少个观测值或物品？ ● 我们需要间隔多久进行一次测量？ ● 怎样才能够确保我们所得到的数据具有代表性？ ■ 实施测量并对其加以改良： ● 在转入全面正式实施之前，我们是否能够对测量指标进行测试？ ● 怎样对数据收集人员进行培训？ ● 怎样对数据收集过程实施监控？ ● 可能会出现哪些问题（或者已经出现了）？针对这些问题，我们可以采取哪些措施？ ● 我将对下一次测量做出哪些改变？ 27.六西格玛测量阶段所“提倡的与避免的”行为 ■ 提倡——根据公司的资源情况而设定测量的优先次序。 ● 如果公司能够负担得起并掌握了对全部核心流程开展评价的诀窍，那么就大胆地开始吧。然而绝大多数公司的资源都是有限的，因此，在大多数的情况下，我们应该对目标测量区域进行挑选，确保得到的知识最有帮助并切实能够获取知识。 ■ 提倡——除了对各输出项进行测量以外，还要想办法对服务实施评价。 ● 为了简单起见，我们所进行的讨论以及各个例子都更侧重于那些与输出项有关的评价指标。在帮助大家确定改进项目的过程中，对重要服务方面的绩效表现及缺陷实施评价或许同样有用。 ■ 提倡——对测量体系本身实施持续改善。 ● 拥有合理的业务测量体系并不容易。在各种评价过程中，人员方面的重要性和挑战同技术层面的一样。在大家及大家所在的组织在测量方面变得更加娴熟的过程中，难免会犯错误，准备好从中汲取教训。 ■ 提倡——放弃各种不需要的或者没用的评价。 ● 假如无法为保留某项评价指标提出合理的理由，那就放弃这项评价。只要一不留神，就会出现一种与测量有关的官僚主义，试图对所有的评价指标进行保护，然后目标就变成了“为了测量而测量”。 ■ 避免——使用各种西格玛或精益评价指标，如果他们并不能增加价值的话。 ● 某些组织把对六西格玛评价指标的运用作为建立统一且易于理解的绩效表现指标的一种有效方式，采取措施对其进行适应并持续地加以运用。但很多组织之所以这么做，却仅仅只是因为其被认为是取得成功的一项必要条件，而实则不然。因此，请大家谨慎地采用各种新的测量方法，并且只有在真正需要的时候才开始采用新的测量方法。 ■ 避免——指望数据一定能够证实我们的各种假设。 ● 人们往往会发现收集到的基准数据与他们所认为的情况正好一致。然而，各种测量结果让人大吃一惊的情形也屡见不鲜。一旦出现这种情况，予以重视。如果需要的话，进行更深入地研究，不要认为“不可能”出现这种数据而对其置之不理。 28.六西格玛项目定义阶段所“提倡的与避免的”行为 ■ 提倡——对问题的描述尽量具体并以事实为依据。 ● 专注于观察到并经过确认的事实，而不是怀疑或假设。 ■ 提倡——利用项目章程确定方向并使大家对问题、目标以及项目指标取得一致意见。 ● 尽早同团队及项目资助人一起花时间解决大家对项目存在的疑问及不确定性，有助于使项目进展的道路更加畅通。 ■ 提倡——让项目章程“引人注目”并在必要时进行修订。 ● 项目章程是使一切都保持专注的工具，是需要维护的“有生命的文档”。 ■ 提倡——倾听顾客的声音。 ● 六西格玛改进都是以客户为重点的。即使是进行提高效率的项目，也需要密切注意其在价值及其他方面对顾客所产生的影响。 ■ 避免——说出所怀疑的原因，或者把问题的责任归咎于某些个人或部门。 ● 六西格玛改进的一个秘诀就是假设不知道问题产生的原因，即便是我们有各种各样的猜测。 ■ 避免——过度宣扬最初的项目目标。 ● 既然宏伟的目标不会导致大家产生错误的期望，设置有野心的项目目标没什么不妥。 ■ 避免——在项目章程上过度“咬文嚼字”。 ● 这个说起来容易做起来难，因为人们都希望在这些内容上的文字表达“恰到好处”。然而，如果花太多功夫，就会磨灭大家的热情和承诺。 ■ 避免——深陷于流程的细节。 ● 对流程有一个基本的宏观了解是关键，通常在项目的开始阶段这也就足够了。只有在额外信息会立刻有用时，才需要准备详细的流程图。 29.项目定义阶段检查清单 ■ 使用说明： 如果对每个问题的回答都是“是”，那么项目就具备了一个良好的开端并已经准备好可以进入DMAIC项目流程的测量阶段了。 ■ 项目团队已经…… ①确认项目是对公司有意义的改进活动优先项，并且取得了业务领导者们的支持。 ②提供（或起草）了一份简要的项目基本原理解释，就项目对顾客、利润可能产生的影响及其与公司业务优势之间的关系做出说明。 ③用两到三句话对问题做出描述（问题描述）并得到了大家的认可，而且描述只专注于问题产生现象（不不是原因或解决方案）。 ④有了项目目标陈述，该描述确定了我们在项目中想要取得的成果，并且有一个可以度量的目标（或为随后添加该目标预留了空位）。在项目目标陈述中没有就解决方案给出任何提议。 ⑤准备好了DMAIC项目章程的其他关键元素，包括项目假设及前提条件清单、项目参与者及相应的角色、最初的项目计划和明细进度表，以及项目所涉及的流程的范围。 ⑥把项目章程交由项目支助者进行审核，并确认取得了他的/她的支持。 ⑦确定了将要实施改进的流程的主要顾客及关键需求，并就项目所涉及的区域绘制了SIPOC示意图。 ⑧针对预期流程中一开始就要实施测量的区域，绘制了相应的详细流程图。 30.六西格玛项目测量阶段所“提倡的与避免的”行为 ■ 提倡——在输出项与输入项/过程之间的维持平衡。 ● 即使项目关注的重点是提升流程的效率，也要确保跟踪项目对客户以及最终产品/服务所产生的影响。 ■ 提倡——利用测量指标来缩小问题的范围。 ● 尽量找出问题中最重要的部分，这样项目分析和解决方案将会有很强的针对性。 ■ 提倡——提前考虑好将来想要对什么进行分析。 ● 通过收集有助于发现根本原因的事实，尽量较少反复地进行数据采集的次数。 ■ 避免——试图做得太多。 ● 尽管很想尽快跳到项目分析阶段，但也不要贪心并试图一次测量过多的事物。专注于那些我们坚信会用得着、并且能够在合理的时间内（根据经验，1周至1个月的时间比较合理）测量完毕的指标上。 ■ 避免——跳过测量阶段里的关键步骤。 ● 为了避免收集到的数据没有价值以及进行令人沮丧的再度测量，在建立项目指标的操作定义，制订抽样计划，设计数据采集表格等活动上要投入时间，并且在指标启用之前对其进行实地检验。 31.项目测量阶段检查清单 ■ 使用说明： 如果对每个问题的回答都是“是”，那么项目的测量就没问题了并已经准备好可以进入DMAIC项目流程的分析阶段了。 ■ 项目团队已经…… ①就项目所涉及的问题和流程确定了需要进一步了解的情况，并且知道在哪里可以找到答案。 ②已经确定了将要收集数据的指标类型，并且保持有效性/效率指标与输入项/过程/输出项之间的平衡。 ③针对将要衡量的事物或特性制订了清晰、明确的操作定义。 ④针对上述操作定义的理解情况在其他员工那里进行了实地测试，以确保大家能够对这些操作定义有清晰且连续一致的理解。 ⑤在采集新数据与利用公司已经收集到的现成数据之间做出明确、合理的选择。 ⑥针对需要确定的分层因素做出了明确说明，这些分层因素将有助于随后的数据分析工作。 ⑦设计了容易使用并能提供完整一致数据的数据收集表格或检查记录表，并对表格的使用情况进了行实地检验。 ⑧为确保抽样能够有效地代表所衡量的过程而确定了合理的样本量、样本子组内的样品个数以及抽样频率。 ⑨对测量系统进行了准备和检查，包括培训数据收集人员以及评估数据收集过程的稳定性。 ⑩利用数据得出了流程绩效指标的基准，包括产量和不合格品比例。 32.六西格玛项目分析阶段所“提倡的与避免的”行为 ■ 提倡——认真地说明项目所怀疑的原因（也就是各种假设）。 ● 避免对怀疑原因的描述含糊不清或过于简单（比如培训不好、不合格的零部件）。概括性的原因描述不仅仅令人难以明白，也很难被证明是错误的。更确切地说，对我们所怀疑的因素，以及为什么我们认为问题是由这些因素所导致的要有一个明确的解释。 ■ 提倡——对假设保持怀疑态度。 ● 真正的原因应该与数据及流程相吻合。如果分析结果不是这样的，抵制让数据牵强附会于原因的这种诱惑。取而代之的，则考虑是否可能还包括其他什么原因。 ■ 提倡——运用常识和创造力。 ● 统计技术有其相应的角色，但其重要性并没有后面这些能力的重要性那么大。提出到位的问题，把握规律与趋势以及通过逻辑推理对原因猜测进行挑战，发挥这些能力的都可以采用某些创造性思维。 ■ 避免——分析过度。 ● 分析的深度和范围程度应该根据风险与收益进行调整。 ■ 避免——分析不足。 ● 走太多的捷径或缺乏对流程的理解，会导致我们制定的解决方案不是忽略了根本原因，就是在解决问题的同时又制造了其他新的问题。如果我们的确真正地了解流程以及问题所在，就可以开始制定解决方案了。否则，就应该考虑开展更多的调查。 33.项目分析阶段检查清单 ■ 使用说明： 如果对第5项或第7项的回答是“是”，并且已经完成了很多其他各项中所描述的任务，那么准备好转入DMAIC项目改进阶段的时机已经成熟了。 ■ 项目团队已经…… ①对流程进行了研究，并确定了可能会导致问题的瓶颈、脱节及多余的环节。 ②实施了价值分析和时间周期分析，找到了这样的区域：公司在这些区域的工作上投入时间和资源，而这些工作对于顾客来说却无关紧要。 ③对流程数据及其绩效数据进行了分析，借此来帮助我们对问题实施分层分析、了解出现变异的原因并确定可能的根本原因。 ④就项目是应该专注于流程设计或再设计、还是流程改进实施了评估，并让项目资助人对项目团队的决定进行了确认。 ■ 针对流程设计/再设计 ⑤确保大家都了解流程中的关键工作活动，以便为了充分有效地满足顾客的要求而开始建立新的流程。 ⑥制定了根本原因假设对正在解决的问题进行解释。 ⑦对根本原因假设进行了调查和确认，因此大家对发现问题的一个或多个少数关键的根本原因充满信心。 34.六西格玛项目改进阶段所“提倡的与避免的”行为 ■ 提倡——寻找真正创新的解决方案。 ● 每个六西格玛项目都是把业务表现提升到一个新水平的机会。尽管能够产生指数级改进的方法通常都是流程设计/再设计，但是任何改进方案也都有可能是一记本垒打（漂亮的一击）。 ■ 提倡——确保解决方案的目的性。 ● 始终将项目目标牢记在心。警惕头脑风暴过程中产生冲动并形成导致其他变革的解决方案，而这些变革却并不能对项目团队要解决的问题产生直接的影响。 ■ 提倡——积极主动并仔细地制定规划。 ● 仓促地实施解决方案会削弱大家所付出的努力。流程都很难被改变，而且人都是习惯于固有事物的事物。在采用任何的解决方案时，我们必须意识到只有第一次就把事情做好才能让大家接受解决方案。 ■ 提倡——密切地注意变革管理。 ● 截至改进小组和公司领导们准备好实施某项解决方案时，他们对问题或流程都已经完全熟悉了，甚至于都感到厌倦了。但是，请记住，对于其他大多数人来说，通常他们才刚刚开始对变革的必要性进行了解。我们应该在方案实施之前努力争取得到相应的支持，而且，现在也是时候更加专注于取得大家的认可并帮助他们度过这个转变阶段了。 ■ 避免——急于进行全面实施。 ● 未能有效地管理风险并在实施过程中错失学习的机会将会导致彻底的失败。找出对变革进行测试或试点的方法，这样我们就可以对结果实施评估、确定并解决方案中所存在的漏洞，并在从事和管理相关工作的人员中树立信心。我们可以从小的挫折中恢复并应对一定限度范围之内的问题。但是，如果解决方案对组织产生了适得其反的效果，我们可能会无法恢复元气了。 ■ 避免——忽略对指标的测量。 ● 各种评价指标帮助我们了解哪些措施在发挥作用、哪些措施没起作用，指标能够证明项目所取得的成果，并有力地说服其他人：这些改进措施，真的很棒！没有评价指标，项目成果只能是大家听到的一些传闻，而且项目成功与否则取决于人们主观的看法。 ■ 避免——忽略对成功进行庆祝。 ● 成功的改进会令人激动。当改进措施发挥作用时，分享并享受这些成功。同时请读者们记住：小小的收获也是胜利！ 35.项目改进阶段检查清单 ■ 使用说明： 如果对每个问题的回答都是“是”，改进措施就取得了成功，并且项目也已经准备好了就项目流程/解决方案的“控制”而制定相应的规划。 ■ 项目团队已经…… ①就潜在的解决方案列出一张包含各种创新性的点子清单。 ②采用各种缩减和筛选技巧进一步形成各种潜在的解决方案并判定是否符合要求。 ③至少推荐了两种可能的改进措施，并建立了相应的方案陈述。 ④根据成功的标准对最终采取的解决方案做出了选择。 ⑤同项目资助者对解决方案进行了确认，得到认可并获准实施解决方案。 ⑥为解决方案的试点和测试工作制定了相应的规划，内容包括试点策略、行动计划、结果评估、进度明细，等等。 ⑦对试点的结果进行了评估，并且确认能够取得项目目标陈述中所定义的成果。 ⑧根据在试点过程中所取得的经验教训对解决方案进行完善并实施。 ⑨就解决方案及完善措施的全面实施制定了相应的规划并进行落实。 ⑩对项目解决方案可能导致的问题和意想不到的后果做出了考虑，并制定了相应的预防措施和应急预案。 36.实施业务流程设计会再设计时要提出的关键问题 ■ 流程设计所涉及的业务活动的范围或程度是什么？ ■ 新流程必需能够实现的关键输出项、对输出项的要求以及服务需求是什么？未来流程应该满足哪些新的标准？ ■ 哪些内部绩效目标是新流程成功的关键（例如速度、成本、使用方便、灵活性，等等）？ ■ 新的工作流程和职责可能是什么样的？怎样能够对首次的再设计加以提高？ ■ 怎样对新的工作流程进行测试、完善并实施切换？ ■ 怎样对实质性的重大变革所对组织所产生的影响进行管控？如何完成这项工作？ 37.六西格玛流程设计/再设计项目定义阶段所“提倡的与避免的”行为 ■ 提倡——对成果、收益和改进范围存在远大的抱负。 ● 充满热情和雄心壮志的人往往会不顾阻力的存在，更有创造力和更加坚韧不拔。流程设计团队的成员需要把自己视为变革的代言人。 ■ 提倡——对机会和风险进行权衡，确定一个合理的项目范围。 ● 虽然范围越大收获越多，但项目的复杂程度也相应地急剧增加。在项目期间根据需要对范围进行调整。 ■ 避免——假设输出项和要求是静态不变的。 ● 把设计/再设计当作是建立新标准，甚至是对提供给客户的解决方案进行改变的一次机遇。 ■ 避免——在变革准备工作方面被动地等待。 ● 变革管理规划应该是设计/再设计团队与项目支持者及团队组长一起合作所开展的最初工作的一部分。 38.六西格玛流程设计/再设计项目测量阶段所“提倡的与避免的”行为 ■ 提倡——针对流程全部的关键要求都拥有严谨的基础表现评价。 ● 当我们对项目成果进行确认并跟踪新流程的绩效表现时，我们需要将其与基础数据进行对比。 ■ 提倡——同时在流程内部及组织之外，对有助于我们识别再设计机会的那些信息进行搜索。 ● 这里的意图是找出产生较好绩效表现的途径，评价指标能够在这方面予以帮助。 ■ 避免——搜索与根本原因有关的数据，而计划却是对流程进行重新设计。 ● 各种不必要的评价不仅会浪费我们的时间，太多关于当前流程的数据也会使大家不堪重负，从而限制了我们的创造力。 39.六西格玛流程设计/再设计项目分析阶段所“提倡的与避免的”行为 ■ 提倡——利用流程分析对再设计活动获益的潜在可能性进行澄清。 ● 寻找数据来支持我们的结论：实施再设计活动很有必要，而且也是有助于我们实现目标的切实可行的方法。 ■ 提倡——随时准备根据我们所获知的信息对计划进行修改。 ● 例如，如果我们发现某个单独的解决方案就能取得巨大的收获，并不需要进行彻底的再设计，那么就改变工作重点。如果不需要，那就不要开展再设计工作。 ■ 避免——着手对每个问题都进行详细的分析。 ● 保持视野开阔。对具体问题研究得越深入，可能就越难在不受各种根深蒂固的条条框框的影响下实施再设计工作。 40.流程设计/再设计项目改进阶段的总体步骤 41.流程设计中的基本要素 当团队开始着手建立一个全新的流程时，检查所有基本要素是否到位尤为重要。我们将在下面几个段落中对这些要素进行描述，虽然其中某些是常识，但其他还有一些要素或许并不那么显而易见了。 ● 清楚明确的目的、目标以及/或者愿景。这些均有助于团队了解公司希望新的流程朝哪个方向发展。作为指路明灯，它们就像远处机场所矗立的白绿相间的信号灯一样。 ● 清晰的流程范围。如果对流程/项目的范围进行任何明显的改变，都应该经过支持者以及/或者业务领导者的审核。 ● 改变各种规则的意愿。不幸的是，新流程设计思路的障碍常常是，对如何或应该如何完成工作所存在的各种下意识的想当然或信念。可以通过团队以及那些即将与新流程为伍的同事们协调一致的努力，去克服各种陈旧过时的想当然。 ● 创造性思维。有能力想象并找出取得全新绩效水平的方法扮演着一个重要的角色。能够创造性地借鉴来自于各个不同组织中的最佳实践，也同样如此。 ● 技术/实施方面的知识。随着各种想法逐步变得清晰起来，能够对各种想法的实用性进行评价并使其成为现实，则需要更高的本领。 ● 考核/运行标准。如果再设计活动的目标类似于机场的灯塔，那么对新流程而言，考核标准以及运行标准就像是机场跑道上的指示灯：指引大家走向正确的道路以便顺利着陆。提前明确这些标准，通过提供各种指导准则、并同时确保有合理的方法用于想法评价，实际上能够帮助使人们更具有创造性。 ● 时间。引用托马斯·潘恩（Thomas Paine）的一句名言：“时间，而非说理，会使更多的人转变观念。”有时间进行思考并适应各种新的手段，就创造力以及取得大家的认同而言，是必不可少的。 ● 信任。信任是流程设计活动取得成功的一项关键原则及要素。举例来说，流程中之所以存在许多非增值活动，只是因为员工有出现工作失误的可能性，而我们又不相信员工不会犯错而已。但是，流程能够顺利进行的一项基本前提就是：如果了解我们对他们的要求，得到相应的支持并具备合适的技能，人们就能够把工作做好。 42.最终流程的全面推广 如果取得一次试点的成功之后就变得过于自信，这将是一个巨大的错误。相对于真实的环境，试点通常都是在更加受控的情形下进行的，需要管理的变化因素以及涉及的人员都比较少。在新流程从测试阶段向最终全面推广的转换过程中，几乎必然会出现其他各种问题。成功地启用一个经过重新设计的流程需要一些至关重要的因素，其中包括： ● 培训。要想打破旧习惯，人们需要学习新方法。 ● 文件编制。关于如何实施具体工作的参考资料、对常见问题的解答以及流程示意图等，都很重要。 ● 解决问题。对于可能出现的问题由谁去处理，职责要清楚。 ● 绩效管理。留意是否有必要/机会对岗位职责描述、激励措施以及绩效评估标准进行修改。 ● 测量。对改进结果需要加以记录。 43.六西格玛流程设计/再设计项目改进阶段所“提倡的与避免的”行为 ■ 提倡——把注意力集中在寻找流程运行的新方式上。 ● 设法找出支配当前流程的各种规则或假设，并提出问题：“这些规则或假设是否还成立？为什么？我们怎样才能够使其不再成立？” ■ 提倡——设定绩效标准，借此对设计进行分析。 ● 为团队提供一套体系，针对流程的实际可操作性对他们的创造性想法进行评估。 ■ 提倡——反复地进行流程改良和提高。 ● 收集反馈意见、采用各种模拟、开展流程演练，并不断增加内容细节。 ■ 提倡——在得到保证的前提下，对流程的各个方面进行试点。 ● 这么做也许会花更长时间，但最重要的好处就是更加顺畅的最终实施。 ■ 避免——在停工的状态下开展试点。 ● 在各种不同条件下进行流程测试，包括当一切都忙得不可开交的时候。 ■ 避免——想当然地认为每个人都将喜欢新流程。 ● 哪怕只是无意中的反对，也终将会出现。从中学习并对其做出反应，但也要准备好在面对明显挑衅的时候，强化新规程的实施。 ■ 避免——把视线从流程上转移开来。 ● 除非出现问题，并且大家也为问题的发生做好了准备。至少从头到尾始终对一个流程循环保持警惕。准备向控制阶段过渡。 44.在日常持续的评价及控制过程中所“提倡的与避免的”行为 ■ 提倡——制定合理的文件以便为新流程提供支持。 ● 保持文件简单、清晰且容易使用，并针对文件的更新制定一套相应的规划。 ■ 提倡——针对流程绩效表现的监控，选定一套均衡的评价指标。 ● 着眼于各种结果、过程变量、客户需求及成本，避免只限于财务指标。 ■ 提倡——编写各种测量结果报告，要求能够简单快速地把数据转换为各种信息。 ● 相对于原始的文字及数据表格，采用各种曲线图和图形则更加可取。 ■ 提倡——针对流程中可能出现的各种问题，制定一套相应的行动措施。 ● 同在不知所措的情况下做出被动反应相比，按照预先规划好的有效方式做出积极响应要好得多。 ■ 避免——任由文件积满灰尘。 ● 针对文件的使用设计并找出各种办法，有助于确保文件保持随时更新，并防止流程又恢复到旧的坏习惯。 ■ 避免——漏掉流程图。 ● 如果想要对快速参考各种工作流程、客户/供货商关系以及实施测量的关键点进行研究，流程图是最好的工具。流程图的存在也使改变流程的过程变得更加容易。 45.项目控制阶段检查清单 ■ 使用说明： 如果对每个陈述的回答都是“是”，你就已经完成了DMAIC项目中的全部关键步骤，而且准备好了对改进所取得的成功进行庆祝并维持改进成果。 ■ 项目团队已经…… ①对各种结果数据进行了汇总，并确认改进活动已经达到了DMAIC团队章程中所确定的目标。 ②选定了日常的评价指标，以便对流程的表现及解决方案的持续有效性进行监控。 ③确定了该流程的过程记分卡中所采用的各种关键图表/曲线图。 ④为调整过的流程制订出了全部的必要文件，包括各种重要的作业程序和流程图。 ⑤确定了流程的所有者，他/她将接手解决方案并负责并负责对持续的运行进行管理。 ⑥（与流程的所有者一起）制定了流程管理图表，对各种要求、评价指标以及针对流程中所出现问题的反应应措施做出了详细说明。 ⑦准备了一套项目情节概要，记录了项目期间的团队工作以及收集到的数据。 ⑧把我们无法处理的其他问题/机会转交给高层管理者。 ⑨为项目团队所付出的辛苦工作及取得的圆满成就进行庆祝。 46.对六西格玛绩效进行管理时所“提倡的与避免的”行为 ■ 提倡——对流程改进及流程设计/再设计项目中的各种步骤和经验教训加以记录。 ● 项目情节概要将会有助于我们“推销”各种解决方案，并为将来的改进团队提供帮助。 ■ 提倡——形成一套完整的规划，以便对流程实施控制并维护取得的成果。 ● 对流程进行推销、记录、测量并积极响应是对成功加以巩固的基本要素，而且也是建立流程管理体系的重要信息来源。 ■ 提倡——认真仔细地确定组织中流程所有者的角色及职责。 ● 作为业务领域中新的参与者，流程所有者以及与其一道工作的人员需要对流程所有者一职的职能和目标有一个明确认识。 ■ 避免——在缺乏事先仔细考虑的情况下就开始实施流程管理。 ● 一下子就执行全面的流程管理可能并不明智。如果有必要的话，大家应该先尝试一下并从中进行学习（也就是对概念进行试点），以避免产生不必要的业务动荡。 ■ 避免——重蹈现有报告和文件的覆辙：制定各种流程报告及文件，最后又不能得到充分利用。 ● 首先把重点放在我们所知道的或其他需要的信息上，然后在必要时加以补充。 47.SPC及控制图的使用过程中所“提倡的与避免的”行为 ■ 提倡——及时采集数据、画图并进行检查。 ● 要想实现SPC的价值，关键就是获得问题或机会的早期预警。如果数据收集系统和报告过程要耗费数天或数周，或者根本没人理会这些信息，控制图就失去了其存在的意义，为什么还要浪费资源呢？ ■ 提倡——仔细选择测量指标并确定优先度。 ● 一两个真正有意义的控制图会是个巨大帮助。但是，如果同时建立10个或15个没什么重大意义的控制图，那就只能表示公司很快就会放弃对控制图的关心了。 ■ 提倡——设定报警信号并进行精密调整。 ● 利用对过程的了解来改善应对预案。在关键事件上所采取的行动越是及时、有效，就越有可能保持顾客和股东满意。 ■ 避免——过于频繁地重新计算控制限。 ● 由于是数据的函数，所以控制限几乎是一直在不断地调整，这一点会导致对警觉情形进行察觉变得更加困难。只有在过程出现了明确已知的改变之后才紧接着重新计算控制限，是最佳的方式。（在使用软件生成控制图并进行判异时，为了防止软件自动地重新计算控制限，大家要设定好自己的参数选择。） ■ 避免——认为采集到的数据是完美的。 ● 使用诸如Gage R&R（测量系统的重复性与重现性）方法，经常对搜集到数据的质量进行检查，这一点对于确保不是由于数据本身的问题而导致发出警报的信号非常重要。 48.实施统计学显著性检验时所“提倡的与避免的”行为 ■ 提倡——确保使用的数据是有效的。 ● 使用存在问题的数据进行统计学检验毫无意义，甚至很危险。例如，如果样本量太小，就会导致我们发现数据之间存在“显著性”差异，而这种显著性差异事实上却并不存在。 ■ 提倡——选择正确的检验类型。 ● 例如，如果数据是离散型的，就应该选择卡方检验。 ■ 避免——仅凭个人知识就对统计学分析做出直觉判断。 ● 把个人经验与统计学结合起来才具有意义。 ■ 避免——过早地认为自己是个专家。 ● 在使用这些工具的过程中，大量错综复杂的情况以及各种细微的差别会随之而来。在现实世界中，各种异常情况的出现实际上并不出人意料，因此，为了了解统计分析的前因后果，读者们可能需要积累更多的经验。 49.进行相关性和回归分析时所“提倡的与避免的”行为 ■ 提倡——确保采用配对的数据。 ● 能否实施相关性和回归分析取决于数据的收集及整理。如果各个因子之间的数值不匹配，哪怕是只有一条，我们都无法进行相关性分析。 ■ 提倡——利用相关系数和相关性百分比（r和r2）对用于绘制散点图的数据进行更好的理解。 ● 作为最简单的统计学指标之一，r和r2对于解释散点图上一大堆数据点将是一个巨大的帮助。 ■ 提倡——运用更高级的方法，在准备就绪时，对过程和产品中更多的知识进行了解。 ● 使用得当，相关性和回归能够显著地提升我们对业务偏差的理解：为什么会出现偏差、偏差是怎样产生的，以及如何控制业务中的偏差。 ■ 避免——把从数据中所得出的预测作为事实。 ● 在绝大多数情况下，回归分析是根据数据的趋势而得出预测，这就意味着可能仍然有许多我们所不了解的变异存在，并且可能会导致出现我们未曾预料到的结果。 ■ 避免——采用单一的方式对数据进行研究。 ● 如果我们所强烈怀疑的某个相关性并未显现出来，有可能是被掩盖起来了。在彻底得出不存在相互关系的结论之前，或许要考虑对数据进行分层或进一步收集更长时间跨度的数据。 ■ 避免——认为出现相关性就意味着存在因果关系。 ● 正如我们所讨论过的，两个看起来相互关联的事物之间可能根本就不存在因果关系，或许是其他某个事物正同时对两者产生影响。 相关系数。对用于绘制散点图的数据进行计算处理，就可以得出一个数字，记作r，告诉人们各个因子之间是否存在相关性以及相关性的强烈程度。相关系数r的大小范围是从-1到1，通常，当相关系数r小于-0.7或大于0.7时，就值得进一步进行认真的调查。（r为负数表示因子之间存在负相关性。） 相关性百分比。另一个数字r2之所以被许多人喜欢，是因为其反映了Y或因变量的变化中有多少或百分之多少看起来是由X因子所导致的。（只需要对r进行“平方”，我们就能得到r2）。例如，假设我们发现复印机维护时间间隔与复印缺陷之间存在着明显的正相关性，r值为0.72，因此r2=0.52，这意味着大概50%的缺陷增加与维护时间间隔相关。提醒广大读者，怎样理解r或r2并做出反应将取决于实施分析的目的以及数据的类型。 回归。尽管存在各种不同形式，但回归分析的重点都在于利用现有数据对未来的结果进行预测。最常见的就是适用于两个变量的线性回归（或简单的回归模型）。 50.使用实验设计时所“提倡的与避免的”行为 ■ 提倡——作好把DOE的概念应用于现实世界流程的准备。 ● 除了产品设计、工程以及生产制造以外，其他绝大多数业务活动都不适合在实验室进行。读者们可能需要在真实的人物身上进行实验（例如，试点一项新的解决方案）。 ■ 提倡——充分利用/使用各个实验的排列组合。 ● 通过以更少的实验产生更多的数据，DOE能够为我们节省大量的时间和资源。如果实施正确的话，就可以利用节省的时间去开展各种我们或许未曾考虑到的实验。 ■ 提倡——把对问题的预防纳入到DOE的计划中。 ● 如果在实验的进展中出现某种错误，后果是否会很严重？如果是，为了确保实验不会导致适得其反的效果，我们需要规划出各种预防措施以及应急预案。举例来说，可以在顾客身上试点某个解决方案，只是不要把公司与客户之间的业务往来置于过多的风险之中。 ■ 避免——未能考虑到各种各样的因子或影响因素。 ● 很多实验都是被各种未能预料到的变量所搅乱的。 ■ 避免——陷入实验中而止步不前。 ● 就像是在DMAIC的分析阶段中一样，我们可以不断地实施更多的测试并收集更多的数据。DOE只是个工具，而不是目的。 51.取得成功的关键 （1）把六西格玛改进活动同业务战略与优先事项联系起来 即使最初的努力只是致力于范围相当有限的各种问题上，但其对关键业务需求的影响也应该清楚明确。尽可能就项目及其他活动与公司的使命、客户、财务表现以及竞争力之间存在着怎样的联系进行说明。 （2）把六西格玛作为一种经过改良的方法进行管理 对于21世纪的成功组织来说，六西格玛的方法与工具很有意义。这些方法与工具是开明的公司和管理者所获得的经验教训的产物，能够用来解决由快速变化、激烈竞争以及日益挑剔的客户所带来的各种挑战。 （3）保持信息简单明确 小心不要让奇怪的术语和行话疏远大家，在六西格玛环境中，各种奇怪的术语及行话都会导致等级分化。尽管新词汇和新技巧明显是六西格玛准则中的一部分，但是对于每位员工来说，六西格玛体系的核心以及公司改进活动的愿景都应该容易被理解并且具有意义。 （4）形成公司自己通往六西格玛的途径 应该以对业务最有效的原则为基础确定所有的主题、优先事项、项目、培训以及组织架构。想想看：针对某种方法，一个死板的形式怎么可能会建立一个更加灵活、反应更积极的组织？ （5）致力于短期的结果 能够让组织更具有竞争力、更加盈利并且使客户更加忠诚和高兴，这就六西格玛力量的证明。制定并推进相应的计划，以便使一开始4～6个月中所取得的最初成果能够得以巩固。 （6）致力于长期的成长和发展 在努力争取获得早期成果的同时，还要认识到这些早期成果必须要为实现六西格玛的真正能力奠定基础：打造一家能够长期以客户为重点、反应更积极、适应能力更强并且更加成功的公司。 （7）宣传取得的成果，承认遇到的挫折，并从两者中汲取经验教训 不要指望（或断言）六西格玛工作在公司的开展会一帆风顺。既要认可取得的成功并进行庆祝，也要对各种挑战和失望给予同样的重视。随着活动的进展，随时准备对公司的六西格玛流程进行不断改良，甚至是重新设计。 （8）进行投资 没有时间、支援和资金的投入，公司业务中各种习惯以及现有流程将不会出现很大的改变。各种成果很可能会给投资带来快速的回报，但公司必须首先进行投资。 （9）聪明地使用六西格玛工具 在六西格玛体系中，没有单独某个工具或规范就能够提高利润或者让客户更加高兴。统计学可以解答各种问题，但不能提供优秀的服务。有创意的想法可以抓住潜在的可能性，但是如果没有各种流程来完善并实现这些想法，他们也仅仅只是各种幻想而已。组织在六西格玛上的成功将取决于其是否能够为了使成果最大化而正确地平衡全部方法的应用。而且，应该高度重视能够发挥作用的最简单工具的采用，而不是最复杂的工具。 （10）把客户、流程、数据以及创新与构建六西格玛体系关联在一起 在六西格玛方法中，这些核心要素被集中到一起。了解公司所面对的市场以及公司的运行状况，并能够利用创造力和各种措施来实现价值与绩效表现的最大化，从而形成一个强大的组合，使竞争对手的日常业务变得痛苦不堪。 （11）让高层领导承担职责并对最终结果负责 在组织、事业单元乃至部门的高级管理人员同意把改进作为其工作中不可分割的一部分进行推进之前，六西格玛行动真正的重要性就值得怀疑，而且行动背后的动力也会被削弱。为了达到目的，他们需要对自己的管理过程以及领导习惯进行检查与提升。 （12）让学习成为一项持续的活动 短短数月的培训，无论怎么强化，也无法巩固对六西格玛进行维持所需要的全部新知识和新技能。 |
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1.六西格玛是一个更加重要的基本变革，因为其会影响到业务如何运行。
